管理学原理完整38058PPT课件

.,欢迎学习管理学基础课程,主讲：金大伟Email-omxyglxyl,.,自我评估你在一个组织中从事管理的动机有多强,弱强我希望与我的上级建立积极的关系1234567我希望与我同等地位的人在游戏中或体育比赛中竞争1234567我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争1234567我希望以主动和果断的方式行事1234567我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响1234567我希望在群体中以独特、引人注目的方式出人头地1234567我希望完成通常与管理工作有关的例行职责1234567,.,学习资源推荐,媒体（报刊、杂志、电视、互联网等）图书馆老师、同学以及其他值得你学习的人,.,特别推荐,国研网、管理人网、中国市场营销网中国营销传播网、世界经理人、中国经营报网站电视节目：中央2套财富故事会对话、职业指南频道、中国经营者,.,教学要求及成绩构成说明,课堂纪律要求：自我管理和控制。课堂笔记要求：上课要有教材和笔记等必备学习用品。课后作业要求：认真完成作业，作业也是平时成绩的一部分。成绩构成：平时成绩30期末成绩70。平时成绩：出勤、作业、课堂表现等方面综合考评。,.,管理学课程的4W1H1A,Why：为什么学习这门课？我们在生活和工作中必然扮演者各种管理者和被管理者的角色，这是一门涉及每一个人的课程，它是学习其他管理课程的基础课程。Who：谁来学习？现在及潜在的管理者或者被管理者。What：学习什么？做人的道理，做管理者的道理，管理的思想与理论，管理的实施。,.,Way：学习的道路？终身学习；理论联系实际。How：如何学好这本书？第一阶段：识别书的框架、概念，区别不同的命题，在理解的基础上，使一本书只留下一些基本概念和分析问题的视角、方法。第二阶段：结合相关的理论和自己的实践，对本书的框架内容进行扩展和深入，将变薄的书再变成一本厚书。Aim：学习的目标？通晓管理的基本概念、原理、职能、方法，将管理学理论转变为现实的管理手段和方法，为自己的管理生涯打好基础。,.,课程目标,培养学习管理的兴趣和积极性了解管理学的学科特征，熟悉基本的管理工作程序掌握基本的管理工具、方法能够运用基本的管理知识解释现实中发生的管理现象,.,管理学基础教学内容,第一章管理学概述第二章组织环境第三章决策第四章计划第五章组织第六章有效的人力资源管理第七章沟通第八章激励第九章领导第十章控制,.,管理概述,组织环境,组织、人力资源管理、沟通,激励和领导,决策,计划,控制,课程体系,.,参考书,管理学基础加雷斯琼斯珍妮弗乔治人民邮电出版社管理学（第7版）美斯蒂芬P罗宾斯（StephenP.Robbins）中国人民大学出版社，2003管理学周三多，复旦大学出版社，2003管理原理与实践陈琳，国防工业出版社，2007管理学赵涛，齐二石，天津大学出版社，2004,.,第一章管理学概述,本章学习要点组织及管理的概念管理的性质及职能管理者,.,案例：仓促上阵的车间主任,.,第一节组织,一、什么是组织？美国著名管理学家巴纳德（C.I.Barnard）对组织所下的简单而明确的定义：“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机整体。,.,二、组织的基本特点（1）组织是由个体或群体集合而成（2）组织是适应于目标的需要而存在的（3）组织通过分工和协调来实现目标,.,三、组织与管理组织是管理的对象；管理是保证组织实现其目标的保证，是组织生存与发展的需要。,.,第二节管理,一、为什么需要管理？管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。管理是伴随着组织的产生而产生的。共同劳动中分工和协作的深化扩充了管理的内容,.,.,二、什么是管理？中文：管辖、治理英文：Management工商管理Administration行政管理中外学者的观点：古典学派泰勒、法约尔等认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动。行为学派梅奥认为，管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励员工的行为动机，调动员工的积极性。决策学派的代表美国管理学家西蒙认为，管理就是决策。管理学家彼得德鲁克认为，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。,.,管理的综合定义,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,.,内在含义：（1）管理的对象是组织资源。（2）管理的载体是组织。（3）管理的约束条件是组织环境。（4）管理的目的是为了实现既定目标。（5）管理的职能是对管理工作的实质进行概括。,.,三、管理的效率和效益,（一）组织绩效组织绩效是管理者在利用组织资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在组织的效率和效益上所表现出来的水准。组织的绩效同效率和效益成正比例关系。,.,（二）效率和效益,1.效率：效率是指在实现组织目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常也称作“正确的做事”。2.效益：效益是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。