生产与运作管理2课件

将设计转化为客户需要的产品（或服务）是管理。,第二讲产品开发与流程设计,设计客户满意的产品（或服务）是一门艺术。,将这个产品（或服务）生产出来是一门科学。,。,美的的长盛不衰,92年华南理工一名制冷专业博士生找遍华南没有一家空调厂对他的专利感兴趣，最后在美的受到热情欢迎，从此新产品不断，2000年空调销量上升到第一。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2010年，美的集团整体实现销售收入首次突破1100亿元大关。美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。,目前，美的集团在国内建有顺德、广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；海外在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。到2015年，美的年销售收入将突破2000亿元、“再造一个美的”，进入世界500强，成为全球白色家电前三位的具备全球竞争力的国际化企业集团。,产品开发与工艺设计,1,生产流程设计与选择,2,服务设计,3,第一节产品开发与工艺设计,返回,新产品/服务开发技术,新产品开发过程,新产品/服务开发的动力模式,产品开发对生产过程的影响,一、产品开发对生产过程的影响,成本主要是由早期设计决定的,影响产品的开发周期、成本、质量和制造的效率。,1、产品设计和工艺设计几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。,2、制造生产率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的。,3、所有质量问题的40%可以归因于低劣的设计和工艺。,返回,二、新产品/服务开发的动力模式,技术推动型,市场牵引型,互动型,按照种子理论（SeedTheory）的方式进行新产品/服务开发。,按照需求理论（NeedTheory）的方式进行新产品/服务开发。,既满足市场需求，又有一定的技术优势。,产品开发（选择）的最高境界创造需求,“文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他奇，只是本然。”菜根谭“企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然”张瑞敏,怎样才能把握消费需求趋势呢？思考：长虹倪润峰说新产品超前一拍是卖概念，超前半拍才是卖利润。怎样理解这句话？,把握需求趋势才能创造需求,讨论：近年来电影业不景气，观众越来越少，常常出现1000来个座位的电影院，只有二三百人在看。有人认为是票价太高的原因，也有人认为是电视抢走了观众。经调查发现观众的消费习惯也发生了很大变化。例如，在一场电影正在放映时，一般总有一二百人进来转悠，但很少有购票的，经分析大部分是想进来消遣，看场电影。但不是因为电影刚开始，下场电影要等1小时以上而离去，就是因为自己想看的电影当天不放映而离去。经询问，消费者都是出来逛街的，路经电影院看到感兴趣的电影，才决定看场电影，如果只需等上半小时就能看下一场电影，他们是愿意等的。显然，人们看电影的消费习惯发生了变化。请考虑电影院怎样改革创新才能留住消费者？,返回,三、新产品开发过程,概念开发系统层次设计详细设计测试、精致化=进入生产轨道,新产品开发的死亡率：98.2%,项目数,3000原始想法,300提议,125小项目,9项开发,4项重大,1.7启动,1成功,0,1,2,3,4,5,6,阶段,产品开发的成功率,返回,四、新产品开发技术,概念开发的漏斗技术获得顾客心声的质量功能展开（QFD）技术标准化设计与模块设计降低成本的价值工程方法田口方法-健壮设计绿色设计并行工程互动式设计全球异地设计顾客及供应商参与的设计,返回,质量屋的例子,构建好的质量屋,技术特性,技术评价,顾客的期望是什么？,如何满足顾客的期望？,竞争对手满足顾客期望程度如何？,我们的重要度评分,与我们的能力相关的关系,并行工程（ConcurrentEngineering,CE）：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。要求产品开发在设计阶段就考虑到产品生命周期中的所有因素。,“隔墙”设计方法,第二节流程设计与选择,返回,生产流程分类,一,产品-流程矩阵,二,流程设计的步骤与描述,三,流程的分析与改进,四,一、生产流程分类,连续生产（ContinuousFlow）,返回,单件生产（Jobshop）,成批生产（BatchProduction）,流水线作业（AssemblyLine）或大量生产（MassProduction）,二、产品-流程矩阵（Product-processmatrix),工厂往往处在矩阵的对角线上：A-商务印刷、餐馆；B-重型设备、咖啡厅；C-汽车装配、麦当劳汉堡；D-炼糖（面粉）、化学品,生产流程类型,返回,三、流程设计（processflowdesign）的步骤与描述,流程设计常用的工具：流程图、流程从至表、系统布置设计法,流程设计根据产品或服务的构成特点，详细描述生产运作过程的具体步骤。