区域市场的深度开发和管理.ppt

区域市场的深度开发与管理,内容提要,区域经理职责及角色转换新时期微观市场的差异管理者素质提升建立团队培养团队精神微观市场的开发微观市场的管理微观市场营销计划的制定,新时期微观市场的差异,用药的选择？进药环节？促销方式？拜访时间和地点？医生/科室/药剂科需求？,大,小,固定,灵活,内,外,如何面对新形势下微观市场,营销组合4P6P4P4C,PRODUCT-CUSTOMERPRICE-COSTPLACE-CONVINENCEPROMOTION-COMMUNICATION,管理者素质提升,1管理者的基本素质。2管理者的管理能力。区域管理，业务管理，人员管理，3管理者的自身素质。领导力，激励他人，团队精神培养，4微观市场开发及管理。5目标管理。设定，追踪，控制，,管理者的基本素质,管理理论。营销理论，销售管理，团队建设，财务基础知识，管理技巧。沟通，公关，辅导，计划，时间管理，统御能力。权威性，影响力，领导艺术，,如何皆定管理水平？,选拔合适之人，放之合适岗位，给于合适培训，给于充分指导，調动其积极性，放心放手“放权”。,Bestwaytomanagement,Gofaster,Bestwaytomanagement,Believeinthem.Encouragethem.SupporttothemTrustthem.,管理者的管理能力,区域管理市场分析，目标市场确定，市场策略，目标设定，通路建立，业务管理销售计划，销售动态，报告系统，客户档案，合同与发票，文件，人员管理招聘，培训，指导，评估，激励，团队精神，,管理者的自身素质,权威性领导艺术，影响力，,领导、管理、权力之间的关系,管理：Togettargetwith/andotherstogether.领导：Anyattempttoinfluenceothers.权力：Pertensialcapabilitytoinfluenceothers.个人权力、职位权力，,组织体系中相对下属的地位,通过识别和协调影响他人的能力,权力于领导风格,个人权力基础：洞察力、决策力、计划力、沟通力、协调力、影响力，自信、个人魅力，职位权力基础：决定权、用人权、授权、制定预算、助手、车、办公室，,微观市场的基本概念,市场？市场容量/潜力？市场增长趋势？市场机会？细分市场？消费者使用者决策者购买者,何谓团队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队（team）和群体（group）的区别,团队：成员间不相同互补，以任务为导向，积极合作，相同目标，强调整体群体：成员间可替换，强调个体,团队与团队精神的界定团队精神：团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,三个内容：（1）在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。（2）在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。（3）在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,团队的任务,（1）规划与实施方案（2）进行绩效管理（3）提高能力与绩效（4）进行团队边界管理，与外界取得协调（5）自身不能解决的问题提交更高层团队机构（6）帮助或影响更高层的决策,团队领导人的责任,（1）汇报和实施（2）管理与目标（3）迎接挑战，增强信心（4）交流与联系（5）教导和评估（6）革新与创新（7）解决问题（8）关心、支持和帮助（9）团队文化,团队成员的责任,（1）目标和完成实施（2）维护荣誉，保守机密（3）无法解决问题时寻