绩效考核与绩效管理ppt课件

现代人力资源管理的新视点,HumanResourcesDevelopmentandManagement,第五讲：绩效考核与绩效管理,1,6P中的关键环节与核心内容Old_3P(Position/Performance/Payment)+New_3P(Plan/PersonalCompetence/Participation)5、绩效考核与绩效管理PerformanceAppraisalandManagement,6、薪酬管理Payment、Compensation,2,与配置功能有关的内容,与规划功能有关的内容,人力资源规划,招聘,选拔,绩效管理,薪酬奖金,福利,健康安全,社会保障,与发展功能有关的内容,保持一定数量质量的员工,现代人力资源管理的,十二个内容及互相关系,工作分析,与维护功能有关的内容,3,绩效考核、绩效管理与目标管理,A)绩效考核的一般概念B)绩效考核的过程与要素C)绩效考核的主要方法D)绩效考核的反馈面谈E)从绩效考核到目标管理、绩效管理(E)1、绩效考核与活力曲线(E)2、绩效考核与目标管理(E)3、绩效考核与日常管理的平衡积分F)BSC平衡记分卡的应用,4,A）绩效考核的一般概念,绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。是HRM中的重要环节是观察和判断的过程反馈的过程组织介入的过程度量过程有强烈感情色彩的过程是一个不准确的、人的行为过程。,5,目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅是为了奖金分配沟通不足绩效管理遭遇抵触不是以员工的发展为目的,6,以战略为导向的绩效管理体系的基本假设,企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。,7,以战略为导向的绩效管理体系模型,8,绩效管理体系内容,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,9,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,10,绩效管理的责任承担,11,绩效管理的责任承担（图示1）,12,绩效管理的责任承担（图示2）,13,绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系,14,考核体系,考评体系包括中长期的考核(员工能力级别调整）和员工岗位考核两个部分。员工能力考核是在一年左右的时间对员工的能力级别有一个调整；员工的岗位考核重点是解决员工在项目组中的贡献程度,15,考核体系,16,考核体系项目考核,岗位考核在集成产品开发体系中主要是在项目中的考核包括对产品线负责人、项目经理、项目成员的考核程序和方法。,产品决策委员会,产品线经理,项目经理,项目组成员,项目阶段的确定,项目指标确定,项目考核流程,项目奖金核算方法,项目评价团队的组成,项目奖金与薪酬结构,项目目标的分解,17,激励体系,人力资源管理,员工报酬与激励管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权,员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价,人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求公司员工的招聘管理,员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导,针对员工的报酬与激励管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的报酬与福利体系；同时员工的工作业绩与项目奖金紧密联系，达到鼓励先进，鞭策落后的目的；有效地将企业的长远发展和员工的个人激励密切结合；,18,激励体系,19,激励体系,住房公积金,感情,物质,低,理想/价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐健身,先进个人/部门评选,旅游奖励,住房贷款,商业保险,加班补助,员工座谈,员工建议,股票及期权,专家级别认证,项目阶段性奖励,项目利润奖励,教育援助,员工职业生涯设计,高,员工休假,20%,工资,30%,社会保险,40%,毕业生住房补贴,50%,员工培训,60%,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,20,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才让员工得到发展、改进日常工作传统的考评要素：德/能/勤/绩,绩效考评的一般目的：,21,年终绩效评估的目的,保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,22,年终评估的新理念,不单是为了追过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程,23,PerformanceAppraisal,评估员工的知识与能力对组织评价系统来说是非常重要的，它提供给组织logicallyappraise合理的评价develop发展effectivelyuse有用,24,绩效考评的目的：,绩效评估程序为组织提供了生产率的结构状况：benchmark比较的基准monitor监控评估improve改进,25,员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难或解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行要求；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,26,经理对