第二版战略管理第1章战略管理导论VIP

企业战略管理,授课教师：刘振剑工商管理教研室,第1章战略管理导论,第1节战略管理概述第2节战略管理涵义、过程和层次第3节战略管理者与战略性思维第4节战略管理的利益相关者,学习目标,了解企业战略发展过程掌握战略的定义、战略管理的概念掌握战略管理理论的演变过程解释战略管理过程分析战略的三个不同层次如何培养管理人员的战略性思维,第1节战略管理概述,一、企业战略的发展过程,1938年，切斯特巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析。,1965年，安索夫建立了自己的企业战略规划理论。,1979年，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论。,80年代，以产业结构分析为基础的竞争战略理论。,最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论。,第1节战略管理概述,企业战略的内涵,1.安德鲁斯（KAndrews）的定义,魁因（J.B.Quinn）的定义,3.安索夫（H.I.Ansoff）的定义,4.明茨伯格（H.Mintzberg）的定义（5P）,第1节战略管理概述,安德鲁斯的企业战略定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。,第1节战略管理概述,魁因的战略定义的因素美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因认为，战略是一种模式和计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。战略包括三个因素：（1）可以达到的最主要的目标；（2）指导或约束经营活动的重要政策；（3）可以在一定条件下实现预期目标的主要活动程序和项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。,第1节战略管理概述,安索夫（H.I.Ansoff）的定义美国著名战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分享企业的“共同经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。,第1节战略管理概述,观念（Perspective）,模式（Pattern）,计策（Ploy）,计划（Plan）,5P,定位（Position）,明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义,企业战略5PS定义：明茨伯格(H.Mintzberg)提出(1)战略是一种计划(Plan)。战略是一个行动之前的概念,是一种事先的有意识、有目的的设计。(4)战略是一种看法(Ploy)。在特定的场合,战略可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策。(2)战略是一种模式(Pattern)。战略不仅体现为一系列的计划,也体现为一系列的行动。(3)战略是一种定位(Position)。即企业确定自己在市场中的位置。(5)战略是一种观念(Perspective)。战略主要是体现了企业决策者和员工对客观世界共有的认识方式。,一般性的表述企业战略：指企业着眼于未来,根据其外部环境的变化和内部资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。-制定战略的出发点和归宿是企业未来的生存和发展问题。-依据是对内外部环境条件的分析。-内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划-其实质是要寻求和维持企业持久的竞争优势。,第1节战略管理概述,企业战略的特征,全局性长远性指导性风险性创新性,第1节战略管理概述,企业战略理论的演变过程,以环境为基点的经典战略管理理论,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论,以资源知识为基础的核心竞争力理论,现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论,以环境为基点的经典战略管理理论,先河：钱德勒认为，环境决定战略，战略决定结构。两个分支1.设计学派：安德鲁斯。主张经营战略是使组织自身的条件与所遇到的机会相适应的基础上，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。认为，首先，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，其次，高层经理应是战略制定的设计师，同时还必须监督战略的实施。2.计划学派：安索夫。认为，高层管理者负责计划的全过程，负责制定和实施计划，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划。缺点：缺少行业环境分析；缺少内在环境分析。,第1节战略管理概述,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论,代表人物：波特Poter提出了：五力竞争模型企业可以通过其战略对五种竞争力量产生影响，并影响行业结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势，提高自己的盈利能力。