市场管理与需求管理课件

市场管理与需求管理,2016.07,自我介绍胡红卫,资深顾问/资深讲师，汉捷总经理中国科技大学，复旦大学1989-1990年：电子工业部，家用录像机开发1991-1995年：华为公司，程控交换机开发及试制、产品规划1996-1999年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，包括IPD、MM、ERP、IT系统等2000年-至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询咨询及培训：为90多家企业提供过咨询服务，为500多家企业提供过培训服务著作:研发困局研发管理变革之路被誉为“国内IPD咨询及培训第一人”,市场管理（MM）与需求管理（OR）的关系,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,IPD产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,主要缩略词表,内容提要,一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程,分组讨论（10分钟）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,1、选出一名组长、确定组名2、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族）3、贵公司在市场管理/产品规划、需求管理方面存在的问题,产品线（PL，ProductLine）：产品特征或市场特征相似的一系列产品。产品族（PF，ProductFamily）:产品线中按产品特征/市场特征划分的一类产品。,产品战略及规划的框架,产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,产品线战略及规划,战略,愿景,产品平,台战略,产品平台,规划,技术/平台开发,产品线,规划,产品开发,产品线,战略,产品战略“金字塔”,产品战略层次与公司战略层次的关系,产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中。,产品线战略及规划,产品战略“金字塔”,战略,愿景,产品平,台战略,产品平台,规划,技术/平台开发,产品线,规划,产品开发,产品线,战略,功能战略/规划,业务战略/规划,公司战略,战略愿景、产品线组合战略、三层业务规划、核心技术战略,PL业务模式、PL业务计划、PL项目组合、PL路标规划,公司战略“金字塔”,PL产品平台战略及规划,公司战略规划流程,PL战略规划流程,平台/技术规划流程,高质量的战略及规划关键在于市场导向,公司战略规划流程,产品线战略规划流程,平台/技术规划流程,客户需求,竞争对手,市场管理活动,注：产品线战略规划包括了产品规划（项目组合、产品路标规划等）,产品线与产品族、产品包、细分市场的关系,细分市场A,细分市场B,细分市场C,产品族甲,产品族乙,产品族丙,产品包1,产品包2,产品包3,产品包4,产品线,（大的细分）市场,从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。,MM是什么?,MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,MM是一套系统化的方法,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wantsand,Needs,制定细分市场业务计划,市场及客户需求与需要,整合及制定产品线规划,管理业务计划并评估绩效,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改,STEP5：整合及制定产品线规划在产品线内整合业务计划跨产品线整合业务计划制定产品线和整个公司的产品规划,STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计,STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场,STEP4：制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,市场管理及产品规划的概念,市场管理及产品规划是指通过市场管理（MM）流程制定产品线战略规划（含产品规划）的过程。,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合公司战略,市场管理流程,产品开发流程,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解市场,市场细分,组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划并管理绩效,产品线战略及规划,项目任务书？,YES,N0,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,要求08机晚上12点至早上7点自动切断电话,不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息,通过行政纪律固定,分析问题,提出新方案,需求=问题+解决方案,什么是需求,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,什么是产品包,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间的跟踪关系,产品包需求,客户问题,产品特性,包需求,客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力,系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,超大吨位履带起重机运输问题非常麻烦,运输单元可集中在与标准集装箱尺寸相同的动力箱内,1.动力系统、控制系统、液压系统、司机室的尺寸要求2.各部分可拆装,某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间,远程集中软件升级,1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中断3.升级失败自动回滚,问题Problem,特性Feature,功能非功能需求需求Requirements,客户问题,产品特性,包要求,产品包需求分类：可以分为$APPEALS8大类,公司产品包,竞争对手产品包,$.