效益通常指“做正确的事”。,.,低效率、高效益管理者选择了正确的目标，但不善于利用资源去实现目标。结果：产品虽是顾客需要，但太贵了，顾客买不起。,高效率、高效益管理者选择了正确的目标，并善于利用资源去实现目标。结果：产品是顾客需要的，质量和价格都是顾客所认可的。,低效率、低效益管理者选择了错误的目标，不善于利用资源结果：顾客不想要的低质量产品。,高效率、低效益管理者选择的目标不当，但能利用好资源去实现目标。结果：并非顾客想要的高质量产品。,高,低,低,高,效率,效益,效率、效益和组织绩效关系图,.,四、管理的职能,(一)计划计划是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策等。,.,（二）组织,组织职能是指管理者根据对组织活动中各要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。,.,（三）领导,领导职能是指管理者带领和指挥下属努力实现目标的过程。,.,（四）控制,控制职能是指管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。,.,管理职能间的关系,.,管理工作过程中的各项管理职能在现实生活中并不是被严格分割开来的，他们经常有机的融合成一体，形成各只能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程。,.,第三节管理者,一、管理者的定义管理者是指这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。,.,二、管理者的类型,组织的管理人员按其所处的管理层次可以划分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。,.,.,.,高层管理者,中层管理者,基层管理者,计划,组织,领导,控制,管理者在四种管理职能上所花的相对时间,.,三、管理者的角色,管理者扮演着三个方面10种不同的角色（一）决策型角色：企业家、混乱应对着、资源分配者、谈判者（二）信息角色：监控者、传播者、发言人（三）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者,.,四、管理者的技能,（一）概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。（二）人际技能：人际技能是与其他人能够一起有效开展工作的能力。（三）技术技能：技术技能是指在组织中发挥某一角色作用的、用特定岗位有关的专业技术知识和技术。,.,高层管理者中层管理者基层管理者,概念技能,人际技能,技术技能,不同层次管理者所需要的技能,.,思考题,小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总经理的工作有哪些差异？强生公司（美国）的CEO的年收入超过美国总统年收入的几倍，作为管理者，他们的角色有何不同？你认为为什么许多美国大公司的总经理或CEO的年薪要远远超过美国总统的年薪？,.,五、企业家精神,.,（一）什么是企业家？所谓“企业家”，应当是两种规定性的统一。第一，他不仅是一个能够创办企业的人，而且是一个能够经营好这个属于他个人的企业的人；第二，他不仅是一个能够发现和利用一切可能的机会实现企业创新与发展的人，而且必须是一个能够对经营决策全部后果承担最终责任的人。简单来讲，企业家就是企业的创办人和经营管理专家。,.,（二）企业家精神,所谓企业家精神，说到底是企业家的创新精神。在现代市场经济条件下，企业家的创新精神至少包括如下几个方面：第一，不断追求产品创新的精神。第二，不断追求技术创新的精神。第三，不断开拓和创新市场的精神。第四，敢于和善于进行组织和制度创新的精神。第五，团队合作与不断进取的精神。,.,思考题,你的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点阐述这个问题。,.,第二章组织环境,本章学习要点组织环境组织的任务环境组织的一般环境全球环境,.,随着经济的全球化，越来越多的营利性和非营利性组织的管理者越来越关注组织的环境因素。许多管理者断言，要在21世纪生存下去，大多数组织必须成为全球性组织。所谓全球性组织，是指不单是在国内运营和竞争，也在全球范围内进行运营、在全世界所有国家里开展竞争的组织。,.,一、什么是组织环境？组织环境是存在于组织之外，对组织的运营方式有可能构成影响的一系列因素和条件。二、组织环境的分类组织环境包括任务环境（具体环境）和一般环境两大类。,.,任务环境（具体环境）是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的要素组成，这些因素一般包括供应商、分销商、顾客、竞争者等因素。一般环境涉及范围比较广，包括组织外的一切因素，包括经济、政治、社会文化、技术、人口、法律及全球性等因素。,.,（一）任务环境,1.供应商供应商是为组织提供生产产品和提供服务所需的资源的个人或公司。供应商对企业的影响表现在两个方面：一是供应商能否按照企业的需求按时、按质、按量的提供各种要素，这决定了生产经营活动能否正常运行；二是供应商的价格谈判能力，这决定了企业生产经营的成本并进一步影响企业的利润水平。,.,影响供应商价格谈判能力的因素：,（1）供应商及其用户的集中程度如果供应商集中程度高，即本企业的原材料供应由少数几家企业控制，而与本企业相似的企业的集中度却较差，即少数几家企业提供给本行业中众多分散的企业，则供应商通常会在价格、质量和供应条件上对本企业施加较大压力。