求外界支持（4）与成员协作帮助，促进共识,营销团队构成的要素行为准则,书面的团队行为指南鼓励有益的行为，纠正有害的行为提高团队的自我管理、自我控制的能力促进团队的成长使之早日步入规范期,团队的凝聚力,相似的态度和目标共同度过的时间独立性和不同性抗威胁性规模的大小加入条件的严格奖励和合作的观念,团队建设的途径,人际关系角色界定价值观任务导向社会同一性,团队建设的误区,以对待一个人的方式对待团队过多的控制或放任自流有破坏组织结构的倾向不愿提供组织支持认为员工希望并擅长在团队工作,团队领导类型分析监督型领导,指挥员工解说决策训练个人独揽大权容忍冲突反抗变革,团队领导类型分析参与型领导,让员工参与征求意见做决策发挥个人表现协调群体合作解决冲突推动变革,团队领导类型分析团队型领导,建立信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策开拓团队才以能建立团队认同感充分利用成员差异预知并影响变革,高绩效营销团队的特征内部结构,共同愿景、共同目标与有效的策略高素质的成员高效的领导享受权利与承担义务高效的沟通,高绩效营销团队的特征外部环境,责任与权力激励与约束领导与支持与领导的融洽关系,团队需要什么支持,明确的目标适当的资源可靠的信息培训和教育定期反馈技术或方法支持,指导者的条件,工作的实力计划能力引发动机的能力深入了解毅力、热诚表现能力精神力量（所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为。因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。）,影响宏观市场因素,政策/法律/法规经济/人口/社会社会需求/消费需求,影响微观市场因素,社保招标价格管理规范渠道进药前进药后,问题讨论,新政策环境与市场形势给医药销售带来的机遇与挑战？(微观市场）,微观市场开发与管理,医药企业调整经营战略,全力支持、务必进入专人负责、专向管理、专门资料进入社保的品种大力促销进入社保的地区加强人力、物力、财力专业化促销队伍重点地区、重点医院促销明确的市场定位、产品定位A、B、C市场/产品策略积极快速、争取时间,医院用药选择及临床用药分析,医院用药选择原则一药多厂选择原则：质量、信誉、价格、服务、公平批发商选择原则：总代理或相对直接代理者优先素质要求、业绩表现*企业稳定情况,微观市场,微观市场分析,就是不断进行市场细分化直至消费者个体的过程细分市场的目的是为了寻找合适的销售目标让我们到有鱼的地方去钓鱼假设：只要有两个客户同时存在，他们的需求就有可能不同通过微观市场分析我们可以决定在资源有限的情况下首先满足谁？,研究微观市场的目的,从第一线取得精确的市场信息，以确保完善的促销活动的展开和资源的合理分配综合评价促销活动并跟踪销售工作的落实情况创立独特的信息系统以帮助次销售人员为每位不同的客户制定个体化的市场推广策略,微观市场学的概念,是一门目标市场学是由于客户所属不同的区域，不同人群，不同处方心理状况或者其他消费行为的差异而产生不同的需求，公司根据这种自由分类市场产生的市场需求的了解而针对性的制定市场推广策略的营销方式和过程。,微观市场基本概念,通过发现并满足客户的特定需求发挥其最大潜力把市场区隔极小化，根据其特点制定单一的策略执行工作计划,怎样做医院的微观市场,对目标医院及目标医生进行市场细分,并相应产品对细分市场进行定位，从而制定针对性的营销策略及计划。