服装品质管理(质量管理工具)(ppt 88页).ppt

质量管理工具,QualityControlTools,-加深对统计技术的了解-掌握QC7大手法-学会解决问题的方法,检查表(CheckList)散布图(ScatterDiagram)特性要因图(CharacteristicDiagram)因果图(Cause-Effect)、鱼骨图(FishBoneChart)直方图(Histogram)控制图(ControlChart)层别法(Stratification)柏拉图(ParetoDiagram),QC七大手法,QC新七种工具,关联图KJ法系统图矩阵图矩阵数据分析法过程决策程序图(PDPC)箭头图,思考,我们在平时的学习、工作中对哪些数据进行了统计分析？采用了哪些统计技术？,QC七大手法的作用,协助我们作好日常管理。可在混沌不明的情況下，认清问题关键所在，进而解决问题。,第一部分,数据,何谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实。因此形成数据最重要的基本观念就是：数据事实解决问题的第一步，就是依据事实判断之后再采取行动,数据运用注意点,收集正确的数据避免主观的判断要把握事实真相,数据的种类,定量数据：以长度、时间、重量等测量所得数据，亦称计量值。以缺点数、不良品数来作为计算标准的数值称为计数值。定性数据：以人的感官判断出来的数据，例如：水果的甜度或衣服的美感。,整理数据应注意的事项,问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据要清楚使用的目的数据的整理，改善前与改善后所具备条件要一致数据收集完成之后，一定要马上使用,查检表,什么是查检表,以简单的数据用容易了解的方式作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用,查检表之目的,为了有效解决问题，必须要依据事实做出相关的决策，这就需要查检表收集资料；以“记录”代替“记忆”，使观察深入；避免收集资料时，渗入个人情绪，文字叙述等不具体，不明确的记录；收集数据，资料更加简洁明了,查检表记录项目,目的对象/项目方法时间/期间人场所结果整理传输途径,标题为什么?何种方法?什么时候?多少时间?间隔如何?谁来做?在什么地方?合计,平均,统计谁需要了解?向谁报告?,查检表种类,记录用查检表又称为改善用查检表，例如：用于不良主因和不良项目的记录点检用查检表在设计时就已定义，使用时只做是非或选择的标记，其主要功能在于确认作业的执行。,表头,其他基本资料,记入资料或符号,其他保留项目，以备检查需要,预先做好的层别项目,汽车定期保养点检表,10000公里内工厂名：车号：,日期：费用：行驶公里：作业者,水箱,电瓶,更换机油,火花塞,空气滤清器,刹车盘,其他,查检表示例,出门上班前的检查表,查检表示例,应用于直方图的次数分配检查表（次数分配表）,查检表的制作,明确制作检查表的目的决定检查的项目决定检查的频率决定检查的人员及方法相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等决定检查表格式(图形或表格)决定检查记录的符号,查检表制作要点,并非一开始就要求完美，可先参考他人的示例，使用时如不理想，再加以改善越简单越好，容易记录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来一目了然，检查的事项应清楚陈述，使记录者在记录问题的同时，能明了所记录的内容以TeamWork的方式进行，大家集思广益，切记不可遗漏重要项目设计不会让使用者记录错误的检查表，以免影响日后统计分析的真实性,查检表练习,为服装质量检验用制作一份查检表，注意适当层别。OR设计一份交通事故分类调查表,特性要因图,定义当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有系统的图形。这个图形叫特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。,这结果到底是什么原因造成的？,用途说明整理问题。追查真正的原因。寻找对策。,绘制特性要因图,确定特性：如不合格率、返修率、客户抱怨、材料费等绘制骨架大略记载各类原因：可由4M1E人、机、料、法、环等五大类着手依据大要因，分出中要因更详细地列出小要因圈出最重要的原因，以作进一步讨论或采取对策记载所依据的相关内容：如日期、目的、人员等,原因追求型：列出可能会影响过程(或流程)的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，并以此图形表示结果与原因之间的关系。,为什么没有及时完成论文,对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追求问题点应该如何防止、目标结果应如何达成的对策。,如何按时完成毕业论文,绘制特性要因图注意点,特性应注明“为什么”，“什么”才会容易激发联想；特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题；收集多数人的意见，多多益善，可运用脑力激荡原则；意见愈多愈好禁止批评他人的构想及意见欢迎自由奔放的构想可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意注意分层：设备、工序等；,无因果关系的不予归类；多加利用过去收集的资料；重点应放在解决问题上，并依结果提出对策，其方法可依5W2H(Why,What,Where,When,Who,How,Howmuch)原则执行；以事实为依据；依据特性分层制作不同的特性要因图。