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法建议；提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,27,HRM绩效评估系统,考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效因素平分上下参与本人准备作总结发展将来技能描述评语评估行为上级战备考绩表公平奖态度项目分解平分不间断考评本人总结汇报开发潜力潜力360度评分多种形式上级对照目标考排队法及时反馈评打分及时指导共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两极领导评语签字给出考评结果（总结）本人签字,“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，,28,绩效指标,战略一致性有效性（效度）：考能力？考绩效？可靠性（信度）：凭主观印象？客观记录？员工的接受程度：去年的目标任务？岗位职责？区分度：横向部门的区分？纵向的区分？,根据绩效考评的目的决定,29,绩效考核指标：考核什么,企业组织的成效企业产值利润组织气氛市场占有率,部门或群体的成效工作效率事故率群体气氛,个人任务的成效个人产量、质量,选拔：个体行为个体在完成任务中所采用的方式和行为晋升：个体行为的心理特征态度、能力倾向、个性,30,B)绩效考核过程与要素,订立作业标准记录实际成绩按标准考察成绩决定改进行动,31,Plan,Check,Action,Do,P,D,C,A,PDCA循环,32,基本要素：（缺一不可）1、职务说明书（工作标准、岗位规范或任职资格条件或素质要求、岗位描述）/年初（计划期初、考核期初）目标任务书等包括：工作职责、工作内容、岗位关系、关键业绩指标KPI、能力或胜任力评估标准（性格体能、胜任力能力、技术业务等）,绩效考核的基本要素,33,基本要素：（缺一不可）2、业务档案（工作记录、工作报告、关键事件、工作量统计、工作质量统计等）与数据库包括：平时工作的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期（年、季等）的业绩记录、特长等，关键事件记录可以在日常工作中以量化指标加以记录的没法或很难在日常工作中以量化指标加以记录的,绩效考核的基本要素,34,基本要素：（缺一不可）考核体系与考核标准目标：薪酬？奖金？晋升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评估？要素：由目标及职务说明书筛选相关要素或指标指标：从属于要素的测评指标尺度：评分的范围标准：评分的标准,绩效考核的基本要素,35,基本要素：（缺一不可）考核体系与考核标准测评目的近期目标与企业战略的平衡关键业绩指标通过工作分析、职务分析、岗位描述预先确定，客户满意与企业利益的平衡、内部流程的合理与部门利益的平衡，员工业绩达成与员工长期发展的平衡量化的分类(相对量与绝对量/评分的比例等)测评指标筛选原则：择要、相关性小、涵义明确、非均等性,绩效考核的基本要素,36,基本要素：（缺一不可）考核体系与考核标准测评指标归类为“要素(维度)”、分层为“子因素、指标”等要素权重确定测评指标体系的建立（测评的数学模型）,绩效考核的基本要素,37,考核体系与考核标准测评的数学模型建立例（AHP法),绩效考核的基本要素,对营销部领导绩效考评,发展性业绩表现C,关键业绩指标B,发展性业绩表现C,工作努力与能力表现A,关键业绩指标B,工作努力与能力表现A,A不如B重要（5倍）,A不如C重要（3倍）,B比C重要（3倍）,试建立对营销部领导绩效考评的权重模型,38,子要素测评的数学模型建立例（AHP法),绩效考核的基本要素,执行总公司决策的努力程度A4,管理沟通A1,对营销部领导绩效考评,工作努力与能力表现A,激励能力A3,决策计划能力A2、,管理沟通A1,决策计划能力A2,激励能力A3,执行总公司决策的努力程度A4,管理沟通A1A2(3),管理沟通A1A3(3),管理沟通A1A4(3),A2A4(5),A3A4(5),A2A3(3),试建立要素(工作努力与能力表现）对其4个指标（子要素）绩效考评的权重模型,39,基本要素：（缺一不可）考核体系与考核标准,绩效考核的基本要素,假设模型如下图权重所示，有一份绩效评估评分表（P）试根据权重模型评出综合分,绩效评估评分表（P）:A1=80,A2=89,A3=85;A4=90;B1=79;B2=87;C1=80;C2=70,40,基本要素：（缺一不可）考评、评定、测评表、考评程序以定性与定量相结合的方式对考评对象进行分指标的评分。度评分：直属上级主管、下属、周围相关部门共同评分；权重不同。KPI_KER绩效管理系统平衡记分卡（BSC）的原理与执行,绩效考核的基本要素,41,现代绩效考评的新理念,前瞻沟通平等反馈发展,42,良好绩效考核系统,与组织需要紧密相连评价指标客观而具体考核客观、公正统一的程序和实施易于操作考核结果用于决策有反馈被实际使用者认可,经济性考核评定书面化培训考核者取得高层管理者的支持,43,某合资企业绩效评估工作标准程序,被考评人填写一年工作述职报告和自我评价主管提出分值等级、评定意见人事行政部门汇总平衡分部门向公司领导汇报考评情况，确定考评等级各级主管与被考评人面谈各部门经理填写面谈反馈表，与考评表一起交人事行政部门存档。,44,C)绩效考核的主要方法,分级法：排序法（慎用！）图尺度评价法简单分级法交替分级法范例比较法对偶比较法强制分配法MBO（目标管理）:适用于独立可计量绩效的岗位,考核清单法量表考绩法关键事件法评语法BARS混合评级标准量表BSC,45,绩效考评的主要方法,交替排序法配对比较法强制比例法图尺度评价法关键事件法混合量表法评述面谈法,46,排序与交替排序法（慎用！）,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。