,医院销售潜力分析与高效运作,怎样做医院微观市场医院微观市场分析医院微观市场的潜力分析医院微观市场销售管理的总体思路,怎样做医院的微观市场,医药销售代表具备较高的素质销售技巧产品知识相关医学知识基本的市场知识必胜的欲望,怎样做医院的微观市场,完整的医院档案基本情况产品用量，产品/竞争产品（最好精确至医生）资信情况/付款方式进货渠道人事关系渠道畅通能较准确地得到各种数据,医院分类医院分类医院/医生潜力分析确定目标（TARGETINGAUDIENCE）,怎样做医院微观市场,怎样做医院微观市场,医生A、用量大、潜力小B、用量大，潜力大C、用量小，潜力大D、用量小，潜力小,医生类别,A,B,C,D,时间分配,+-,+,+,-,医院微观市场的潜力分析,从患者总数计算总需求大小从总销售额计算区域市场价值按目标医院的数量、医院的门诊量床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值实际常用，目标医院推算法,目标医院推算法,医院销售潜力分析：科室潜力,平均每科的总处方量:平均每日病人数量X平均使用该药品病人比例（%）X平均每病人的处方量X工作日我的产品在每科的总处方量:平均被处方我的产品的病人数X平均每病人的处方量X工作日我的产品的总处方数占总处方量的份额:我的产品总处方数/该科的总处方量,医院销售潜力分析：医生和适应症潜力,医生和适应症潜力本科室内有多少医生在处方我的产品和竞争对手的产品？医生对什么样病人选用我的产品？什么情况下处方竞争产品？不同适应症（或情况）的病人数量分别有多少？,医院微观市场的高效运作,医院微观市场开发的总体思路：我们在哪里？（医院销售潜力分析）我们去哪里？（设定工作目标）我们如何去哪里？（规划工作、制定策略）我们如何确保工作的完成？（销售跟进和评估结果）如何增加团队生产力？（修正管理方法及时解决问题）,医院微观市场的高效运作,微观市场运作方式了解市场现况收集信息，正确判断细分市场、选择目标市场、制定区域销售策略设定目标SMART原则制定行动计划销售跟进与过程监控绩效评估,医院微观市场的高效运作,微观市场销售管理工作的着控点销售跟进与监控衡量进度与结果评估结果，并将结果与目标相比较如果产生严重的偏差时，找出原因采取措施或变更计划,代表所面临的问题,业务代表成功有赖于产品知识的娴熟和良好的销售技巧对医院的分类管理和对医生的分类执行区域的销售推广计划与医生之间的关系区域的良好管理,优秀业务代表的必备条件,区域代表的三个基本要求：,产品知识,销售技巧,自身素质,销售代表的区域管理,区域目标的设定与分解拟定达成目标的行动计划销售跟进与评估绩效考核与自我激励,区域销售目标的制定与分解,目标管理循环图,第一步制定销售目标,第二步制定销售计划和组织实施,第四步对销售人员年度业绩进行评估和奖励,第三步定期监控及调整战术以达到目标,计划阶段,控制阶段,再循环,区域目标的设定,市场分析SWOT分析优势（Strengths）劣势(Weakness)机会(Opportunities)威胁(Threats)目标的制定量化的目标：销售额、市场占有率、增长率等定性目标：改善训练标准、改善区域拜访医师的选择及分类标准、解除区域内配销问题,质,量,区域目标的设定,设定目标的原则Specific具体的，特定的Measurable可衡量的、评估的Ambitious有挑战性的、远大的Realistic合理的、现实的Timetable时间的,区域目标的设定,目标设定的好处有共识的目标及工作计划，将能减少即兴式的、特别决策和危机管理所造成的混乱将团队努力集中并导向同一个目标，可以增加效率及成功的机率协调整体活动和取得合作清楚的目标可以帮助下属较好的决策，提供下属较大的自由度和主动性目标的达成是工作满足感的主要体现,区域目标的设定,公司的总体目标,营销总监的目标,大区经理的目标,地区经理的目标,个别代表的目标,个别代表的目标,必须有助于地区经理目标的达成，每一个地区经理目标的达成,必须有助于整个大区目标的达成；全公司同仁累积的努力有助于总公司目标的达成。