价格（Price）A.可获得性（Availability）P.包装（Packaging）P.性能（Performance）E.易用性（Ease-of-use）A.保证（Assurances）L.生命周期成本（Lifecyclecosts）S.社会接受程度（Socialacceptance）,价格,wt:.172,可获得性,wt:.031,包装,wt:.094,性能,wt:.252,易用,wt:.079,保证,wt:.289,生命周期成本,wt:.030,社会接受程度,wt:.053,客户$APPEALS,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,$APPEALS的每个维度都包括了多个要素,P包装,P性能,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,A可获得性,E易用性,价格,A可获得性,P包装,P性能,E易用性,价格,S社会接受程度,L生命周期成本,A保证,某通信设备的客户$APPEALS要素,$,价格,A,可获得性,P,包装,P,性能,设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费,到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商,机柜设计布线噪声外观运输包装,处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力,E,易用性,A,保证,L,生命周期成本,S,社会影响力,易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性,投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系,维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本,产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动,某机器人产品的客户$APPEALS要素,分组讨论（20分钟）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,根据选取的产品线，讨论$APPEALS的要素（客户购买标准）,验证需求,需求跟踪,需求变更控制,需求纳入,业务计划/路标规划,产品开发项目任务书,产品开发项目组的需求说明书,开发需求,新方案,新产品/新版本,变更正在开发的产品,收集需求外部需求内部需求,外部来源客户行业分析竞争对手展览杂志,需求过滤,解释,过滤,检视,需求分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析,分发,业务计划,产品线,路标规划,项目任务书,在研产品,（变更）,需求,分发,决策,内部来源公司管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门,OR流程的5个步骤,需求是如何转化的？,产品包需求（OR）管理流程,需求实现及验证子流程,.,概念阶段,计划阶段,开发阶段,IPD开发流程,.,客户needs业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。,市场评估：市场地图（示例）,市场评估：业务设计评估,客户选择和价值：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？,价值获取/利润模型：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？,差异化优势/战略控制：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？,范围：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）,对价格敏感的精明的客户低成本的个人电脑（PC），方便的交易和支持,成本定位客户关系品牌,向最终用户的直销-低成本的业务设计多器件的销售，器件的大量销售,灵活的设计我们自己生产灵活的组装电话销售,内部提供/合作伙伴及呼叫中心管理拥有经验丰富的管理层的扁平的组织结构员工持股,业务设计评估工作表（举例）,分组讨论（10分钟）,选定产品线的业务设计未来在哪些地方需要调整或优化？,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,内容提要,一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程,“细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分”。,活动：,输出：,制定“市场细分”，从三个维度明确,确定“细分”的定义审视选定的市场细分在实施方面的可行性运用“发现利润区”的概念，提出以下问题,从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？,我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值？,大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题,目的：,理解市场,市场细分,调整和优化业务计划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,组织型市场细分依据（参考）,购买本质,公司规模,经济规模,行业类型,价格敏感性,组织的年限,组织结构,决策者经验,雇员数量,行业发展,产品组合,市场细分计划中的使用程度,企业工作人员所认识到的有效性,50,75,100,25,0,25,50,75,组织型市场细分参数的使用与有效性,市场细分流程的步骤,进行市场细分,谁购买？,2.,购买什么？,3.,谁购买什么？,4.,他们为什么购买？,5.,明确关键的客户群组,6.,验证细分的可行性,7.,审视细分的框架,1.,识别市场,更明确的定义,测试细分的价值/可行性,第1步：审视市场细分的框架“运作规则”,2.,3.,4.,5.,6.,7.