相反，如果本企业在某一特定需求上拥有很多供应商，则企业在对供应商的讨价还价当中相对有利。,.,（2）供应商的可替代程度。如果存在合适的替代品，即使供应商再强大，竞争力也会受到牵制。（3）本企业对供应商的重要性如果本企业是供应商的主要用户，供应商的命运与本企业息息相关，则来自供应商的压力就会减少；反之，供应商就会对本企业施加较大压力。（4）供应品对本企业的重要性供应品对本企业越重要，则供应商的价格谈判能力越强。,.,（5）供应品的特色和转变费用供应品越有特色，转变费用越高，则供应商的价格谈判能力越强。（6）供应商前向一体化的可能性前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化的可能性越大，则价格谈判能力越强。（7）本企业后向一体化的可能性后向一体化是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制。这种可能性越大，则供应商的价格谈判能力越弱。,.,2.分销商分销商是帮助其他组织向客户推销产品或服务的组织。如果分销商相当大且具有很强的影响力，拥有众多的分销渠道，那么该分销商就有可能通过要求该组织降低产品或服务的价格，从而对本企业构成威胁。,.,3.顾客顾客是指购买组织的产品与服务的个人和群体。顾客对企业的影响主要表现在两个方面：顾客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利。1）顾客的需求（1）总需求量。（2）需求结构。（3）顾客的购买力。2）顾客的价格谈判能力（1）顾客的集中程度。（2）顾客购买产品的标准化程度。（3）顾客从本企业购买的产品在其成本中所占的比重。（4）转变费用。（5）顾客的盈利能力。（6）顾客后向一体化的可能。（7）企业前向一体化的可能性。（8）顾客产品质量对于企业产品的依赖程度。,.,4.竞争者,所谓竞争者是指那些提供生产或提供与某一特定组织的产品和服务类似的产品或服务的组织。或者说是争夺同一类客户的那些组织为竞争者。竞争者可划分为直接竞争对手、间接竞争对手和替代品生产者三大类。（1）直接竞争对手主要是同行业的现有企业。多家企业生产相同或者相似的产品，必然会想方设法的争夺市场，从而形成竞争关系。,.,（2）潜在竞争对手主要是指目前虽然没有在某个任务环境中出现，然而有可能成为竞争者的组织。也就是说那些可能进入本行业的新进入者。进入壁垒是指某组织进入一个特定的任务环境或行业需要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒主要有一下几个方面：规模经济品牌忠诚度政府政策或法规原有企业的抵制资源供应投资,.,（3）替代品生产者替代品是指那些具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可替代肥皂、圆珠笔可替代钢笔。,.,（二）一般环境,1.经济因素2.技术因素3.社会文化因素,.,4.人口因素5.政治及法律因素6.全球性因素,.,课后案例：通用汽车公司的管理者开拓东欧市场,.,第三章决策,本章学习要点决策的本质决策的步骤群体决策组织学习与创造力,.,课前案例：沃尔玛公司的全球性组织学习,.,第一节管理决策的本质,一、决策的含义决策是管理者为应对组织所面临的机会和威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案作出决定或抉择的过程。,.,二、决策的特征决策是为了达到一个预定的目标；决策是在某种条件下寻求优化目标和优化达到目标的手段；决策是若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案；准备实施的决策方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。,.,三、程序化决策和非程序化决策,（一）程序化决策。是指在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。（二）非程序化决策非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的问题。,.,（三）程序化决策和非程序化决策的相互转化程序化决策和非程序化决策的相互转化也不是绝对的，在特定的条件下，两者还可以相互转化。,.,四、决策模型,（一）古典决策模型古典模型建立在如下基本假设基础之上：组织要实现的目标是明确的；组织面临的问题可以识别并精确的陈述；决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的，所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的；方案的评估标准是明确的，决策者是理性的，能按最优化的原则进行选择，能够选择是组织利益最大化的方案。,.,（二）管理决策模型（权变模型或有限理性模型）管理决策模型基于三个重要的概念：有限理性、信息不充分、满意。1.有限理性。人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之间。不确定的决策环境影响、直觉上偏差的影响、决策实践的有限、可利用资源的限制、备选方案众多等都使决策者在他决策之前难以对这些因素充分理解和考虑。,.,2.信息不充分。绝大多数情境中决策备选方案是不可尽知的，而且已经有的方案结果又是不确定的，这就导致了信息的不充分。信息不充分的原因：风险和不确定性、模糊信息、时间限制和信息成本。3.满意。