精益车间创建PPT.ppt

优化流程挖潜力精细管理提效率,运输部半成品库车间,目录,一、概述二、文化建设三、流程管理四、精益改进管理五、6S管理推进六、打造精益水平,第一部分概述,半成品库车间描述人员组织情况获得荣誉作业流程概括对照标准自评精益车间创建目标计划,概述（车间描述）,半成品库车间现有设备有龙门吊两台，运用机车两台，现有职工110人，技师2人，专业人才13人；有调度工、调车工、信号工、天车工、炉号工、道口工共六个工种，负责公司钢坯、钢材的运输、储备和外发装车任务。,半成品库车间,车间主任葛爱喜,党支部书记刘照亮,车间副主任李进舟,车间副主任闫睿,行车甲班外发甲班,行车乙班外发乙班,行车丙班外发丙班,行车丁班外发丁班,大库班组,共计：115人,概述（组织结构）,概述（获得荣誉）,半成品库车间近几年获得的部分荣誉：,概述（对照标准自评）,车间通过对照标准打分自评，发现存在一些薄弱环节需改进,概述（对照标准自评）,贯穿思想,降本降耗降缺陷，最终实现生产组织效率提升,提升效益,苦练内功，提升安全保障能力,保障安全,狠抓现场精益设备，力保钢后创效,服务提升,融入渗透精益思想，增强保产保外发的能力,精益管理,全面提升车间基础管理，满足相关方需求，实现效率最优,概述（精益车间创建目标）,第二部分文化建设,宣传文化理念营造文化氛围,文化建设（宣传文化理念：开展精益车间创建工作）,文化建设（营造文化氛围）,今年车间对公司、厂部的精益管理和6S管理活动进行宣传动员，车间全体领导、职工认真学习理解主要内容，了解活动的具体安排和要求，充分认识精益管理和6S管理工作的重要意义。,文化建设（营造文化氛围）,第三部分流程管理,车间的工艺流程和管理流程，流程梳理及八大浪费的识别。,概述（行车作业流程概括）,概述（钢坯进、出库流程）,成立创建团队,为充分开展好创建工作，半成品库车间成立了三个主要工作组，以车间主任为组长，车间其他领导成员为副组长，车间各环节生产骨干为成员，并明确职责分工：1.车间班子负责创建工作的策划、部署、指导、推进工作；2.各大班班长负责推进工作的考核评价及宣传报道；3.各小组长负责创建工作的具体改进、实施与落实。,工作组根据自评情况剖析车间存在的浪费点，围绕工作实际认真梳理八大浪费现象。,厂内铁路运输（行车组织）着重生产组织模式、考核制度、货车延期占用问题运行进行梳理，查找存在的等待浪费、管理浪费等问题；大库组织着重对钢坯周转过程进行梳理，查找存在的不良品浪费、等待浪费等问题。截止目前车间共梳理出6项浪费问题，其中：管理浪费1项，等待浪费2项，不良品浪费2项，库存浪费1项，填制八大浪费汇总表。,八大浪费的识别、明确改进重点,填制八大浪费汇总表：,厂内铁路运输（行车组织）着重生产组织模式、考核制度、货车延期占用问题运行进行梳理，查找存在的等待浪费、管理浪费等问题；大库组织着重对钢坯周转过程进行梳理，查找存在的不良品浪费、等待浪费等问题。截止目前车间共梳理出9项浪费问题，其中：管理浪费2项，等待浪费2项，不良品浪费2项，库存浪费1项，搬运浪费2项，制作八大浪费汇总表。,八大浪费的识别、明确改进重点,针对梳理出的浪费现象、薄弱环节和问题，工作组分析现状及问题原因，制定整改措施，确定改进目标与时间节点。车间共提出厂级精益改进立项3项，车间级精益改进立项6项，目前已落实完成6项。,八大浪费的识别、明确改进重点,八大浪费的识别、明确改进重点,精益管理改进项目推进表,第四部分精益改进管理,精益管理改进立项，实施，效果及固化,精益管理改进立项,项目1、降低货车延时费项目2、加快钢坯周转,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,重点改进项目:降低货车延时费,团队介绍：,每月25日之前车间将各班组上报的改进立项汇总后分别对应上级专业部门进行立项申报。公司级、厂级改进项目由厂精益生产管理推进领导小组每月组织开展立项评审论证，车间领导小组对车间级的改进项目进行立项评审论证，经评审具有可行性的改进项目分类划分后按措施计划和时间节点要求进行组织实施。,货车延时费是运输部考核车间的主要运输指标之一，是提高行车组织效率的主要抓手，贯彻公司低成本运行主线，降低货车延期占用费，优化行车组织，可以大幅度压缩车辆厂内停时，提高运输效率加快铁路车辆周转，减少等待的浪费，降本增效的空间较大,所以车间将降低货车延期占用费作为提升基础能力、提高精益管理水平的一个重要改进项目来重点改进。,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,一、选题理由,2016年对比2015年车均货车延期占用费用降低情况图：,120,110,100,110.02元,104.05元,降低货车延时费,2014,2015,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,二、目标设定,2016、2015年轧钢站车均停时情况：,轧钢站作业区域内装车停留车均时间不超过,目标：加强管理，每车减少延时30分钟,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,三、可行分析,铁路货车延期占用费速算表,通过对目前停时分析车辆集结时间，所占作业时间比例30%以上，通过各装车线作业时间分析，优化对车顺序，达到同一时间所排车，可以以大幅度压缩厂内停时。