,汉堡快餐店的运营流程,传统方式,麦当劳方式,汉堡王方式,1、流程设计的步骤,（2）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象了解该业务流程是如何增强企业竞争优势的；,（3）记录该流程（实现产品和服务）的所有步骤及其功能；,（4）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；,（5）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）；,（6）根据流程图建立流程，同时进行相关安排。,流程图的绘制可以是多样性和适度性的！,（1）定义流程的边界（流程的范围）流程从哪里开始，到哪里结束；流程的输入和输出；,2、流程图的一般标识,任务（一般都带有说明性质的内容）；,加工、操作（如“钻孔”、“打印”、“写账单”等）；,检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；,传送、搬运（包括运输、传递、携带等）；,库存（原材料、在制品、成品、资料等的储存）；,延迟（人员等候、物料、文件待处理)；,决策，判断并引导其后流程的不同路径；,3、流程图的绘制,汽车修理业务流程图,否,否,是,是,卷烟配送中心综合业务流程图,四、流程的分析与改进,1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待,（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；,（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是实现增值不可缺少的活动；,（3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动。,显然，“浪费”应该去除，非增值活动应缩短，增值活动也应尽量改进。,福特公司付款流程示意图,500多人!,日本马自达汽车公司：5人！,福特公司付款流程改进（一）,减少75%,3个项目:零件编号计量单位供应商代码免发票,福特公司付款流程改进（二）,只需20人！,福特公司付款流程改进（三）,3个部门变为1个小组,福特公司付款流程改进（四）,例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条,制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。,该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始,加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗,内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，,分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后,被送到加热器，使之保温，直到有人需要。,步骤,1、面条置于储物架上,2、将面条拿到厨房,3、煮熟面条,4、放面条于大碗中,5、送大碗到水池边,6、给面条过水,7、送大碗到操作台,8、将面条分装入6个盘,9、加肉末和番茄酱,10、将盘子送到加热器,11、给面条保温,备注,搬运重物,搬运重物,6个重复动作,至少3个重复动作,食堂面条制作流程图,改进后的食堂面条制作流程图,步骤,1、面条置于储物架上,2、将面条拿到厨房,3、煮熟面条,4、放面条于大碗中,5、在锅台边过水,7、加肉末和番茄酱,8、给面条保温,9、分装入6个盘出售,备注,安装一个水龙头,6个重复动作,就地在锅台保温,6、送大碗到操作台,搬运重物,2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？,（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；,（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；,（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；,（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；,（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；,瓶颈还是动态的瓶颈无时不在、无处不在！,（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；,例：驾驶执照审核流程重构的绩效,某汽车驾照审核办公室目前的驾照审核程序如下表所示，共6个步骤，采取流水线的方式进行。