管理学07管理战略

第七讲管理战略,一、管理战略学派二、战略管理类型三、战略管理分析方法,第七讲管理战略一、管理战略学派,设计学派：安德鲁斯；企业战略的形成既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程，而是一个精心设计的过程，必须由企业高层经理负责;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻计划学派：安索夫；战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构优化的过程定位学派：迈克尔波特；企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析创意学派：战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程认知学派：战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要,第七讲管理战略一、管理战略学派,学习学派：认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的权力学派：认为战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素文化学派：认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程环境学派：环境学派强调的是企业在其所处的环境里如何获得生存和发展,其目的引起人们关注环境因素结构学派：把企业组织看成是一种结构由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合由其它各种学派的观点综合而成的体系,第七讲管理战略一、管理战略学派,行业结构学派：迈克尔波特；实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容；行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略,行业结构分析是确立竞争战略的基石；创造性建立了五力分析模型；提出了赢得竞争优势的三种一般竞争战略核心能力学派：普拉哈拉德和哈默尔竞争与其说是产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应企业战略的目标就是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,第七讲管理战略一、管理战略学派,战略资源学派：认为企业战略的主要内容是培育企业独特的战略资源管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力只有在核心能力达到一定水平后,才能通过一系列整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势,第七讲管理战略二、管理战略类型,1.一体化战略2.加强性战略3.多元化战略4.专一型战略5.防御型战略6.一般性战略,第七讲管理战略二、管理战略类型,1.一体化战略,横向一体化,同一产业领域,汽车制造商A,同类制造商B,轮胎制造商,橡胶制造商,后向一体化,批发商,零售商,最终客户,前向一体化,纵向一体化：不同产业领域,理论：规模经济,理论：交易费用,目的：供、产、销一体化,方式：收购、兼并、联合,目的：规模效应、减少竞争,第七讲管理战略二、管理战略类型,：产品开发,现有产品新产品,现有市场新市场,：市场渗透,：市场开发,2.加强型战略,第七讲管理战略二、管理战略类型,3.多元化战略同心多元化：利用原有的技术开发新产品，增加产品种类新产品与原产品基本用途不同，但技术关联性强水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类新产品与原产品基本用途不同，但有市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品集团多元化：通过购并其他产业的企业，或在其他产业投资，把业务拓展到其他产业，新业务与现有产品、技术、市场毫无关系实力雄厚的大集团公司采用,第七讲管理战略二、管理战略类型,4.专一型战略专一战略的成功实施，要求所在产业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对竞争对手的成功影响不大当用户有独特的偏好或需求，以及竞争公司不想专业化于同一市场时，专一战略最为有效专一战略的风险在于竞争者可能会认识到专一经营的有效性，并模仿；用户偏好转移后使经营陷入困境,第七讲管理战略二、管理战略类型,5.防御型战略合资经营：两个以上的公司共同组建一个新的公司，并按股份分享所有权收缩：通过减少成本与资产而重组企业，加强具有的基本的和独特的竞争能力剥离：出售分部、分公司或某一部分，目的是摆脱不赢利、占压资金多或与主业不相适宜的业务，是全面收缩战略的一部分清算：为实现其有形资产价值而将公司全部分块出售清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接受的战略，在收缩和剥离均未成功时采用停止营业可能比继续大笔亏损更为有利，通过出售资产而将损失降至最小,第七讲管理战略二、管理战略类型,6.一般性战略,总成本领先战略,被客户觉察的独特性低成本地位,全产业范围特定细分市场,差异化战略,集中战略,战略优势,战略目标,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,1.宏观环境分析(PEST)2.产业竞争态势分析(五力模型)3.整体经营形势分析(SWOT)4.价值链分析(VC)5.国家竞争优势(钻石模型),第七讲管理战略三、战略管理分析方法,战略管理模型,确定企业任务,建立长期目标,制定、评价和选择战略,制定政策和确立年度目标,配置资源,内部条件分析,外部环境分析,度量和评价绩效,战略评价,战略实施,战略制定,反馈,政治/法律的(Political)政府变动国内动乱民族纠纷垄断法环境法,经济的(Economic)GDP及人均GDP经济发展阶段市场发展阶段产业政策国内外竞争,社会/文化的(Social)价值观念社会风尚社会意识生活方式生态保护,技术的（Technological）网络技术信息技术通讯技术仓储技术纳米技术,企业管理,1.宏观环境分析(PEST),新进入者的威胁规模经济产品差异资金壁垒沉没成本政府政策,现有企业间的竞争质量品牌提价降价服务促销市场占有率产品差异化,潜在替代品的威胁新技术新产品新式样新风格市场寿命周期,购买者的议价能力品牌忠诚度企业知名度产品丰缺度价格敏感度市场稳定性,供应商的议价能力经营规模品牌力量产业地位产品差异可供选择的渠道,2.产业竞争态势分析(五力模型),威胁（Threaten）,机会（0pportunity）,劣势（Weakness）,优势（Superiority）,扭转型,多种经营型,防御型,增长型,SO策略：可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会,WO策略：存在一些外部机会，但有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机会,ST策略：利用企业的优势回避或减轻外部的影响,WT策略：减少内部弱点，同时回避外部环境的威胁,3.整体经营形势分析(SWOT),第七讲管理战略三、战略管理分析方法,4.价值链(Valuechain)企业要生存与发展，就必须为企业的股东和顾客、供应商、员工、社区等利益相关者创造价值波特将企业创造价值的过程分解为互不相同但又相互关联的经济活动，即一条价值链价值链增加的价值=开发、营销产品所来的总收入总支出,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,4.价值链(Valuechain),价值链上游环节,企业基础设施,人力资源管理,科技开发,采购,价值链下游环节,生产加工,来料储运,成品储运,市场营销,售后服务,基本增值活动,辅助增值活动,利润,企业,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,供应链(SupplyChain),以核心企业为中心的供应链网络结构,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,供应链(SupplyChain),密西根州立大学的供应链网络结构,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,5.国家竞争优势(钻石模型)从竞争战略、竞争优势到国家竞争优势，波特研究的逻辑线索是国家竞争优势取决于产业竞争优势，而产业竞争优势又决定了企业竞争战略站在产业（中观）层次，从下而上，即从企业（微观）层面向上扩展到国家（宏观）层面上是对国际贸易研究方法的一种拓展，因为以往国际贸易理论的立足点大多侧重于贸易活动，即从贸易研究入手，把产业研究仅作为一个附属领域，而波特的研究视角则是从产业经济入手，再去探讨它对企业乃至国家对外贸易的决定作用。,第七讲管理战略三、战略管理分析方法,5.国家竞争优势(钻石模型)波特认为，财富是由生产率支配的，或者它取决于由每天的工作、每一美元的所投资本以及每一单位所投入的一国物质资源所创造的价值生产率根植于一国的竞争环境，而竞争环境则产生于某一框架，这一框架在结构上如同一枚由四个基本面所构成的钻石，因而通常被称为“钻石理论”钻石理论认为，生产要素、需求因素、相关与支持产业和国内竞争状态所构成的不同组合是一国在国际贸易中取得成功的关键决定因素。激烈的国内竞争对国际竞争成功具有特别重要的