管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准。在这种决策中，管理者不是去考察所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、令自己满意的决策方案，即使还可能存在更好的方案。,.,（三）两种模型的比较,管理决策模型的基本假设较古典模型的基本假设更切合实际：决策目标常常是模糊的、相互冲突的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于组织的机会与威胁；由于人力、信息和资源的约束，管理者能够提出的可行性翻案也是有限的；绝大部分管理者寻求的是满意的决策而非收益最大的决策，这是因为信息是有限的，决策标准有时也是模糊的。古典模型被认为是规范化的，而管理决策模型被认为是描述性的。后者不是根据理论管理者应该怎样进行决策，而是描述了在复杂条件下管理者实践上是如何进行决策的。,.,第二节决策步骤,见书上107页太阳微系统公司的案例。,.,一、识别决策需要（识别机会或诊断问题）,决策过程的第一步是识别决策需要。也就是说决策要解决的问题是什么。组织环境发生变化所带来的新的机会和威胁往往会促进对于决策需要的识别。组织内部管理者的行为也会引发决策需要。,.,二、确定目标，拟定备选方案,（一）确定目标针对这些问题应该达到何种效果，即确定决策的目标。目标的衡量方法有很多种，例如，通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人每小时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间长短，可把目标分为长期目标，中期目标和短期目标。长期目标知道组织的战略决策；中期目标指导组织的战术决策；短期目标指导组织的业务决策。,.,（二）拟定备选方案,拟定备选方案就是在确定目标的基础上，从多方面寻找和发现实现目标的途径和措施。管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出备选方案。但是管理者可能习惯了从单一的角度来思考问题，受一定思维定势所左右，很难从多角度思考问题。管理者可以通过头脑风暴法，德尔菲法等技术，提出富有创造性的方案。,.,三、评价备选方案管理者在拟定出一组备选方案后，他们必须对各个备选方案的优缺点进行评价。一般来说，成功的决策者运用四个标准从正反两个方面对各个备选方案进行评价。1.合法性。2.伦理性。3.经济性。4.可操作性。,.,四、选择备选方案即从备选方案中选定一个行动方案。管理者要对各个备选方案进行排序，并从中做出决策。在对备选方案进行排序时，管理者必须将所有可利用的信息都纳入对有关问题的考虑中去。五、实施选定方案选定实施的决策方案后，就要将其付诸实施。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。在实施过程中通常要注意做好以下工作：,.,制定好配套的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令都能被所有有关人员充分的接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,.,六、监督和反馈职能部门应对各层次、各岗位履行职责的情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发声偏离的，应采取有效措施予以纠正；对客观情况发生重大变化，原先目标无法实现的，则要重新需找机会或问题，确定新的目标，重新拟定可行的方案，进行评估、选择和实施。,.,管理者还应对决策实施过程中的得失进行总结，以便避免重蹈覆辙。管理者必须确立一种从过去的决策结果中进行学习的正式程序。这种程序包含以下步骤：将决策方案的实施结果与决策方案的预期结果进行比较。探究那些预期结果没有实现的原因。总结有助于今后决策的经验教训。,.,第三节群体决策,一、群体决策群体决策是指多个人一起做出的决策。组织中的许多决策，尤其是那些对组织有重大影响的决策往往是由集体来决定的。如：股东大会，董事会，薪酬委员会，他们做出的决策就是群体决策。个人决策是指单个人做出的决策。如总经理签署一项权限内的销售合同就是个人决策。,.,群体决策在某些方面要优于个人决策。1.个人偏见得以纠正，决策效果更精确，比个人决策更能减少失误，从而更容易做出符合实际情况的决策。2.可以充分利用集体的技能、专长和群体成员积累起来的知识，从而提高拟定可行的备选方案和做出优秀决策的能力。3.由于群体成员参与方案的制定和选择，群体决策更容易被大多数人接受。4.可以使管理者处理更多的信息，相互纠正错误。缺点：1.效率较低。2.管理者人数较多，比较难达成共识。3.容易出现群体盲思。,.,二、群体盲思和唱反调群体盲思：是指群体成员为力求意见上的一致，对于决策相关的信息不做准确分析为代价，从而导致决策上存在缺陷和偏颇的现象。群体盲思现象一般围绕一位关键的管理者进行活动并形成一个他所支持的决策方案。解决群体盲思的方法唱反调唱反调是对优先选取的备选方案做批评性分析，在方案实施之前分析其优缺点。,.,三、决策者构成的多样性,为什么说利用多样化的决策者对决策来说是有价值的？因为多元化的决策者能提供新鲜的观点，他们能对问题做出不同的解释，更愿意尝试新的想法。多样化的决策者通常更具有创造性，在判定决策以及解决问题方面更具有灵活性。利用多样化的决策者有利于增加创造性和独特解决方案的可能性。缺点：效率较低；文化、思想上的不同导致沟通障碍。