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,1.,1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见-取决于期望得出的成果的范围：,“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标一个公司应该根据规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。,3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”-不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式,第2步：谁在我们的市场中购买？,市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。市场地图是“市场细分”的关键输入和起点。,3.,4.,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,第2步：谁购买-以某公司汽车仪表PL为例,3.,4.,5.,6.,7.,1.,2.,谁购买？,（客户描述，企业规模和功能）,A.自主品牌的SUV车厂,B.自主品牌的MPV车厂,C.自主品牌的轿车车厂,D.自主品牌的新能源车车厂,E.合资品牌的轿车车厂,F.合资品牌的SUV/MPV车厂,G.自主品牌的客车车厂,H.柴油机产家,第3步：购买了什么-以某公司汽车仪表PL为例,4.,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,第4步：谁在我们的市场里购买什么？,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”,第4步：谁购买什么-以某公司汽车仪表PL为例,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,第5步：他们为什么在我们的市场里购买？,（Examinecompetitorsliteratureforlogical&attractivepotentialWhy?s）,针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：,1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势,重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果,2、在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）3、如果你需要帮助才能完成这张清单：,考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品,审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素,4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场,客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益,第5步：他们为什么购买-以某公司汽车仪表PL为例,2,3,4,5,6,7,市场细分示例：,为什么购买它,谁购买什么,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,5.,客户追求的关键利益,1,自主品牌SUV车厂/组合仪表,自主品牌SUV车厂/智能化仪表,自主品牌客车车厂/多功能仪表,合资品牌轿车车厂/组合仪表,服务,性价比,质量/个性化/应用,第6步：最终选定初步的细分市场,“初步的细分市场”,描述,$价值和选择的理由,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,第7步：对细分市场进行验证,1.,2.,3.,4.,5.,A1,B4,C2,E3,F4,细分市场,细分市场A1,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,细分市场F4,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,5.,6.,7.,在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。,可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。,足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务,在销售量的大小及增长率方面是可衡量的,足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉,组合分析前，先写好细分市场简介,细分市场的名称,当前,收入机会,未来3年,逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）,当前市场份额,（我们的市场份额）,关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）,描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）,按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题,描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项,描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包,描述主要的竞争对手以及市场份额,“组合分析”概况,目的：,将在第2步中确定的细分市场进行优先级排序,活动：,输出,获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）,各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置,进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：,各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁,确定细分市场的概貌确定市场调研需要,选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,SPAN工具介绍,获取