,区域目标的设定,设定目标常遇到的问题公司目标和地区经理及业务代表的目标之间存在冲突多重目标的问题没有花足够的时间设定目标对达成目标没有真正的承诺.,区域目标的设定,医药代表业绩目标之设定须依其地区的销售潜力、工作开展的困难度、经验和个人的能力设定,区域目标的设定,目标确定考虑因素过去的销售及进展情况市场走势的预测市场容量的变化市场占有率预期增加量,区域目标的设定,目标规划一期开发点二期开发量三期开发规模,销售目标的分解,对一个销售区域来说，季度区域目标和全年目标相比更重要。注重季度销售目标的实现对代表来说是最起码责任。,销售目标分解,目标的分类分解的基础销售目标分解的方法,销售目标分解,目标的分类产品的目标区域开发的目标医院开发的目标科室开发的目标医生开发的目标销售（额）目标回款目标,销售目标分解,医院开发的目标本城市/地区各级医院数量明细目前各级医院的覆盖率（分级医院的开发数量）逐月/季度的医院开发计划本产品最易进院的切入科室,销售目标分解,科室开发的目标逐家医院分析本产品目标科室的确定本产品最易切入的科室（入院,开户）本产品最易上量的科室此医院销售量的来源科室（目前有哪些科室在用）科室潜力分析（就诊病患者数量，其中多少可使用我公司的产品，目前的使用率为多少）潜力科室开发排序,销售目标分解,医生开发的目标（1）逐科分析科室潜力用药分析目前用药状况医生用药的选择标准为何医生会使用哪些产品竞争对手产品被使用的原因,销售目标分解,医生开发的目标（2）我公司产品切入点分析产品F.A.B分析产品竞争优势分析人员（代表）优势分析我公司产品增长点分析目前用量可以达到的用量（占有率）多少医生在用？用多少？是否还可以用得再多？还有多少医生没用？如何转变他们？,销售目标分解,目标医生的界定所有相关科室的医生都是目标医生处方量在一定数量以上的医生一定要有数量化的指标普遍撒网，重点捕鱼,销售目标分解,目标医生的开发这个科有多少医生？有多少医生可开我公司产品的处方？有多少医生可发展为目标医生？现在有多少目标医生？逐月增加的目标医生的数量指标,销售目标分解,按品种分别落实到各医院，各科室分月落实各医院/科室的销售目标考虑未开发医院的增长点，预计开发时间注意四个季度的分配比例Q1Q2+Q3Q4,销售目标分解,目标科室的选择选定目标医院A/B级医院C级医院/社区医院专科医院选择目标科室每日就诊人数相关病患者人数相关病患者人数占每日就诊人数比例,拟定达成目标的销售行动计划,老王说：一个想的顶十个干的。老外说：一个滥计划都比没有强！,拟定达成目标的销售行动计划,一个有效工作计划会带来下列好处达成目标的可能性大为提高更加了解所要达到的目标计划使得目标设定更为实际制定计划的过程能激发出一套有次序和有系统的作事方法好的计划可以减少不可预见的阻碍或危机的出现,拟定达成目标的销售行动计划,好计划的执行要素WHAT达成目标所必须做的事WHO谁做这些事WHY为何要达到此目标WHERE在何处完成此工作WHEN何时完成HOW如何完成目标完成目标的资源条件,拟定达成目标的销售行动计划,制定计划的的步骤分析你要达成之目标研究判断你的工作环境找出对你完成目标有决定性影响力的因素定义出你所知道的决定性因素分析你本身之资源（部门的协助、推广材料、金钱、时间）发展达到目标的各种方法，谨记现有资源条件,拟定达成目标的销售行动计划,制定计划的的步骤选择最可能成功的方案将选择好的方案付诸行动，一次专注于一项工作设定一些与他人无关可自行独立完成的行动为要付诸实施的行动安排一套有效率并且合理的顺序（有些可以同时进行，有些要依顺序进行）平均完成每一项和全部计划所需时间建立计划执行之追踪、评估和匡正办法,拟定达成目标的销售行动计划,制定区域微观销售行动计划的方法销售指标分解行动方案的确定微观市场开发目标计划执行、监督和控制人员配置和职责划分计划的调整和完善推广活动安排目标客户的选择和分配具体的工作进度安排销售费用的分配和监控目标医院管理系统的建立目标管理的业绩考核,拟定达成目标的销售行动计划,计划中之策略、战术/方法完成计划之策略是利用现有资源优势，设定出一条可达到目标的路线完成计划之战术/方法是策略付诸实施的手段,公司目标,计划,战术/方法,策略,销售过程中的销售跟进与评估,销售跟进的目的：让销售工作依计划有效执行，最终达成预期的目标。