,.,案例讨论：耐克的决策困境作业：课后114页头脑风暴法讨论,.,第四章计划,本章学习要点：计划计划工作的三个步骤（确定使命和目标；制定相应的战略；实施战略）SWOT分析,.,案例：Zara公司时装生产的准时化和低成本（P119）该公司采用哪些方法来开拓服装市场？通过该案例得到什么启示？,.,第一节计划过程概述,一、计划和战略计划是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策等。战略是组织为实现其目标，管理者所做的一系列决策。,.,二、计划的步骤1.确定组织的使命和目标2.制定战略3.实施战略三、计划的层次在大型组织里，计划一般包括三个层次：公司层次、业务或分部层次、部门或职能层次。1.公司层次计划、战略2.业务层次计划、战略3.职能层次计划、战略,.,四、谁来做计划1.公司层计划：高层管理者2.业务层计划：分部管理者3.职能层计划：职能管理者五、计划的周期1.长期计划：五年或五年以上的计划2.中期计划：一年至五年的计划3.短期计划：一年以内的计划公司层和业务层一般要求配备中长期计划，职能层要求配备中期或短期计划。4.滚动计划,.,六、常用计划和单一用途计划1.常用计划：主要用于程序化决策过程，包括制定的政策、规则和标准化程序。2.单一用途计划：用于在不同寻常或特殊情况下解决非程序化决策问题，包括规划、方案等。,.,七、计划工作的重要性1.计划工作是管理者参与制定恰当组织目标和战略的有效途径。2.计划工作是组织明确发展方向和目标的必需。3.计划有助于对组织中不同职能和分部的管理者的工作进行协调，以确保他们朝着同一个方向努力。4.计划可用作组织内部控制管理者的一个手段。5.计划可以降低不确定性。6.计划工作减少了浪费和重叠。,.,八、有效计划的特性1.一致性：一个核心的指导性计划2.连续性：持续进行3.准确性：尽力收集和利用信息4.灵活性：根据变化适时调整,.,第二节计划工作的步骤,一、确定组织的使命和目标1.界定业务领域：在哪些领域内为哪些顾客提供什么服务。我们的顾客是谁？要满足顾客的哪些需要？我们该如何满足顾客的需要？,.,2.确立主要目标最佳目标的特征：（1）以结果来表述。（2）是可以度量和定量化的。（3）具有挑战性和现实性。（4）具有清楚的时间框架。（5）以书面形式表达。（6）与组织的有关成员沟通过。,.,目标设立的步骤：（1）审视组织的使命（2）评估可获得的资源（3）考虑相关因素：结果、与其他目标的协调、是否具体、能否度量等（4）写下目标（5）评估结果以判定目标是否达到。,.,二、制定战略,（一）SWOT分析1.SWOT分析是一种计划活动，管理者借此确认组织的优势（Strengths）和劣势(Weaknesses)、环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。2.SWOT分析的步骤：第一步，确认组织的优势和劣势；第二步，识别环境中的机会和威胁。,.,企业拥有强大的内部优势和众多机会，应采取增加投资，扩大生产，提高占有率的增长型战略,第三步，将结果在SWOT分析图上定位,.,或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。,.,4.战略分析：举例我国邮政行业的SWOT分析,.,（二）制定公司层次战略1.公司层次战略是指某一组织将其资源投放到哪个行业及哪个国家方可实现其自身使命和目标的行动计划。2.主要公司层次战略有：（1）全力做好一项业务：把所有的资源都投入一项业务或一个行业里发展，从而在该行业形成强有力的竞争地位。缺点：将所有资源集中在一项业务或行业，风险大；容易错过环境所蕴含的其他机会；容易造成墨守成规、不思进取的文化。,.,（2）多元化：多元化是一种发展新业务或开辟新行业发展空间以生产新产品或提供新服务的战略。相关多元化：是指为在组织现有的某个或多个分部领域树立竞争优势而进入新业务或新行业的战略。非相关多元化：管理者参与与公司现有的业务或行业不相关的新兴行业的竞争或者收购新兴行业的公司的战略。缺点：业务范围过大，使公司失去对核心业务的控制；分散了资源，削弱了核心业务；增加经营风险，并可能导致财务风险。,.,BCG矩阵,高,低,市场份额,高,低,预期市场增长率,明星,问号,现金牛,瘦狗,BCG矩阵,.,（3）国际化扩张：全球战略：在参与竞争的每个国家市场销售统一标准的产品并采用相同的营销方式的战略。国别战略：按照不同国家的具体要求生产产品和开展营销活动的战略。（4）纵向一体化：纵向一体化战略是指组织向上游和下游业务扩展的一种发展战略，借此组织可参与生产自己所需的投入品或者分销和推销自己的产成品。后向一体化；前向一体化缺点：资源分散到各个环节，削弱了核心业务；降低组织对环境应对的灵活性；上中下游生产经营可能难以协调。,.,（三）制定业务层战略1.业务层战略是指使组织在特定市场或行业中获取竞争优势的计划。2.业务层战略有：（1）低成本战略：集中组织的力量和资源来降低成本，使其成本低与竞争对手，从而获得竞争优势的战略。（2）差异化战略：集中组织的力量和资源使其产品或服务在某各重要方面与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势的战略。,.,（3）专一低成本战略：使公司成为整个市场中的一个或者若干个细分市场中成本最低的公司的战略。（4）专一差异化战略：使公司成为整个市场中的一个或者若干个细分市场中最标新立异的公司的战略。,.,（四）制定职能层级战略1.职能层级战略是指着眼于提高组织内部各部门创造价值能力的行动计划。2.增加产品价值的方法：（1）降低成本（2）差异化3.