技能,增长/投资,细分市场,行动,避免/退出,战略地位分析,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获取技能,低,高,收获/重新细分,对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估,竞争地位因素,描述,公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比,细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力,竞争地位,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,获得技能,低,高,细分市场吸引力因素名称,描述,细分市场空间,细分市场机会的相对规模,细分市场增长率,细分市场机会的相对增长率,获利潜力,子要素1：直接/间接竞争,子要素2：进入威胁,子要素3：客户/供应商压力,战略价值,参与该细分市场对公司的战略价值,SPAN输出（样例）,FAN将财务情况进行量化,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：-内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。根据财务结果，形成地位说明：-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。,SPAN与FAN组合分析，并与业务目标结合起来,业务目标,细分市场,战略方向,所需投资,财务定位,战略地位,竞争地位,市场份额,在广告与客户履行方面投资,200万美金,税前净收益下降3%,改进,业界最佳,20%到to40%,扩大渠道覆盖范围，提升品牌,40万美金,通过销量实现改进,改进,改进,10%到30%,提供应用平台的开发性，改进易用性,10万美金,收支平衡,改进,改进,20%到25%,退出,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报（%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资,回报率,增加的市场份额,组合分析结束时更新细分市场概貌,细分市场名称,当前的收入机会,未来3年的YeartoyearCGR,当前的市场份额（我们的市场份额）,主要购买者（确定该细分市场的实际客户）,描述如何在该细分市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）,描述客户$APPEALS中类的主要购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证,生命周期成本,社会接受程度,描述该细分市场客户面对的主要业务问题,描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）,描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品包,描述主要竞争对手及其市场份额,分组讨论（10分钟）,请对选定产品线划分出6-8个细分市场，并进行SPAN分析，画出SPAN矩阵（“泡泡图”）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,内容提要,一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程,新产品开发为何失败?,【案例1】牛顿PDA【案例2】N公司“市话2000项目”,企业产品需求管理方面的常见问题,对产品需求的理解、选择和定义不足市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了服务、性能、可靠性等市场人员反映了许多需求却得不到及时响应，打击了需求提交的积极性市场人员反馈的需求模糊不清，也无法得到进一步的回复无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求用户、部门之间、员工之间对需求的理解无法得到统一需求不断的变化、调整使得产品始终难以定型对需求的分析、验证缺乏系统的工具，大家抱着走一步看一步的态度在需求管理问题上，市场与研发扯皮,客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层交流,原型测试,用户访谈,客户大会,销售、投标,现场支持,标杆研究,需求调研,高层交流,售后反馈,收集策划：十种常用采集途径的特点,需求采集途径-01：中长期需求调研,目的系统、针对性地收集并分析某细分市场或某领域的需求，调研类型产品线/产品需求调研某细分市场（如区域市场）需求调研某领域（如可服务性）需求调研预研需求调研等优点能够全面、系统地收集中长期需求缺点成本高需要的技能较高，管理难度较高特点需求为中长期，当前版本、未来版本,包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。噪音：低噪音。外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调性，机柜标志和标签指示明显。运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。,易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境适性、安全性。易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。业务包：个性化解决方案，可编程。可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。高集成度：系统集成度，单板端口密度大。统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理权限；提供上一级开放的网管接口。环境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。安全性：防止获取未授权用户信息。,客户需求访谈要点（举例）,APPEALS需求调研指南（示例）.doc,需求采集途径-02：一线销售/投标,目的获得客户当前的业务情况和需求优点直接获得客户需求在销售项目/投标过程中系统了解当前产品与客户要求的差距缺点日常销售获得的需求比较散乱、模糊，失真现象较多投标竞争方式下难以对客户需求进行引导特点需求为短中期、当前版本,需求采集途径-03：专家顾问团,目的通过专家分析或会议，找到跨不同用户群和产品的共同需求，确定它们的汇聚点。