,举例,交通事故分类调查表轻伤1至2人财产损失机动车事故不足1000元非机动车事故不足200元重伤1至2人轻伤3人以上财产损失不足3万元死亡1至2人重伤3人以上10人以下财产损失3万元以上不足6万元死亡3人以上重伤11人以上死亡1人，同时重伤8人以上死亡2人，同时重伤5人以上财产损失6万元以上轻微事故一般事故重大事故特大事故,针对服装企业人员流动率过高作特性要因分析,企业内部管理因素,公司环境问题,员工个人问题,服装企业人员流动率过高的原因,工作环境太差,工作时间长期超时,缺乏工作氛围,福利不够（如没有五险一金）,没有好的领导,不关心员工,寻求更好发展机会,寻求更优工作环境,寻求更高报酬,针对服装企业人员流动率过高作特性要因分析，并作图,特性要因图练习,帕累托图ParetoDiagram,意大利经济学家V.Pareto在1897年对社会经济结构进行分析时，赫然发现国民所得的大部分均集中在少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理，发现有一定的方程式可以表示，称为“帕累托法则”。1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘“帕累托法则”，即经济学上的“劳伦兹曲线”。美国质量管理专家J.M.Juran将劳伦兹曲线应用于质量管理，同时提出“重要的少数，次要的多数(VitalFew,TrivialMany)”的见解，并借用Parto的名字，将此现象称为“帕累托原理”。品管圈的创始人石川馨将帕累托原理介绍到品管圈活动中使用，从而成为质量管理七大手法之一。,定义又称为重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累计值的图形。,制作步骤,决定数据的分类项目；决定收集数据的期间；依分类项目表，做数据整理，并制成统计表；依数据大小排列画出柱状图(故又称排列图)；绘累积曲线；绘累积比率；记入必要的事项：标题、人员等。,帕累托图实例练习以下是某公司一周内XLY款产品不良的记录，根据统计的数据，运用帕累托进行分析。,步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。,不良分析表,步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。,步骤3：建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘制成柱型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。以上即绘制成帕累托图。,应用帕累托图应注意的事项,帕累托图是按所选取的项目来分析，因此只能针对所做项目加以比较，对于项目以外的分析无能为力。若发现各项目的分配比例相关不多时，则不符合柏拉图法则，应从其他角度再做分析。帕累托图适用于计数型数值统计，计量型数值统计用直方图。一般而言，帕累托图的前三项往往累计达7080%强，如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。其他项若大于最大的前面几项，则必须再细分。把帕累托图上的项目当作质量特性加以要因分析，再用帕累托图整理重新分类，可以找出改善的方案。,改善效果确认,费,零,用,钱,水,电,瓦,斯,费,教,育,费,交,际,费,其,他,伙,食,费,零,用,钱,水,电,瓦,斯,费,教,育,费,交,际,费,其,他,效果,某服装厂小组某月生产服装1000件，其中不合格品为40件，用分层法表示如下，根据此作帕累托图,帕累托图练习,层别法,在实际工作中经常可发现产品质量因人、机、料、法、环、检测等不同时，会有差异存在。当不合格品产生时，很可能是其中的一种因素有问题，如数据未能适当分层，往往在调查上浪费了大量的人力、物力、时间，有时甚至最终还是无法寻找到真正的原因。同样在质量较优时，也可从分层的数据中寻找规律获得改善。因各种不同的特点会对结果产生影响，在收集数据时以个别特性加以分类、统计，称为层别法（或分层法）。,定义对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。,层别的分类,部门层别、单位层别：生产部门、测试部门、采购部门等过程区域层别：下料区、裁剪区、包装区、加工区等操作员层别：班别、线别、组别、性别、年龄别、教育程度别等机械、设备层别：机台、场所、机型、工具等作业条件层别：温湿度、压力等时间层别：日期、日夜等原材料层别：供方、材质、成分、储存时间等测量层别：人员、方法、设备、环境等环境、气候层别：气温、晴雨、照明等地区层别：海岸内陆、国内外等其他：合格与不合格、包装等,层别法的实施步骤,先选定调查的对象设计收集数据所使用的表单设定资料的收集点并培训员工如何填写表单记录及观察所得的数值整理数据，分类绘制应有的图表比较分析与最终推论,注意点收集数据之前就应使用层别法。QC手法的运用应该特別注意层别法的使用。管理工作上也应该活用层别法。,下图为某缝纫机加工厂,以同样的缝纫机予A.B.C三名作业员加工时之不良率情形,取一个星期的不良率(数据见下表)。经比较结果,发现A作业员不良率明显地高过B.C作业员。,举例,举例,某服装企业某条流水线的断针率非常高，经过调查后发现，两种情况：1）三台机器走针有问题2）针分别由两个牌子提供,按机器层别,按供应商层别,两种因素交叉层别,散布图,定义把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。