他首先构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来吸引力的五种竞争力量，提出了赢得竞争优势的三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。其次，通过对各个具体产业，如分散型产业、新兴产业、成熟产业、夕阳产业以及全球产业等的环境进行分析，对三种战略加以具体化。,第1节战略管理概述,认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。强调内部条件的重要性。并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、难以替代的标准时，才能成为核心竞争力，并形成企业的持续竞争优势。要培养和发展核心竞争优势，必须提高产业预见能力。,第1节战略管理概述,以资源知识为基础的核心竞争力理论,现代战略管理新理论,90年代后，经济一体化、竞争、对抗、联合.顾客价值理论。企业要站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值是由顾客决定的。商业生态系统理论。“商业生态系统”是指客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合组成的群体，同时还包括那些提供资金的人以及有关的行业协会，掌管标准的组织、工会、政府和半官方机构。企业要生存和发展，离不开与供应商、顾客、社会组织、公众及自然环境的紧密配合和联系。这种理论弥补了以往战略偏重竞争忽视合作的缺陷。,第1节战略管理概述,边缘竞争战略理论。经营环境变幻莫测，企业变革势在必行，该理论认为，战略最重要的任务是对变革进行管理。边缘战略的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。蓝海竞争战略理论。红海战略：已有饱和市场激烈、血腥的竞争，一方的生存是以另一方的出局为代价的。蓝海战略：蓝海是指还未开发的市场，代表新的需求、新的机会、高利润。蓝海战略代表战略管理领域的范式性转变。,第1节战略管理概述,第2节战略管理定义、过程和层次,战略管理的定义,战略管理过程的基本模型,企业战略管理是为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,第2节战略管理定义、过程和层次,战略管理过程的几个阶段,1.战略分析,评估企业愿景和使命,内部条件分析,企业利益相关者分析,外部环境分析,第2节战略管理定义、过程和层次,战略管理过程,2.战略选择,第2节战略管理定义、过程和层次,3.战略实施,7S架构,第2节战略管理定义、过程和层次,战略管理的层次结构,1.公司层战略,公司层战略，或称总体战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,侧重点：,企业愿景和使命的确定,战略经营单位(SBU)的划分、战略事业的发展规划,关键的战略经营单位的战略目标,第2节战略管理定义、过程和层次,2.业务层战略,业务层战略,是在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。,侧重点：,如何贯彻企业使命,企业发展的机会与威胁分析,内部条件分析,企业发展的总体目标与要求,确定战略的重点、战略阶段、主要战略措施,第2节战略管理定义、过程和层次,3.职能层战略,职能层战略是属于企业运营层面的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,第2节战略管理定义、过程和层次,职能层战略的侧重点：,如何贯彻企业的总体目标,职能目标的论证及其细分化,确定职能部门战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施,战略实施中的风险分析和应变能力分析,第2节战略管理定义、过程和层次,公司层战略（总体战略）,业务层战略（竞争战略）,职能层战略,战略管理的层次结构,公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理,业务战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略稳定型战略紧缩型战略,成本领先战略差异化战略集中化战略,市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略,战略管理层次,三个层次战略的比较,案例1：雀巢收购徐福记1、徐福记简介：1978年由徐氏兄弟创办的徐福记，是中国最大的糖果品牌和糖点企业之一，占有中国糖果市场约3.9%的份额，排名第3位。与此同时，作为一家在新加坡上市的企业，徐福记过去十多年获利良好，每年净利都保持两位数以上的增长，目前在全国有129家销售分公司，市值26亿美元。,2、雀巢在中国的发展之路雀巢作为全球最大的食品制造商，目前总市值约2000亿美元，2010年的全球营业额达8407亿美元。在公众眼中，雀巢近几年的收购动作频繁，似乎要占领食品行业的各个领域。其实，雀巢集团在华并购，早在上世纪90年代就已开始运作，雀巢在华发展的20年间，意图似乎非常明显，就是要打造一个覆盖各行业的食品产业链。作为全球排名第一的食品饮料生产商，水、咖啡和乳制品是雀巢的主营业务。而雀巢收购银鹭是其在咖啡业务上的又一扩张之举。据了解，银鹭是一家家族式经营的食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生奶等知名产品。