优点相互激发思维结合技术演进规律预测市场需求缺点容易走题某代表较激烈时将影响周围人员的发言特点需求为中长期、明确，当前和未来版本,案例分析,案例诺基亚落败产品力讨论：企业如何才能发掘客户的未来需求/潜在需求？,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,需求采集途径-04：客户会议,会议主要目的产品发布回顾过去、规划未来加强与客户的沟通交流需求采集方面验证当前开发计划商讨未来计划优点高层次的交流、容易取得有价值的需求缺点需求采集淹没在会议的主题中客户在会议上的语言闪烁其词特点需求为中长期、未来版本,需求采集途径-05：高层交流,目的-与用户交流双方在业务、产品上目前的问题及未来的趋势优点-了解双方问题的焦点，预测未来需求的要点缺点-纯技术层面，对业务的需求和技术实现无充分的考虑，不可轻易承诺特点-覆盖从短期到长期的需求,需求采集途径-06：用户访谈,目的-获得用户对现有产品的意见，获得对开发中新产品的早期反馈、验证-发现新的市场机会点优点-在反馈、验证过程中得到更多需求，客户对竞争者和公司产品的综合评述缺点-意见散乱特点需求为短期，当前版本,需求采集途径-07：标杆研究,目的-对竞争标杆进行分析，跟随或借鉴行业领先者优点-用标杆来评估产品功能/性能，并按照业界/客户认可的性能标准衡量，来与竞争对手进行对比-快速获得准确的需求-形成标杆需求后，可以在不同产品共享信息缺点-获取的需求滞后特点需求为短期，当前版本,需求采集途径-08：原型测试/产品试用,目的-对产品概念、原型、早期产品的验证和补充，验证实际环境下的可用性优点-用户使用产品的早期原型或早期版本并提供反馈，及时发现问题缺点-操作难度较大特点需求为短期，当前版本,需求采集途径-09：展览会/行业会议,目的-了解行业整体状况和趋势，采集各方面、各时间范围的客户需求优点-对例行的展览会和行业会议组织资源，集中采集需求缺点-展览会/行业会议主题较多，容易分散特点-覆盖从短期到长期的需求短期需求、当前和未来版本,需求采集途径-10：现场支持/售后反馈,目的-了解客户的支持需求和使用需求-获得产品问题和服务需求，了解现有产品的缺陷优点-现场支持活动中互动沟通-通过售后反馈获得产品改进和完善的需求缺点-需求比较零散特点需求为短期，当前版本,案例分析,案例直觉公司如何“聆听”市场讨论：对于贵公司客户需求收集，应重点选择哪些途径？,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,需求收集技巧：客户需求十问,客户试图解决什么问题？客户今天的需求是什么？一年？两年？五年呢？客户想怎样增长自己的业务？客户认为未来市场的变化趋势会是什么？现在我们带给市场什么价值？针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？客户的客户有什么期望？客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？客户认为我们的优势弱点是什么？客户认为我们竞争对手的优势弱点是什么？,需求收集技巧：听的技巧,多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不仅是当前面临的问题/困惑注意倾听大家不一致的地方,需求收集：听的技巧（续）,我想.我希望.我要.我正在找.我对.很感兴趣我期望.我认为.,密切关注,需求收集技巧：从需要/问题出发理解客户需求,“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）,Why?,而客户真正的意图是,“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”,10M,要真正理解客户的意图！,构造例行化需求收集机制,构建需求收集IT系统形成需求收集报告机制组建需求收集分析专业团队与员工任职资格、绩效挂钩控制神经末梢（出差、展览、招标等）,内容提要,一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程,客户需求分析的步骤,解释原始数据,解释和过滤,解释：各种源头来的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述,访谈纪要,投标需求,标杆对比,问题报告,准入标准,高层交流,正式的需求描述,解释,过滤：收集到的信息，有可能不是需求，例如：一线向总部提出的要人、要货的请求商务、法律方面的请求等有些需求是低价值需求甚至是虚假需求，也应该过滤掉,需求描述的5原则,以产品做什么，而非应该怎样做像陈述原始数据那样详细表达需要使用肯定句而非否定句把需要表达成产品的属性避免使用必须和应该,客户陈述需求描述,案例分析：需求过滤,在例行分析市场需求数据库中的原始需求时，产品经理李征发现有一条记录是客户提出BS应用软件系统需要具备FTP上传功能，以方便客户批量上传文件和断点续传。李征在原始需求信息表中了解到这是市场人员经过多次与客户公司IT人员沟通后提出的。凭过去的开发经验，李征知道用户要使用该功能需要下载一个插件，要学会操作FTP软件，还是比较麻烦的。那么，这一客户原始需求是否要考虑呢？,分解/整理需求,如果需求需要细化/展开，按照产品包需求分析过程进行分解,原始需求,原始需求,客户问题分析,客户问题描述,特性分析,新问题？,客户问题,新特性？,需求分解？,需求1.n,用例分析？,需求合并？,特性描述,需求分解,需求合并,用例分析,产品、解决方案系统特性,产品、解决方案系统需求,（需求细化）,（外部&内部客户）,N,N,N,N,N,Y,Y,需求分析,正式需求,（BusinessUseCase）,Y,Y,Y,分解需求,用例：UseCases,用户用例描述了在不同的条件下系统的行为、以及它对某一相关方（称作主执行人actor）的某一请求的回复UseCases要识别:Who谁What什么When时机系统的行为,定义,概述：简述用例主执行者（角色）：用例所定位的目标【注意】：主执行者不一定是一个人，可能是另一个系统，也有可能是一个信号（例如：时钟）前提条件：用户用例执行之前的条件触发因素：触发用例执行的因素主成功场景：没有错误出项的用例扩展场景：场景中发生的异常事件,执行者和用例,一个执行者可能使用多个用例一个用例可能与多个执行者有接口连线代表执行者和用例之间的互动,用例和角色之间的关系,AnActor,AUseCase,AnActor,AUseCase,箭头表明谁发起交换有时用例usecase会发起一个交互,用例例子（1）,用例例子（2）,USB导入参数,需求整理/分类的维度,短期中期长期,功能性能可靠性可维护性包装,客户问题产品特性包需求,按时间,按层次,按类型,需求有很多种分类的维度，需要针对性的处理,应用$APPEALS进行需求分类,TCO,市场竞争,客户业务,网络环境,应用环境,网络质量,认证,人性化支持,交付/运维,客户,CFO,CMO,CTO,COO,可行销性,物理形态,地理市场,安全可靠,可服务性,准入,价格成本,功能,性能,配套需求,可行销性,物理形态,可靠性,安全性,技术限制,可安装性,可维护性,可管理性,可制造性,可测试性,可用性,全球化,资料,通过对客户面对的问题分析，描述客户期望产品解决的问题,根据客户的问题，确定产品用于解决客户问题的特性,面向开发，是对产品交付的要求包括功能、限制、质量属性,客户问题,产品特性,包需求,核心能力,限制,质量属性,功能需求,$,A,P,P,E,S,A,L,生命周期,节能减排,准入限制,价格成本,以客户为中心，按照客户问题-产品特性-包需求层层分解（含内部客户需求）,KANO模型,满意需求,客户满意度,Kano模式,基本需求,B（Basic):基本需求S（Satisfied):让客户更满意的需求A（Attractive):更有吸引力的需求,设置权重/需求排序,如果可能的话这些分组和排序应该是基于对直接客户的调查,常用的排序方法,在成本，时间受限的前提下，需要对需求进行取舍。常用的排序方法：$APPEALS方法Delphi方法AHP方法,价值,成本,应用$APPEALS方法排序（举例）,设定每个评判维度的重要性和权重,思考结果,需求分析方法总结,需求的可验证性,不能验证的需求描述词汇（参考示例）,分组演练,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,对于以下原始客户需求，请分析为可验证的需求：ABC支持特定查询ZZ数据库应该是灵活的电源电压输入可以承受波动PQR清晰地显示安全告警电源单元是便携式的箱子容纳所附维护工具认证系统快速处理用户认证请求XYZ是用户友好的,客户需求的分发：需求分发的路径,需求,PDT,C-RMT,PL-RMT,1.当前产品的单产品需求,实现接纳的需求,必要时发起PCR,2.长期需求,3.跨产品需求,纳入BP，路标，Charter（市场管理流程）,协调跨产品需求,根据需求的类型把需求分发到对应的下游环节,4.跨产品线需求,需求分发的角色与职责,PL-RMT/RAT确定进来的需求所应该去的路径（例如MM流程、IPD流程或技术平台开发流程）管理分发到PDT的单产品需求（如果存在）管理跨产品、跨产品族的需求协调公司内部部门（如市场、研发）决定是否接纳和优先级参与跨产品线需求的解决方案,PDT决定需求是否接纳支持跨产品/跨产品族/跨产品线需求的解决方案对PDCP后的需求使用PCR流程将需求状态反馈给RMTTDT与PDT类似，但是只应用于技术/平台需求,C-RMT管理跨产品线需求的分发协调公司内部部门决定是否接纳和优先级技术/平台需求管理管理分发到TDT的技术平台需求（如果TDT已运行）协调技术平台需求进入平台路标规划（如果相关的话）,PL-PMT决定需求是否接纳对于接纳的需求纳入到业务计划、路标规划或PDT项目任务书支持跨产品线需求的解决方案将需求状态反馈给RMT,分发到市场管理（MM）流程,到达市场管理（MM）的需求必须由PMT处理。如果被接纳，可能分发到：产品线业务计划产品线路标规划PDT任务书当PMT创建业务计划、路标规划或charter时，他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来源之一浏览市场需求同时考虑被接纳和被拒绝的需求,分发到IPD开发流程,需求可能在产品开发的任何阶段产生，但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。在PDCP前，各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单他们必须（持续地）依据需求管理电子流更新此清单，确保清单中包含有最近录入电子流的需求他们必须检查作为基线的需求是否也被录入了需求管理工作流这些变更必须进行，即使变更控制尚未引入在PDCP后，新的/改变的需求必须通过PCR流程。从需求到PCR的关联会安排变更转化为正确需求的路径。通过这些关联确保更新相关需求和产品。,将需求状态反馈给RMT,需求状态需求处理结果预期的需求满足日期搁置、拒绝的原因对需求采集模板的更新、调整产品包需求定义需求PCR,内容提要,一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场（MMstep1）四、细分市场、组合分析（MMstep2-3）五、客户需求收集（ORstep1）六、需求分析、分发（ORstep2-3）七、制定细分市场的业务计划（MMstep4）八、制定、管理产品线业务计划（MMstep5-6）九、产品包需求的实现和验证（ORstep4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程,“制订细分市场业务计划”概况,目的：,活动：,确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。,获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标确认重新界定的业务目标进行细分市场收入差距分析进行财务分析记录关键的前提假设审视技术生命周期的定位审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念,审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）针对每个细分市场，制定价值定位制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划设定业绩目标完成风险评估确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求编写20页的细分市场业务计划,输出：,确认过的业务目标及相关的策略制定最终的业务计划，用于提交给高层主管审批,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,制定业务计划的程序概览,制定初步的收入目标设想,进行ANSOFF差距分析，收入差距分析，并准备财务数据,明确实现收入目