在审核高峰期，要求每小时处理120人的申请，并且，在目前的职员外可以增加一名临时办事员。,活动,内容,耗时（秒）,123456,检查申请书的正确性处理和纪录收费检查违规和限制情况身体、尤其是眼睛测试为申请人拍照片填写并颁发执照,153060402030,作业序号,小时流量,花费时间,（作业框图示意）,按照目前的流程方式，上述任务显然无法完成，那么增加一名办事员又如何呢？请设计一条合理的作业流程。,目前的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过60人/小时，瓶颈为作业3；,解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业3的办事员共同处理作业3的事务；,改进（1）的作业流程,1,2,3,4,5,6,240,120,60,90,180,120,15,30,60,40,20,30,评判：当前系统能力不超过90人/小时，瓶颈为作业4；,3,60,60,（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业1与作业4，形成流程（2）；,改进（2）的作业流程,14,2,3,5,6,65,120,60,65,180,120,55,30,60,55,20,30,评判：当前系统能力已达到120人/小时，满足要求；,3,60,60,14,（3）进一步的改进：合并作业15，形成流程（3）；,15,6,22,120,165,30,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,15,22,165,改进（3）的作业流程,评判：达到要求并增加了顾客的选择，减少了作业中断的风险损失，但须增加投资。,3、流程分析与改进的一般思考,（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？,（2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？,（4）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重排，例如可不可以将串行改变为并行？,（5）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节操作得到简化？,（3）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？,思考题：在平时的学校生活中有没有可以通过工艺方法或流程改进，进而提高工作效率或质量？,返回,第三节服务设计,返回,服务设计流程,一,服务流程设计矩阵,二,服务设计技术,三,创新服务radicalservice开创型挖掘型填补型,派生服务incrementalservicei服务线拓展型服务线改进型风格转变型,新服务,一、服务设计流程服务设计要求考虑更全面，修改的频率也更高。,麦当劳对员工的每一个细小的工作步骤都做了明确的设计总共49步来制作完美的炸鸡翅。,酒店面临的是一个庞大的异质市场。酒店供应能力的有限性，和顾客需求的无限性，决定了一个酒店产品不可能满足市场上所有顾客的需求。所以在市场调研的基础上，进行市场细分，选准细分市场，提供差异性产品，竭力满足细分市场上顾客的需求，获得顾客美誉和忠诚，是酒店创建品牌的基础。,酒店业如家的服务创新设计,我国酒店业竞争格局,出差在外的商务人士业务繁忙，很多服务都无暇享受。,对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。,住宿服务,如：由国外设计师提供室内、外的设计方案，一些建筑材料和装饰用品直接从国外统一购进。提供24小时热水淋浴，空调、暖风、电视、电话、标准的席梦思床具及配套家具。,传统星级酒店,如家,我国本土的企业（特别是薄弱的中端酒店企业）如何通过更精细的市场细分，找到适合自己生存与成长的特定范围，实行差异化发展，突出重围，将是各酒店企业在服务理念阶段必须面对及解决的问题。,服务理念,绿色酒店,“减量化”,“再使用”,“再循环”,实施措施,2010年5月开始，七天连锁酒店集团在北京的所有分店不再配置一次性用品，房价也相应进行下调。由于不提供“6小件”，199元的会员价已经降到187元。对于没有携带洗漱用品的住客，可以在前台自费购买生活用品包，包括6元的简易装和12元的标准装，客人也可以根据需要单件购买。,7天是首个尝试取消“6小件”的经济型酒店，在同一时间段，其他经济型酒店采取鼓励环保消费的政策：桔子酒店用多次使用的大瓶装沐浴用品代替一次性小瓶；如家对自带一次性用品的会员奖励积分。星级酒店：2005年，曾经有13家饭店加入“绿色联盟”取消了在房间摆放“6小件”，结果遭遇入住客人强烈反对，最终不到半年就重新恢复了提供全套一次性物品。,服务理念实施关键,节能降耗与顾客满意度的平衡问题不科学的节能降耗政策可能会给顾客带来困惑，比如因限制水流，造成淋浴系统的热水量不够。