注意：（1）职能层战略是为业务层战略服务的，两者必须保持协调。（2）各职能都发挥着重要作用。,.,4.职能部门的管理者应重视的四个目标：（1）达到更高的效率（2）争取更好的产量（3）实现更多的创新（4）更积极的回应客户,.,三、战略实施,步骤：1.职责分派2.制定如何实施战略的变革计划3.设定时间表4.分配资源5.各相关部门和个人完成目标,.,讨论案例：与联邦快递公司竞争的UPS,.,第五章组织工作：设计组织结构,本章学习要点：影响组织结构选择的因素工作设计组织结构类型集权和分权,.,案例：爱克赛公司新的全球型结构该公司的组织结构有什么变化？通过该案例得到什么启示？,.,第一节设计组织结构,一、相关定义组织工作：是管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便使他们高效的实现组织目标的过程。组织结构：指正式的任务和隶属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。组织设计：是指管理者具体决定任务及工作关系，从而建立起某种特定的组织结构的过程。,.,二、影响组织结构的因素（一）组织环境有机型的组织结构：灵活、具有高度适应性，分权给员工，没有高度的标准化程序和严格的规章制度。机械性组织结构：等级制度严格，组织层次较多，管理人员更愿意做其职责范围内的决策，并运用大量的规则和标准化程序来调控其所负责的各项活动。外部环境不稳定有机型组织结构外部环境稳定机械性组织结构,.,（二）战略纵向一体化或多元化有机型组织结构差异化战略有机型组织结构低成本战略机械性组织结构,.,（三）技术技术越复杂有机型组织结构常规技术机械性组织结构小批量生产技术有机型组织结构大批量生产技术机械性组织结构（四）人力资源员工技能水平高，需要团队合作有机型组织结构员工技能水平低，流水作业机械性组织结构,.,三、组织设计的步骤1.把群体任务分解为个人工作工作设计2.把工作整合成职能和分部3.协调职能和分部,.,第二节组织设计步骤,一、工作设计1.工作设计：管理者把特定的工作分解成向顾客提供产品和服务需要执行的任务的过程。具体来讲，就是规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。2.劳动分工和效率分工=高效率or分工=低效率？,.,3.工作扩大化和工作丰富化工作扩大化：指的是通过调整劳动分工使一项既定工作由更多的不同任务构成。工作丰富化：指的是通过种种手段加大一位员工的责任。4.工作特征模型工作的五个特征：（1）技能多样性（2）任务完整性（3）任务重要性（4）自主性（5）反馈,.,二、把工作整合成职能和分部（一）直线型结构1.含义：直线型结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，并且正规化较低的组织结构。2.特征：（1）层级联系的唯一性。（2）命令传递的唯一性。3.优点：结构简单、权力集中，便于统一指挥与集中管理；职责分明、层级关系简单，沟通简捷方便；管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对管理者技能要求较高；缺乏横向的协调关系,.,直线型组织结构,.,（二）职能型结构1.含义：职能型结构是一种由某一组织生产产品或提供服务所需要的所有部门组成的组织结构。2.优点：（1）有助于部门内员工的相互学习，提高技能。（2）便于监督和评估员工的工作绩效。（3）有助于及时了解环境变化，制定相应战略。（4）解放了行政首脑。缺点：（1）职能之间由于缺少联系，沟通和协调困难；（2）职能管理者容易忽视组织目标。（3）不利于培养上层管理者。,.,（三）分部型结构（事业部结构）1.含义：分部型结构是按照产品、市场或用户、地域、以及流程等不同业务单位分别成立若干独立的经济实体，并由这些分部进行独立经营和分权管理的组织结构类型。2.特征：（1）具有独立的产品和市场（2）具有独立的利益，独立核算（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。3.优点：解放了最高管理层；有助于人才的培养。缺点：机构重复设置，造成管理人员的浪费；各分部主管人员只考虑本部利益，忽视组织整体目标。,.,4.分部结构的三个类型（1）产品结构：利用产品或产品系列来组合工作形成的组织结构。优点：有利于培养管理者；有助于战略的制定；解放了最高管理层。缺点：高层管理人员难以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；,.,（2）地域结构：按照地域来进行工作的组合形成的结构。优点：责任到区域，增强管理者责任感；放权到区域，使决策更符合实际；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；缺点：高层管理人员难以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；难以维持集中的经济服务工作。,.,（3）市场结构：按照顾客类型进行工作的组合形成的结构。优点：快速响应顾客的需要，灵活的应对不断变化的顾客需求，及时做出决策。缺点：高层管理人员难以控制；全面管理的人才需求大。,.,（四）矩阵结构和产品团队结构1.矩阵结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。项目团队中每个人隶属于两位上司：一位职能上司，一位是项目负责人，两个上司共同享有职权。2.产品团队结构区别于矩阵结构：排除了双重隶属关系；团队长期工作。