而在今年4月签订收购协议之前，雀巢与银鹭就建立了合作伙伴关系，银鹭是雀巢咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”的即饮咖啡。,虽然雀巢咖啡在中国的市场占有率和美誉度远在该公司其他业务之上，但作为全球最大的瓶装水公司，中国的饮用水版图自然是其不愿轻易放弃的。为了补足矿泉水的短板，2010年2月，雀巢就曾以7000万元收购云南大山饮品公司，占股70%。公开信息显示，“大山”牌云南山泉在云南的市场渗透率约80%，占有率达40%，年产1亿瓶瓶装水、1000万桶桶装水；其销售网络覆盖云南省95%以上，有长期合作的桶装水专卖店三百多家，昆明便有60万户桶装水家庭用户。,进入中国市场以来，雀巢集团在华并购接连不断：1998年，雀巢就购得国内鸡精行业第一品牌上海太太乐80%的股权，轰动业界；1999年，雀巢又收购了广东最大冰淇淋品牌广州五羊97%的股权；2001年，雀巢又拿下国内第二大鸡精生产商四川豪吉60%的股权，一统中国鸡精市场。雀巢为了进一步扩大在华产业链的覆盖率，扩大在华的销售额，在高举资本并购大旗的同时，雀巢也没有放松主动布局：2011年2月，先在东莞增资5亿元扩大咖啡生产线，又于5月投资3.2亿元扩建美极鲜味汁生产线。从上海太太乐调味食品、广州五羊、云南山泉到厦门银鹭、徐福记等，雀巢的产业链已经延长至调味品、冰淇淋、饮用水、蛋白饮料、糖果等诸多领域，其打造食品产业链的战略规划也彰显无疑。,3、雀巢对徐福记的收购动作2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份，但该交易仍有待我国监管部门批准。雀巢溢价24.7%收购根据双方达成的协议，雀巢将收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。,案例2：百胜收购小肥羊获商务部批准交易或涉近44亿港元1、小肥羊简介小肥羊是香港上市公司，其总部设在内蒙古包头，主要在中国经营火锅业务。百胜集团目前持有小肥羊约27.2%的股权。私有化获得实施后，小肥羊的创办人兼董事会主席张钢和非执行董事陈洪凯将继续作为小肥羊的股东。小肥羊在8月份公布的上半年业绩显示，由于投入业务扩张的资源增加，小肥羊上半年净利润为3060.6万元人民币，同比下跌19.6%。上半年小肥羊收入8.04亿元人民币，同比增长14.7%。餐厅业务仍为主要收入来源，占总收入的90.6%。自营餐厅的收入按年增16.6%至7.29亿元人民币。同店销售按年增长6.9%，与去年期一样。顾客平均人均消费53.7元人民币，去年同期是49.9元人民币。,2、百胜收购小肥羊2011年5月，有肯德基、必胜客以及TacoBell等美式速食品牌的百胜集团提出以每股6.50港元收购收购小肥羊93.2%股权，余下的6.8%股权将由小肥羊创始人张钢、陈洪凯持有，并继续参与小肥羊的经营活动。公开信息显示，小肥羊目前已发行股本约10.32亿股，目前百胜拥有小肥羊集团大约27.2%的股份，据此计算，百胜与小肥羊此次交易涉及金额44.3亿港元。收购完成后，预期小肥羊股份将撤销及终止在港交所的上市地位，实行退市。,讨论：1、通过这两个案例，你认为对徐福记而言，该公司被收购的行为是什么战略，为什么？2、对两个公司而言，他们会如何分析这次收购行动，谈谈你的看法。,“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。,当前我国企业对战略管理的五种认识,“流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；“东施效颦”听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；“航母情结”好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强；“赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。,中国企业“战略危机”四种表现,第3节战略管理者与战略性思维,定,战略管理者,公司高层管理者董事会的战略角色专职计划人员,第3节战略管理者与战略性思维,超前意识长远意识全局意识战略性思维权变意识创新意识人本意识,第4节战略管理的利益相关者,利益相关者：对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人,外部利益相关者,内部利益相关者,利益相关者,资本投资者,经理阶层,企业员工,政府,购买者和供应者,贷款人,社会公众,举例：供应商,据2010年7月的调查数据显示，宝马汽车是欧洲供应商最喜爱的合作伙伴，克莱斯勒则在欧洲供应商眼中是最不受欢迎的，而大众汽车则成了最爱压低供应商价格的整车厂。这项调查由著名的美国汽车新闻发起，有192家欧洲供应商参与了调查，调查结果显示了全球主要21家整车厂在供应商眼中的形象。结果显示，宝马、奥迪和奔驰在供应商最欢迎的名单上位列前三，克莱斯勒垫底。同时，大众汽车也取代了上一届调查中的通用欧洲公司，成为供应商眼中最爱压低价格控制成本的整车厂。与此相反，最不爱讲价的整车厂是保时捷，其次是捷豹陆虎和沃尔沃。,第4节战略管理的利益相关者,权力来源与评估,内部利益相关者的权力来源等级制度影响力对战略资源的控制拥有专业化知识或特殊技能外部利益相关者的权力来源资源占有或控制参加战略实施内部利益相关者之间的联系,第4节战略管理的利益相关者,案例：海尔集团,1984年，海尔前身青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资