操作方法是：（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。,47,强制比例法,强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。下表是一个预设的强制比例实例。,48,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法应用的例子。,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。,49,图尺度评价法,图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,50,图尺表评价法的实例,51,工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,52,V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,53,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,分数,分数,54,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,分数,分数,55,姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,56,被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价,A、打字速写权重：30%,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,B、接待权重：25%,D、文件与资料管理权重：15%,C、计划安排权重：20%,E、办公室一般管理权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,57,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,58,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的结论,评价者姓名日期,审查者姓名日期,员工姓名日期,59,关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,60,关键事件法（二）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,61,评述面谈法（EssayAppraisalForm）这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法,62,工作绩效追踪记录上级主管致员工：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性主管：下次复查日期内容条目日期,63,第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,64,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,65,第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,66,第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,67,第四部分工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,68,第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价目前的工作层次缺乏责任心目前职务层次得到充分发展能承担更高层次的责任其它短期潜能的评价长期潜能的评价,69,A、同意：主管鉴字日期部门领导复查日期人事部门复查日期B、员工意见员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,70,混合量表法（MSS法）,由美国专家Blanz等70年代开发的考评法,避免了直接打分的“趋同效应”,71,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,什么是“趋同效应”？你好我好大家好A、B、C、D、E优、良、合格、基本合格、差,72,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,改变“趋同效应”可以强迫排序、但更要求客观考核A、B、C、D、E杰出、优、良好、需改进、差,73,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,打分者的“自觉与难以比较的心理特点决定没法客观,74,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,75,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,76,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,改变“趋同效应”可以强迫排序、但更要求客观考核解决对策:打乱评估的描述项目次序好于描述等于描述差于描述C好的行为GC一般行为AC较差描述PA行为描述GA行为描述AA行为描述P,77,混合标准评级的计分逻辑判断,G、P、A：较好、一般、较差的关键事件、=、：好于、等于、差于关键事件,78,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法避免了直接打分的“趋同效应”,79,混合标准评级的计分,GAP得分7654321G、A、P：好的、一般、较差的关键事件、：好于、等于、差于关键事件,80,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法:1、先确定要素及行为描述项目（下列为部分要素A、B),81,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法2、再打乱行为描述项目次序（下列为部分要素A、B、CH的打乱后部分内容）,D:D_Administrator的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old密码0725,82,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法3、再对行为描述项目按“好于描述”、“等于描述”、“差于描述”在右列打钩。