,由于受条件的限制，安钢装车库房的线路，基本上不能做到装、卸分开，在保产的同时，无形当中增加了倒调作业的次数，同时增加了装车时间，增加了货车延期占用费。,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,沟通不充分,业务素质需提高,协同作业效率低,调车作业效率有待提高,行车组织需优化,劳动积极性和主动性需提升,作业流程不够优化,管理理念需不断完善,生产节奏变化机车动力未适时调整,行车设备故障,装卸设备故障,保产和外发冲突问题,装车道线集中问题,整倒装车、扣修车处理问题,人,作业方式,管理,设备,外围协同,降低货车延时费,四、原因分析（制作影响货车延时费原因的鱼刺图）,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,沟通不充分,业务素质需提高,协同作业效率低,调车作业效率有待提高,行车组织需优化,劳动积极性和主动性需提升,作业流程不够优化,管理理念需不断完善,生产节奏变化机车动力未适时调整,行车设备故障,装卸设备故障,保产和外发冲突问题,装车道线集中问题,整倒装车、扣修车处理问题,人,作业方式,管理,设备,外围协同,降低货车延时费,五、要因确认,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,六、制定对策,1、依据部货车延期占用费考核办法，制定车间考核办法，将考核指标量化分解到四大班，部奖罚考核兑现到班组。规定每对排一个路用车另奖1元、整倒装车3元、合金车5元，激发职工降本增效的积极性2、车间领导每天上班首先查看延时费用情况，依据相关统计数据，进行比对分析，查找存在问题，提出改进建议。3、定期召开班组长会，总结先进经验，治理薄弱环节，通过总结提高，引领各班组由数量导向型向效益导向型转变。,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,如钢25、钢8线等道线保产和外发共用一条铁路，要正确处理保产和外发的关系，依据轻重缓急掌握对位时机，提前或错后对排专用车或路用车，分解对位专用车，尽量减少道线空闲时间，提高装卸作业效率。,调度主动与联办、卸车台、各装车点和生产厂联系，加强信息沟通，掌握作业进度，尽量减少作业过程中的耽搁扯皮现象，提高作业效率。,1、“人”的方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,如炼5、钢25线常出现装车集中现象，需分批对位，要协调好接下勾空车的时机，减少等待时间，提高对排效率。,调度及时了解现场作业情况，解决装车过程中出现的问题，合理安排作业计划，分波段对车，按批次集结，加快车辆周转，减少厂内停时。,1、“人”的方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,如某道线有10个装车，早6点左右有9个装好，1个未装好，可将装好的排出，剩1车等待，如此操作这勾车可减少交接班等待时间45小时左右。,调度树立算账经营理念，正确处理大与小、多与少的问题，尽最大可能降低货车延时费。,1、“人”的方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,如发现装车中的坏车，对车前尽量挑出外排。,迅速高效执行调车作业计划，认真做好接空车、挑坏车、分上下行等内部作业环节，能往前赶的尽量往前赶，尽力压缩局车停时。,2、作业方式方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,多人配合提高作业效率，车间规定一台机车作业调车员不少于3人，两台机车作业调车员不少于2人，多人参与调车作业，该检查的提前检查好，该防护的必须防护到，穿插交替作业，尽量减少调车作业时间，提高机车作业效率。,多人配合作业,2、作业方式方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,钢11、钢20线股道经常发现被埋现象，调车员不分份内份外，不等不靠，主动清理。,及时处理调车作业过程中的问题，尽量减少处理故障或问题的等待时间，保证车辆及时对排到位。,铺石渣平整作业现场环境,2、作业方式方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,调车组当好调度的眼睛，及时发现处理现场问题，做到对车及时、排车迅速，起到“促装快排”作用。,车间内汽车占道,2、作业方式方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,措施：充分合理运用现有线路、装卸机械，采取提前、错后、分批、分线对位措施，尽量减少道线空闲时间，提高装卸作业效率。特殊情况下可协调启用汽车入库，减轻道线压力。,7条线路专用车保产与外发装车共用一条铁路线路，受货位、天车和装卸速度限制，经常出现专用车保产和外发装车相冲突的现象，专用车不对，影响轧钢厂生产，路用车不对，完不成外发任务。