所采取的节能措施必须在维持服务质量、提供周到和便利的服务的前提下才是合理的。与绿色理念相对应的酒店管理方式探索新的酒店管理方式，在不降低顾客满意度的前提下，更好地实施低碳管理，降低能源消耗，减少运营成本，获取竞争优势。,酒店企业不止要做好自身的住宿与餐饮服务，更要从顾客的角度，提供一条龙服务，满足顾客需求，培养顾客忠诚度，提升企业竞争力。以一名出差的商务旅客为例，主要需要以下服务：,服务开发旅客需求分析,服务开发可实施方案及难点,和航空公司进行联盟，为两者的共同会员提供住宿积分、里程数的共享机制，巩固会员忠诚度。,和租车公司进行联盟，为两者的共同顾客提供入住优先、便捷租车等优惠服务，减少顾客的不便。,和银行单位进行联盟，为两者的共同使用者提供积分共享、价格折扣等优惠服务，提高顾客的使用频率。,和在线旅行平台进行联盟，通过两者的影响，互相增强知名度，实现更大的市场覆盖。,佣金问题,吸引力度,地点设置,IT支持,返回,服务具有三个基本的要素：实体设施、过程和程序；雇员行为；雇员的专业判断。设计一项服务，实质上就是对这几类因素的平衡。,顾客接触与互动程度,劳动密集程度,定制化程度,聚焦于实体设施和程序,关注员工行为,低,高,关注专业判断,返回,二、服务流程设计矩阵,服务流程的成功与失败与服务方式的选择有直接关系。即什么样的需求特征，应该有什么样的服务方式。服务系统矩阵给出了六种服务方式的选择。,服务系统设计矩阵,返回,三、服务设计技术（一）服务蓝图,服务过程设计的标准工具是流程图（也称服务蓝图）。服务蓝图是以服务流程图的形式，提供了服务流程的可视模型，有助于理解具体的服务流程，可用来描述和分析现有的或待探讨的服务。,有形展示顾客行为,前台员工行为,后台员工行为,支持过程,服务蓝图构成图,可视分界线,互动分界线,内部互动分界线,绘制服务流程图的主要步骤：划分服务流程中各道程序的分界线并决定所需细节的程度。确定所包括的步骤并描绘它们。准备主要程序步骤的流程图。指出可能出现故障的地方，并利用能最大程度地减少故障出现的设计特征。建立执行服务的时间框架，估计各程序所需时间的可变性。分析盈利能力。,电话订单流程图,顾客驱车抵达,顾客电话预约修理,顾客明确问题,顾客同意修理,接待顾客,获得车辆信息,初步诊断,修理部安排预约,细节问题诊断,费用和时间估计,是,否,故障：未注意到顾客到来。防错：安装一个门铃提醒顾客的到来。,故障：顾客找不到修理地点。防错：安装简洁的标志引导顾客。,故障：顾客未按到达顺序得到服务。防错：当顾客到达时给车辆排号。,故障：顾客难于将毛病讲清。防错：设检修顾问帮助顾客澄清毛病。,故障：毛病诊断错误。防错：配备高科技的诊断设备。保存顾客车辆的历史档案。,故障：顾客不明白修理的必要性。防错：预先印好多数的服务项目的理由资料。,故障：错误的估算。防错：开列各类费用。,准备顾客帐单,清洗车辆,通知顾客,顾客等候或离开现场设施,顾客付款,顾客离开,等候为顾客服务,安排并进行必要的工作,取车,检查工作,故障：库里无需要零件防错：当零件存量低于订购点时，限量开关打开信号灯。,故障：帐单模糊不清防错：重新开或复印。,故障：车辆没有正确清洗。防错：取车工人要进行检查,故障：顾客没有被安置好防错：安排预约时间,返回,（二）服务情景设计,1、服务场所的功能与空间布局；2、环境条件3、标识、记号等。,返回,1、背景简介草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品，尽管现在才是1998年的7月份中旬，可是草籽娃娃自从4月中旬开始生产以来，企业已经两次搬迁和扩建其草籽娃娃生产分厂和仓库。即使这样，现在生产水平仍然使其在加拿大安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。一切都是不确定的。然而草籽娃娃的合伙人拉比，也是商学院的毕业生，却不愿意给其生产主管本瓦拉蒂实质性的建议。只是说“保持弹性，我们也许会拿到十万件的订单，当时如果这些订单没有到来，我们要求既要保持现有的人员，又不能承担巨大的库存”。基于这种不确定的背景，本正在寻求提高产能的办法，而这些办法的实施又不能以牺牲弹性和提高成本为代价。,案例分析：草籽娃娃,2、产品简介草籽娃娃是一种眼下风行一时的产品。当主人把草籽娃娃买来时，他们发现是一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，将这个小东西浸泡在水里几天后，主人会发现，它会长出一头漂亮的绿色头发。草籽娃娃的主人可以根据自己的喜好和创意变化草籽娃娃的发型。该产品获得客户的普遍好评。,3、产品制造过程简介草籽娃娃是通过一个混合批量流水线生产加工出来的。先有6个填充机操作人员和6台填充机，把锯末和草籽装进尼龙袋子，制成基本的球形体，操作人员把加工好的球形体放入装载盒中，每盒可装25只。在另一个批量生产工作地，1个操作人员用电线在一个简单的模具上制成草籽娃娃的眼镜架。接下来是一个由人工组成的简单流水线。首先，3个塑形工对球