（见实例）（游戏：建塔竞赛短期绩效评估与团队胜任力评估，程序）,D:D_Administrator的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old密码0725,83,行为锚定法BARS:例：订货单处理的及时性,从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕,当天在班上未干完，主动加班，或带回家中连夜完成,拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施,3.2,1.5,4.7分,84,D)绩效考核的反馈面谈,反馈面谈的方法地点时间内容,反馈面谈的目的发展员工取得共识,85,绩效反馈的内容和意义,定义：绩效反馈:将绩效考核结果告诉被考核者并让其确认、双方制订改进的目标与计划的过程。内容：绩效反馈包括考核结果、目标计划、改进措施。意义：绩效考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。,86,绩效考核反馈面谈通过面谈：,确定下属年度绩效考核等级制定来年的工作绩效目标年度绩效面谈记录表副本交下属商定下次面谈的时间、地点。,87,绩效考核反馈面谈通过面谈：根据绩效考核结果定出改进措施,绩效低劣分析原因制定改进计划提出警告与期望进一步考察绩效合格提供指导制定改进计划培训计划,绩效较好鼓励发扬优点培养提高探讨今后发展绩效优秀表扬、奖励研究发展潜力,88,绩效考核反馈面谈,明确面谈的目的、程序下属对照年初制定的工作目标对自己进行总结经理对下属工作绩效定性定量加以评估双方商讨绩效中潜在的可改进之处行动计划讨论下属发展的需要及期望填写“年度绩效考核面谈记录表”,89,员工、经理通过绩效考核反馈面谈能够,员工。加深了解自己的职责和目标获得自己工作绩效的反馈获得说明困难或解释误会的机会了解自己的发展机会获得参与感加深了解公司的各项政策达成共识,经理。帮助建立职业工作关系阐述主管对下属的期望了解下属对其工作目标和职责的看法了解下属对工作、部门和公司的看法和建议解释人事及其他政策共同探讨员工的培训和开发的需求达成共识,90,绩效管理的过程,DefiningPerformance(JobAnalysis)明确绩效MeasuringPerformance(PerformanceAppraisal)测量绩效FeedingBackPerformanceInformation绩效反馈,E)从绩效考核到绩效管理,91,E)从绩效考核到绩效管理绩效管理强调的是,管理者和员工共同努力以确保绩效活动和结果与组织的目标一致的沟通过程。,92,E)从绩效考核到绩效管理,对绩效评估的批评是因为过分看重短期成绩的评定缺乏长远计划（绩效改进）人际关系紧张和使人害怕破坏团队合作过分看重竞争与政策,93,绩效考评中常见的问题,绩效评价标准模糊不清晕轮效应居中趋势偏松或者偏紧倾向考核者的个人偏见,94,绩效考核中的一些问题,由谁进行考核？什么时间考核？考核的信度：一致，稳定，可靠考核的效度：有效性，考核了真正的绩效克服心理性弊病硬指标还是软指标努力、表现还是结果？,95,(E)1、绩效考核与活力曲线,绩效考核中的一些问题由谁进行考核？什么时间考核？考核的信度：一致，稳定，可靠考核的效度：有效性，考核了真正的绩效克服心理性弊病硬指标还是软指标努力、表现还是结果？案例：AAA公司的绩效考评,96,活力曲线与绩效管理系统,97,绩效=f（能力、态度、条件）激发力量=效价期望值（目标可实现的概率目标的难易适合度）,“末位淘汰”-活力曲线,“末位淘汰”是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。随着市场竞争的加剧，“末位淘汰”在全球企业界被普遍使用-韦尔奇,98,末位淘汰-员工类型,3分20秒,8分40秒,平均6分,完成单位任务的时间,99,相关资料表明已有20%的美国企业采用了类似制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。例如，吴士宏在其著作逆风飘扬中谈到微软的“区分”制度时，形象地说：“铁篦梳过，无不遍体鳞伤。”为了应对日趋激烈的竞争，越来越多的国内公司也开始祭用“末位淘汰”这一法宝。,例如，华为公司宣明地指出：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。但是，也有许多公司在进行“末位淘汰”的工作中遭遇多种困难。我们的一家客户在去年推行了“末位淘汰”，激起了轩然大波，致使现在谈“末位淘汰”而“变色”，今年不敢再推行了。,100,（态度）好贡献型12弱强（能力）落伍型34差,4种员工类型,10,20,70,安分型,冲锋型,A,B,c,101,绩效评估中4种员工类型,奖励21惩罚34,强,好,差能力,弱,培训,辅导,态度,102,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果,103,“末位淘汰”的根本目的有两点：,1)通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源胜任力。