,3、外围协同方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,措施：如果不能保证承认车24小时装完，尽量考虑白班提前预装，防止出现定装车，因定装往往考虑不到货位情况、车体状况等因素，给装车作业带来麻烦，影响作业效率。,由于销售部门报单不考虑道线装车能力，若处理不好将造成积压，影响整体装车作业效率，近期以炼5、钢25线较为突出。2015年1-11月份炼5装车3923车，钢25线装车3016车，分别占装车总数的26.3%和20.2%）,3、外围协同方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,七、具体实施,措施：充分发挥超偏载仪的作用，积极同联办配合，对装车中出现的超载、偏载等情况，做到及时发现、及时处理，避免兄弟车间无功倒调作业，提高整体装车效率。,因装载加固质量标准提高，经常出现整、倒装车，若不及时处理，将占用有限的道线资源，增加倒调作业次数，影响作业效率。,3、外围协同方面,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,八、效果检查,装车作业货车延期费191.4万元,装车作业车均停时11.7小时,装车作业车均费用104元,减少606.2万元,降低76%,减少0.78小时,降低7%,减少58.13元，降低35.85%,2015年,2016年,797.6万元,12.48小时,162.13元,降低率,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,九、标准固化,运输部货车延期占用费考核办法,选题理由,目标设定,可行分析,原因分析,要因确认,制定对策,具体实施,效果检查,标准固化,下部计划,九、标准固化,车间货车延时费责任分解,车间货车延时费控制措施,车间货车延时费考核办法,改进项目实施与成效项目二、加快钢坯周转,选题理由：运输部半成品库车间的大库，承担集团公司钢坯周转的任务，一是板坯供二炼轧、二轧，二是方坯供一轧。其中板坯基本实现入库后当天或第二天出库，但是，方坯入库后，尤其是外购方坯一般要停留几天后，才能出库。在当前钢材市场低迷的时期，钢材价格多呈现下行趋势，集团公司资金紧张的情况下，钢坯入库积压时间长一是易造成资金的占用、二是易造成库存的浪费。,改进目标：加快库存钢坯周转，平均每炉出入库间隔时间减少半天。,2015年平均出库间隔时间7.36天2016年上半年外购方坯出入库统计，150型号方坯共计外购入库26502.98吨，炉数1730，入库间隔时间是9559天，平均每炉出入库间隔时间减少至5.5天，减少了库存的浪费和资金占用。,改进项目实施与成效项目二、加快钢坯周转,主要措施：,成效检查：,改善项目实施与成效三、规范现场管理,选题理由：1、安全事故必然影响效率；2、安全环境、安全通道不畅影响生产效率；3、安全警示标志对安全生产有重要的警示作用，也能有力促进生产效率提高。目前大库钢坯存放区标识不清晰，行车作业区通道不畅，从规范现场管理和创造优良安全作业环境方面查找原因并实施改进项目，能有效促进安全生产，提高效率。,改进目标：进行系统现场治理，实现钢坯存放有序，分类清晰。行车作业区通道畅通，从而提高作业效率。,改善项目实施与成效三、规范现场管理,改进组进行实地调研，共查找现场安全隐患65项，其中，安全事故隐患34项，外部环境隐患20项，室内危险源8项，设备隐患3项。通过整改，减少各项安全隐患62项，3项整改项目仍在整改进行中。到2016年9月底，整治完成后大库实现切割区、装卸区分类存放，标识清楚。行车作业区实现调车作业通道畅通，从而提高综合作业效率。,主要措施：,成效检查：,第五部分6S管理推进,推进机制，重点改进，前后效果对比。,6S管理推进：,1、车间每天晨调会对各班组长以上人员进行精益管理和6S管理推进工作的总结分析，提出存在的不足，明确每阶段的改进重点；2、每周一，车间进行综合大检查，提高6S工作标准；3、每天车间主管人员进行专项检查，每班班组进行自查，保持效果好的岗位给予优秀激励奖励，对检查中发现的问题，按绩效考核细则进行考核并提出改进意见，确保现场岗位始终保持干净、整洁、安全、有序。,车间综合大检查,6S管理推进：,举措：制定并严格落实6S考核制度，专人负责定期检查，加强全体职工素养教育，培育车间6S文化。,6S管理推进：,成效：1、全面整治所辖区域铁路沿线垃圾、绿化带，填废土300方、石渣40车，创造平整干净的调车作业场。2、加装牵出线护栏1200米，封闭调车作业场，创造安全高效的调车环境。3、大库硬化路面，治理扬尘，规划库区，分类分区存放钢坯，提高周转效率，库区面貌焕然一新。,改进前,改进中,6S管理推进：,6S管理推进：,改进后,改进前,改进组汇总出半成品库车间区域内私开道口通道一览表：,加装护栏总长度1200米,6S管理推进：,6S管理推进：,加装尽头线车辆安全档,轧9线北侧绿化带生长旺盛，影响调乘人员瞭望，车间组织人员及时修剪树木杂草,整改前,整改中,整改后,6S管理推进：,改进前,改进中,6S管理推进：,改进前,改进后,6S管理推进：,6S管理推进：,给天车楼梯加装防滑垫,改进