,在我们的学习和生活当中，许多现象和原因之间，有一些呈现规则的关联，有一些则呈现不规则的关联。能举例说明吗？,用途说明检定两种数间的相关性。从特性要求寻找最适要因。从要因预估特性水准。,成对数据的对应关系,目的知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。,收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。一般以横轴表示原因或因素，纵轴表示结果或特性值。绘出坐标轴，将数据依X、Y轴在坐标上标出；两点数据如果在同一点出现时，作出特别标记。如双圈,制作步骤,(kg),班級：208班人数：30人制作：X老师制作日：4/3,434139373533312927252321,120122124126128130132134136138140,身高(cm),范例：身高与体重散布图,体重,常见散布图分析,(7）负相关（強）,(8）负相关（中度）,(9）负相关（弱）,X,X,X,Y,Y,Y,菜包的柔软度,直方图,现场工作人员经常要面对许多数据，如果我们应用统计绘图的方法，将这些数据加以整理，则生产过程中的质量散布的情形、问题点所在及过程、能力等，均可呈现在我们的眼前；我们即可利用这些信息来掌握问题点并采取对策。直方图为生产现场最常用的图表之一。直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此直方图也称柱状图。,定义将收集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间內测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出图形。,直方图的目的,了解分布的形态研究过程能力过程分析与控制观察数据的真伪计算产品的不合格率求分布的平均值与标准差用以制定规格界限与规格或标准值比较调查是否混入两个以上的不同群体了解设计控制是否合乎过程控制,制作步骤收集数据并且记录在纸上。找出全体数据中之最大值（L）与与最小值S定全距（R）最大值（L）最小值（S）,4.决定组数史特吉斯公式组数：K13.32lognn数据个数组数决定参考表(经验法则),5.定组距（H）RK全距组数6.求各组上、下组界第一组下组界最小值测量值最小位数2第一组上组界下组界组距（以此类推）,7.决定组的中心点。（上组界下组界）2组的中心点8.制作次数分配表。9.制作直方图。10.填上主題、规格、平均值、数据来源、日期等资料。,通常为1,直方图实例练习1.某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为3108g，今抽验50罐数据如下：,确定基本内容：N=50组数：K=7（参考经验数值）最大值L=320最小值S=302极差R=320-302=18计算组距HH=R/K187=2.5取H为3（为测定值最小单位的整数倍）,第一组下限值=S-测定值最小位数/2=302-0.5=301.5第一组上限值=第一组下限值+组距计算各组中心值=（上组界+下组界）/2作次数分配表,再检查一遍，是否有遗漏的数据，准备作图。,作直方图,318,315,312,309,306,303,4,2,321,规格下限（302）,有一点明白了？,6,8,10,12,14,规格上限（318）,注意事项可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。是否必要再进一步层别化。,1.直方图外观形态分析,正常状态直方图（正常型）,双峰状态直方图（群体相混，观测值来自2个不同层别）,单斜状态直方图（对规格进行单象限制，加工习惯）,离岛状态直方图（取样或测定方法有误）,凹凸或锯齿状态直方图原因有可能为数据收集的方法或者直方图的绘制方法有误差,2.正常状态下直方图分析,直方图偏向规格的下限，并伸展至规格下限左侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。,中心偏右的直方图,直方图偏向规格的上限，并伸展至规格上限右侧。表示已产生部分超出规格上限要求的不良品。,中心偏左的直方图,分散度大的直方图,分散度小的直方图,直方图的左右两端均超出规格界限，产生不良品，说明直方图过于分散。可能是人员技术不足或操作方法不当造成。,直方图形态过于集中，距规格上下限还有一端距离。表示过程差异小，过程能力强。表现为人员技术能力强。但也可能因为规格制定不合理。,上限,下限,下限,上限,测知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照；计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来；调查是否混入两种以上不同的数据；测知数据是否有假；测知分布形态；以此制定产品的规格；设计合理的控制界限。,直方图有用呀！,直方图的功用,直方图练习,某针织衫的衣长规格如下，收集数据100个，规格要求是81厘米：（请据此制作直方图）,管制图(Controlchart)将实际的品质特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品品质是否安定的一种图形。,管制图的作用：可以看出生产过程中有无异常的变化，找出是否属于普通原因还是属于特殊原因引起的工程变异。以确定工序过程