杰克韦尔奇认为：“对人来说，差别就是一切”。通过不断地识别人的差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。,104,“末位淘汰”的根本目的有两点：,2)作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题”，到底难在哪里？关键在于管理者出于自身的“亲和动机”，碍于情面，不敢向下属传递明确的绩效信息，即使企业建立了再完善的KPI（关键绩效指标）体系和考核制度，也最终流于形式。而强制性的“末位淘汰”可以帮助管理者克服这一心理障碍，人都要走了，你总得给一个明确的理由吧。,105,注意“末位淘汰”的负面效应：,1)由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争，部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工。2)由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如，有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子”3)受制大的文化背景和法律环境，导致管理成本的增加。,106,消除“末位淘汰”的负面影响：,通过相应配套机制的完善，以及授权过程的细致化和灵活化1)首先，职位设计尽可能宽泛化。如果企业职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度；而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。如果设置比较宽泛，从而产生少量工作性质和业绩可比照的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义，业绩区分和“末位淘汰”会更科学。,107,消除“末位淘汰”的负面影响：,通过相应配套机制的完善，以及授权过程的细致化和灵活化2)全面实施绩效管理过程。管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，突然在某个时期告诉员工“你被末位淘汰了”。“不教而诛，谓之虐”，这是虐待员工。,108,消除“末位淘汰”的负面影响：,3)对那些不能在短期评估绩效的职位（如要求“板凳要做十年冷”的基础研究工作），不适合“末位淘汰”。但企业作为一个功利组织，应尽可能减少这些职位。4)处于快速成长期的公司，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。5)对新员工，应有适当的保护期，或走另外的考核体系。,109,末位员工类型,态度培训奖励21能力惩罚辅导34,强,好,差,弱,末位员工有以下情况：1)知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。2)个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。3)工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。4)新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导的责任。5)管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。6)其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待,“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”,110,1)知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。2)个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。3)工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。4)新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导的责任。5)管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。6)其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待,分析末位员工可能有以下哪几种情况：,111,(E)2、绩效考核与目标管理,绩效与目标的关系摸高竞赛：分成两个小组：比赛那一组摸高得更高目标设置组自由发挥组积分竞赛无目标的结果有目标的结果建塔竞赛,112,绩效管理系统的目标,1、确保每位部属有年度的指向目标的工作计划。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。3、管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。,113,什么是绩效目标与目标管理SMART原则,绩效目标是以某时间为进程阶段的上下一致认可的经营活动的结果，目标应该符合SMART原则SSpecific详细、明确MMeasurable可度量、可观察AAchievable可达的、可完成的RReal-time立即可执行的、实时的TTimetable有时间安排、时间表,114,什么是绩效目标与目标管理,练习：以下目标的设置有何问题（年度）？1、流水线的一次合格率要达到新的高度2、质量目标：最近几年合格率要99.853、产量逐月上升，每月上升15个百分点4、HR目标：“3年人才发展达到新水平”5、各项经济技术指标全面赶超同行先进,115,1、绩效考核与绩效管理两者有什么区别？