跨职能团队：是为了执行组织任务而来自于不同部门的管理者所组成的一群管理者。3.项目型结构：不设正式的职能部门，项目团队由具有项目需要的技能的员工组成，项目完成后到另一项目工作。,.,三、协调职能和分部（一）分配职权1.职权：是一位管理者由于其在组织中的职位而拥有的决策及利用资源以实现组织目标的权力。职位等级体系：是指有组织中的高层、中层、基层管理者及非管理人员构成的一条组织指挥链。控制幅度：直接隶属于某位管理者的下属人数。,.,2.垂直型组织和扁平型组织垂直型组织的优点：结构严谨，等级森严、分工明确、便于监控。缺点：组织灵活性低；机构臃肿，人员膨胀，管理成本上升，管理效率低下；管理层次多造成信息传递不畅，沟通费时，上下传递失真；解决办法：缩短指挥链，撤并管理等级，向扁平型组织靠拢。,.,3.集权和分权（1）集权就是把权力集中在管理高层；分权就是将职权和职责沿着组织层级向下分散。（2）集权和分权是相对的。（3）集权的优点：能够强化组织的统一领导，提高管理工作效率；有利于协调组织的各项活动；可以使管理机构精干降低管理成本。缺点：不利于调度下属的积极性；管理者决策失误会给组织带来灾难性影响。,.,（4）分权的优点：能够充分调动每一个管理层级的积极性；可以使组织及其员工灵活的开展活动。缺点：过度分权可能会导致职能、分部或团队为了部门目标牺牲组织目标；可能造成部门之间、分部之间缺乏沟通而不能协同工作，损害组织绩效。,.,（二）整合通过一定的方法和手段来促进各职能之间、分部之间以及职能与分布之间的沟通和协调的过程。,.,第三节组织文化一、什么是组织文化？组织文化是对个人、群体及团体相互作用方式以及协同实现组织目标构成影响的一系列价值观、规范、行文标准和共同的期望。二、组织文化的内容组织文化具有一个完整的体系，它的内容构成包括四个部分：组织价值观、组织精神、组织伦理道德、组织形象。,.,（一）组织价值观组织价值观是指组织成员追求的目标以及人们应该用以实现这些目标的行为类别或方式相关的信念和看法。组织规范：是指对在组织中的行为予以规定的不成文、非正式的规则。（二）组织精神组织精神是指组织基于自身特定的组织使命，成员共同一致的意志、思想境界和追求。,.,（三）组织伦理道德组织伦理道德是依靠舆论、传统、习惯、和信念来规范、处理组织之间和组织内部成员之间相互关系的行为准则。组织伦理道德包括组织成员伦理道德（主体是单个员工）和组织伦理道德（主体是整个组织）两个层次。（四）组织形象组织形象是一个组织在消费者以及社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对组织的整体认识和综合评价。,.,三、员工如何学习组织文化（一）群体化组织群体化是新成员学习一家组织的价值观和规范并掌握有效履行岗位职责而必须采取的工作行为的过程。（二）典礼和仪式典礼和仪式是组织的正式活动，企业通常通过这种正式活动向组织成员宣扬组织的价值观和规范。常见的仪式有入门仪式、融合仪式、强化仪式。,.,（三）故事和语言故事可以有效的引导组织员工的价值观，告诉员工哪些类型的行为是组织倡导的，哪些是组织所不允许的。语言是组织内部沟通的主要媒介，组织成员勾勒和描述事件的具有特定含义的俚语或行话就是规范和价值观的重要提示词。,.,四、组织文化与管理活动不同类型的组织文化对管理四大职能的影响：1.计划创新型文化：高层管理者鼓励较低层次的管理者参与计划过程稳妥型文化：自山而下的计划过程。2.组织创新型文化：扁平组织结构稳妥型文化：垂直组织结构,.,3.领导创新型文化：管理者带头创新，支持创新稳妥型文化：目标管理，监控目标的完成4.控制创新型文化：选择能衡量长期绩效的控制方法和灵活的目标管理系统创新型文化：产出控制和行为控制相结合,.,五、组织文化对管理的作用第一，它为组织提供价值标准，形成组织共识和导向。第二，组织文化形成的共同价值观规范了组织的行为和员工行为。第三，组织文化是推动组织变革的重要力量。,.,作业：东、西方企业文化之比较研究,.,第六章有效的人力资源管理,本章学习要点：掌握人力资源管理的含义熟悉人力资源管理组成部分,.,案例：M的电子招聘与国际职业在线,.,第一节人力资源管理概述一、人力资源人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者，即处在劳动年龄的已直接投入生产建设和未投入生产建设的人口的能力的总和。人力资源是一种特殊的资源：“活”的资源、利润源泉、战略资源、可无限开发,.,二、人力资源管理人力资源管理是管理者为确保组织能够吸引、保留并有效利用人力资源而进行的所有活动。战略人力资源管理是指管理者合理规划人力资源管理系统的各组成部分，使其相互之间、与组织架构其他要素之间与组织战略和目标之间协调一致的过程。三、人力资源管理的内容组成部分：人力资源规划、工作分析、招聘与甄选、培训与开发、绩效评估与反馈（绩效管理）、薪酬与福利管理、劳动关系管理、职业生涯管理。,.,.,四、人力资源管理的法律环境1法律：劳动法、劳动合同法工会法、职业病防治法、安全生产法、矿山安全法2行政法规：女职工劳动保护规定、禁止使用童工规定、失业保险条例、工伤保险条例、企业劳动争议处理条例、劳动保障监察条例3部门规章：集体合同规定、违反和解除劳动合同的经济补偿办法、违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法、企业最低工资规定,.,第二节人力资源管理内容一、人力资源规划1.含义：人力资源规划是管理者为预测现有和未来的人力资源需求而从事的全部活动。2.步骤,.,.,3.