,销售过程中的销售跟进与评估,销售过程中的销售跟进与评估,销售跟进工作衡量销售进度与结果评估结果并将结果与目标相比较如果产生严重的偏差找出原因采取纠正的措施，必要时改变计划,销售过程中的销售跟进与监控,销售跟进与监控中的评估内容评估表现并比较目标达成率销售量和目标的比较费用与预算的比较推广计划的遵循程度,销售过程中的销售跟进与监控,为达到效果，跟进工作必须：适时的：问题越早发现越容易解决有意义的：监控那些与达成销售目标有直接帮助的事情明确的：跟进与监控的业务必须是区域经理完全了解和掌握的工作，否则就无法采取有效措施实际的：销售跟进的工作永远不要过于复杂、琐碎经济的：销售跟进工作的花费不要太多，否则会影响团队的效率,销售过程中的销售跟进与监控,销售跟进的范畴销售业绩、销售目标工作方法及品质实际销售费用与预算工作计划与工作进度,销售过程中的销售跟进与监控,衡量销售成果及销售目标达成的标准产品的销售量、销售额及回款市场占有率销售费用销售通路的情况团队销售力公司形象客户关系,销售过程中的销售跟进与监控,工作方法及品质医院的分类及医生的选择、分类有效客户人数拜访的频率拜访质量拜访的费用销售技巧产品知识,工作方法及品质促销手段文献及样品的运用医院推广销售服务的提供（对医院、经销商）清点库存销售报表的质量竞争厂家及其产品情况报告，等等,销售过程中的销售跟进与监控,销售跟进中目标、计划的比较设定销售目标是用来衡量销售成果的销售目标与已达成的销售额的比较预计费用与实际发生费用的比较销售计划是用来评估销售工作完成情况的基础目标医院、目标医生与代表资料卡实际情况比较预期拜访频率与报告中拜访频率的比较报告中的频率和实际查核出的频率对比,销售过程中的销售跟进与监控,销售跟进中评估代表业绩的依据销售统计报告销售量业绩配额的比较费用与预算的比较业务代表的报告访问过的医生推广的产品送去的样品区域经理的观察协同拜访开会及训练时,销售过程中的销售跟进与监控,在销售跟进中区域经理应及时向代表反馈让代表知道自己表现的优劣所在让代表自己寻求改善自己的不足之处让代表自己习惯于销售中的自我跟进和自我管理代表养成自我跟进和自我管理，更有利于目标的实现；采用这种工作方法，将使代表感受到销售跟进是为了提高业绩，可以帮助他们增强责任感，发挥自己的主动性，达成目标。,销售过程中的销售跟进与监控,销售跟进的所有工作都指向一个目标：确保计划确实被遵循，并找出纠正与计划偏差的措施纠正与目标计划发生偏差的措施1、更好的训练，以便更有效率的执行销售2、及时的沟通讨论，以便找出解决问题的办法3、如果确实因原定目标不实际，或找到了完成目标更好的方法，则可修正目标或计划，但必须经代表同意并经区域经理批准。,问题讨论：,当你发现区域的销售与目标、计划发生偏差时，你会采取什么样的方法和措施？