,1、绩效考核与绩效管理两者有什么区别？2、如何把考核转变为日常的管理？3、建立业绩管理档案数据库的意义、方法？,116,绩效管理系统的目标,1、确保每位部属有年度的工作计划。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。3、管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。,117,什么是绩效目标与目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,118,什么是目标管理,目标管理的威力通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工胜任力，增进了企业内部团结。,119,什么是目标管理,目标管理的新理念1.目标设置的方法不同自己制定个人目标2.“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一3.“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。4.成果评价方法-“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；,120,目标管理的工作流程包括五个程序：,制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。,121,目标管理的工作流程包括五个程序：,目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。,122,目标管理的工作流程包括五个程序：,信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。,123,目标管理的工作流程包括五个程序：,示意图,124,工作绩效合同PERFORMANCECONTRACT,职位说明POSITIONDESCRIPTION,目标确定OBJECTIVESETTING,工作表现审核PERFORMANCEREVIEW,责任范围,影响,衡量标准,个人目标,比重,目标确定,效果,控制不了的影响,级别,125,工作绩效合同职业说明营业分析目标确定工作表现审核,期限从到,机构直接主管姓名主管职位名称,年末日期当任者签名主管签名,年初日期当任者签名主管签名,当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄,126,工作绩效合同,当任者职位名称日期,效果营业条件工作绩效对个人目标内外影响分数=比重等级,123456,杰出450500超过期望350449达到期望250349需要改进150249不满意100149,总分数等级,127,工作绩效审核,当任者职位名称日期,报告过去的绩效今年的绩效分数级别分数级别期限期限期限期限期限,评论当任者的评论主管的评论,杰出450500超过期望350449达到期望250349需要改进150249不满意100149,128,129,提高业绩型目标管理的定义,提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。,130,提高业绩型目标管理的定义,【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标体系。,131,提高业绩型目标管理的定义,(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。,132,开发能力型目标管理的定义,开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；,133,开发能力型目标管理的定义,业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,134,开发能力型目标管理的定义,【案例】武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？,135,E（3）绩效考核与日常管理的平衡积分,KPI与KER平衡记分卡的基础,136,绩效考核与绩效管理：不同模式,关注过去，不是将来凭印象气氛严肃或敷衍了事缺乏严格、系统、科学的评定手段单向沟通我是上级、好为人师下达明年目标一般无反馈年终填表、“年终考评”,看过去，重视将来客观记录：事件，行为气氛诚恳，认真负责较严格、系统、科学的评定手段双向沟通我是顾问，是教练共同制定明年目标绩效面谈持续过程、“绩效管理”,企业建立初期员工不够成熟企业不断发展员工已经成熟,137,绩效考核的传统与现代的不同,138,传统与现代的不同,传统：基于岗位与职务等级,现代：基于贡献与能力提高、团队目标导向,现代：平等、沟通、前瞻、反馈,传统：隐秘、单向、唯结果或唯努力、只注重岗位标准,139,PerformanceAppraisal&PerformanceManagement,绩效管理的成功取决于那些方面？绩效与态度attitudes绩效与努力绩效与能力绩效与环境条件绩效与时间效应绩效与技能skills,140,如何把考核转变为日常的管理？,考核成功取决于谁？外来咨询专家？员工自己身上？,141,如何把考核转变为日常的管理？,考核成功取决与：三个“自我转变”既是观念的转变，也是态度的转变，更是行为的转变,142,如何把考核转变为日常的管理？,一、把年终的主观评价与“印象分”转变为日常的实际档案记录,143,如何把考核转变为日常的管理？,二、把年终的主观评价与“印象分”转变为日常的主动的业绩改善行为,144,如何把考核转变为日常的管理？,三、把年终的主观评价与“印象分”转变为员工自我发展的依据,145,如何把考核转变为日常的管理？,考核结果还是考核行为？,146,如何把考核转变为日常的管理？,怎样做：“两