人力资源计划应包括哪些主要内容？（1）总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。（2）职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。（3）人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。,.,（4）人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。（5）人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。（6）人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。（7）投资预算：上述各项计划的费用预算。,.,4.人力资源规划的作用（1）有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。,.,（3）有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。（4）有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。,.,5.人力资源外包：即指公司同第三方人力资源外包服务机构或者个人签订生产产品和服务的合同，让他们代为处理公司部分工作。外包的优点：保持组织灵活性；降低成本。缺点：质量难以控制；外包人员对组织不了解；工会的抵制,.,二、工作分析1.含义：工作分析是指确定以下内容的过程：（1）制定工作的任务、职责和责任（职务说明书）；（2）完成工作所必需的知识、技术和能力（职务规范）。2.作用：做好人力资源其他工作的基础。3.工作分析的常用方法：（1）观察法（2）问卷调查法（3）面谈法,.,三、招聘与甄选1.含义招聘：管理者为现有的和潜在的空缺职位发掘一定数量的合格求职者而进行的所有活动。甄选：是指管理者借以明确求职者的相对资格，以及它们优质地完成特定工作的潜力的过程。2.招聘渠道的选择（1）外部招聘：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取。（2）内部招聘：内部晋升、岗位轮换、返聘（3）外部招聘和内部招聘的比较,.,.,3.甄选甄选的工具和方法有：（1）背景信息：可以从求职者本人的描述和简历中获得（2）面试：结构化面试和非结构化面试（3）笔试：包括对能力和性格的测验。（4）体能测试（5）绩效模拟测试（6）推荐信（7）体检,.,甄选的信度和效度信度是指每次使用同一种工具或者测试衡量同一事物时的一致程度。效度是指一个工具测试期所要测试目标的有效程度。,.,四、培训与发展1.含义培训是组织为了有计划的帮助员工学习与工作有关的综合能力而实施的教育活动。发展是在现有知识和技能基础上，开发组织成员的潜在知识和技能，以使他们对成担心责任和挑战有所准备。2.培训工作流程,.,.,3.培训的类型：（1）课堂教育（2）在职培训4.发展的类型（1）丰富的工作经历（2）正规教育,.,五、绩效评估与反馈1.含义绩效评估是指对员工的工作绩效及其对组织的贡献进行的评估。绩效反馈是指管理者与其下属分享绩效评估的信息，使下属有机会对自己的绩效进行反省以及与下属一起制定未来计划的过程。,.,2.作用（1）绩效评估为管理者作出人力资源决策提供了依据。（2）绩效评估帮助管理者确定培训需求。（3）绩效反馈可以提高员工工作积极性，改进员工绩效。3.绩效评估的类型（1）特质评估（2）行为评估（3）结果评估（4）客观和主观评估,.,4.谁来评估绩效360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。包括：自我、上级、下属、同事、客户,.,注意：（1）信任是基础（2）关注行为而不是结果和特质（3）慎重选择评价者（4）对评价者进行培训，讲清楚评价的目的、评估的方法、原则等,.,5、有效的绩效反馈有效的绩效反馈注意事项：（1）明确关注员工可以改进的行为和结果（2）绩效评估是为了解决问题，提高绩效（3）对下属改进绩效充满信心（4）提供绩效反馈（5）表扬高绩效的事例和员工（6）避免人身攻击，尊敬下属（7）与下属共同制定改进绩效的时间表,.,六、薪酬与福利薪酬包括工资、奖金、津贴、股票等，福利包括保险、假期、医疗等。1.薪酬水平：指雇佣相同类型的员工，组织的薪酬与同行业的其他组织相比所处的相对位置。2.薪酬结构：指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。3.福利：社会保险福利、用人单位集体福利,.,七、劳动关系管理劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。八、职业生涯管理管理者的责任：（1）针对企业和员工个人的发展目标进行沟通，将两者的目标统一起来（2）分析员工的潜能和技能发展情况（3）对员工的职业发展进行指导和支持,.,谈论案例：三联软件公司的人力资源管理,.,第七章沟通,本章学习要点：有用信息的特征沟通的过程和类型,.,一、信息1.数据和信息数据是指原始的、未经归纳和分析的事实。信息是以有意义的方式整理后的数据。2.有用信息的特征（1）质量（2）及时性（3）完整性（4）相关性,.,二、沟通1.含义沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流的过程。2.重要性（1）对组织的效率、质量、对顾客的回应度和创新的作用（2）