未达到进度要求时：费用超预算时：,让业务代表配合经理销售跟进的建议,有效跟进工作的必要性计划在执行中的偏差是很自然的而且是可以预期及时发现偏差可以及时纠正，有利于代表达到目标，成功的机会就大，而且可以赚到更多的錢只有了解自己的错误才能改进,销售跟进中目标达成、计划执行与业绩考核的管理监控方式,销售跟进中目标达成、计划执行的管理监控,销售跟进中目标达成、计划执行的管理监控,评价销售业绩的衡量标准,销售量、销售额、回款市场份额增长率投入/产出比附表注：销售额=净销售额费用=与推广、销售有关的一切费用（薪水、佣金、交通费、房租、奖金、样品等）,销售跟进工作中监控系统与操作技能,销售跟进工作中销售进度、销售目标与实际完成、销售预算与销售费用的监督与有效控制体系设计,JSD北京金思得管理顾问有限公司,销售进度与监控,销售进度与监控,销售实施部分（4211监控法）公司行动计划制定各区行动计划各代表的目标分解,进销存动态卡,建立客户资料卡的目的,掌握客户库存资料及销售速度协助业务代表目标分配发展共同经营的概念证明资金的业务能力（保护自己）提报销售预估建立路线规划的基础,缺点：销售人员为获得更大费用支出自由度，仍会“广种薄收”，结果坏帐总额不但没减少，反而增加。解决方法：严格进行客户资信调查与信用管理，避免“广种薄收”。,销售费用的控制,销售评估,年度销售进度控制,YOUCAN，YOUWILL！,销售目标行动计划费用预算销售跟进分析,销售人员的绩效评估与激励,对代表进行评估的目的,通过绩效评估让代表知道自己的优劣表现训练的需要短处及克服之道其表现成果是加薪、奖金发放的衡量标准是否升迁、调职或解雇的参考系数对每一位代表的评估都应是精确、客观、公正的,造成评估困难的原因分析,医药代表工作性质原因负责处方药的代表推广产品给医生，但患者却从药店或经销商那里取药业务代表的销售量应视地区市场潜力而定拜访和说服医师的难度也因区域的不同而所差异销售的成功常得依靠整个团队的努力不可控因素会影响到销售量并造成评估的困难,在评估时所面临的问题,只关心目标的达成而变得偏执经常与下属在一起不分你我，同情心过重，容易失去评估的客观存在与公正性地区经理往往以第一印象来评价代表而忽略了他们的成长过于偏坦自己的下属.,评估项目销售人员,定量,工作绩效,技巧,产品知识,完成指标情况回款额市场占有率增长率与其它地区比较回款率应收帐款销售款开发医院情况客户的流失率退货率投入产出比,绩效评估与人员激励,评估资料的来源个人的观察(协同拜访)第三者(医生、客户、团队成员、培训经理等相关人同)的意见分析代表的工作报告和以前的评估做比较,医药企业如何做好销售渠道管理,商业循环,确定市场,利润核定,收款,生产/装运,选择供应商,信用政策,销售与促销,选择客户,医药企业如何做好销售渠道管理,销售渠道的特点国家专营计划经济时代的批发分配形式已名存实亡三种类型的医药公司：纯销、调拨、混合其它：新型的医药公司。如个人注册、合资医药公司变革中的中国医药销售渠道：旧的一、二、三、四级调拨模式的瓦解建立更直接、更广泛的销售渠道和网点医药市场顽强的生存新的政策（如社保目录及指定医药、药店、OTC法规出台）使医药市场产生新的变革新旧模式变革带来的问题：不公平竞争假劣药三角债等,常见的医药销售渠道分析,医药企业如何做好销售渠道管理,建立自己销售的商业渠道分销商的业务人员素质财务状况和管理水准促销政策和综合服务能力预期合作的程度,医药企业如何做好销售渠道管理,销售渠道的管理目标完成公司下达的各项销售任务.回收货款.拓展产品的发展空间.客户及区域管理提高服务意识及服务质量,医药企业如何做好销售渠道管理,销售渠道的管理要点在充分掌握一般市场信息情况下，对目标客户作出客观的评估选择最佳的商业客户，不断改进完善销售渠道与分销商谈判有关的年购销协议，并保证其实施按照年购销协议的原则，与分销商签订购销合同，执行合同，并按期催回货款作好销售服务工作，管理好退换货等售后服务工作,医药企业如何做好销售渠道管理,销售渠道的管理要点培训和帮助商业客户的销售队伍建立并不断完善客户档案，掌握客情，并及时上报报表适时对本区域的医药市场作出分析，并报销售总部管理好本区域内的所