xx香料管理咨询项目建议书

xxxx集团股份有限公司管理咨询项目提案（交流版）,项目说明,非常荣幸能够受邀为xxxx集团股份有限公司（以下简称xxxx）提交此提案；本项目提案系xx高级咨询师xx高级咨询对xxxx根据公开资料组织研究后撰写；由于并未与xxxx及相关部门作实质性接触，也未对xxxx展开深入调研，因此提案对xxxx由外及内的审视所依据的资料是不完整且不清晰的，不可避免会引入一些推测和假定，谨供双方进一步沟通使用，以及作为双方达成正式合作协议的讨论基础；秉承xx咨询一贯的工作作风和对客户负责的原则，xx咨询对xxxx未来发展规划的具体建议有待在进行深入调查和研究之后作出。xx咨询将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目提案中内容不同的结论；xx咨询期待能与xxxx就本管理咨询项目进行深入的沟通，最终达成统一并成功实施本管理咨询项目。,目录,一、项目背景和目标二、项目思路及阶段任务安排三、xx方法论及案例展示四、项目成果及费用五、xx团队六、xx咨询操作此类项目的经验和优势,1.1项目背景1.2项目的提出与合作意向1.3工作任务与内容,一、项目背景和目标,目录,1.1项目背景,xxxx集团管理问题咨询公司经过十多年的快速发展，初步完成了第一阶段的目标，成为中国香料香精行业的龙头企业，市场占有率名列前茅，品牌影响力逐年提升，技术水平保持国内领先地位。企业中期发展目标是成为能够经营国际主流市场的国际性公司。实现这一目标需要企业内部机制适应这一国际化的要求，需要全员参与、执行有力、奖罚分明、制度保证才能持续推进这一进程。基于上述考虑，我们认为：公司的企业文化还没有形成系统，不能成为每个员工的行动指针；公司战略定位清晰，但执行层面还有许多问题，执行不力、执行力不强严重影响了目标的实现；员工特别是中高级员工的积极性是否得到充分发挥需要一套评价的标准，绩效考核体系是核心，现有考核体系不尽完善；完整的制度是法人治理结构的基础，但公司的制度不够系统，可操作性差影响了制度的严肃性。根据公司的实际情况，我们希望在咨询公司的协助下，在这些方面得到完整系统的提升，世纪纵横能够帮我们达成这一目标吗？请证明你们自己吧！你们在以下四个方面提出一个设计和初步解决方案，即企业文化方面，执行力方面，绩效考核方面和规章制度的制定和实施方面。,一封来自cxx的信,1.2项目的提出与合作意向,xxxx的咨询需求,xx咨询的服务能力,xx咨询是一家综合性管理咨询公司，在战略规划、组织管控、人力资源、资本经营等领域具有深厚积淀xx咨询在大型国有企业、合资公司、上市公司、民营成长型企业方面具有丰富的咨询实操案例xx咨询高度重视xxxx的咨询需求并组成了专题项目组xx咨询十分关注咨询成果的可操作性、系统的理念传输及相关工作团队的互动与提升，并探索出一套行之有效的方法,梳理公司战略：有效的成为其他管理咨询模块的出发点梳理流程体系：有效的提升公司各阶层的运转效率优化组织架构：有效的提升公司中高级阶层的执行力完善绩效考核：有效的激励员工建立企业文化：有效的建设、推广及落地创新管控模式：建立一套有效运转的企业基本法,xxxx中期发展目标是成为能够经营国际主流市场的国际性公司，实现这一目标需要企业内部机制适应这一国际化的要求。为此，xxxx有意聘请专业咨询公司协助制定一个全员参与、执行有力、奖罚分明的企业管理制度。xx咨询作为一家综合性管理咨询公司，愿意把长期积累的专业知识、能力和经验贡献给xxxx。,针对我们对cxx的理解，结合管理咨询业务，我们将为cxx本次咨询提供一下五项专业咨询服务,1.3工作任务与内容,最高的管理是企业文化的管理xx咨询提供企业文化的四层次模型，帮助企业建立精神、物质、制度和社会形象的多层次，立体的企业文化,企业文化塑造,1,2,3,4,5,目录,二、项目思路及阶段任务安排,2.1整体工作阶段划分2.2管理现状分析2.3组织优化与流程管控2.4人力资源优化2.5企业文化整合2.6辅导与实施,2.1整体工作阶段划分,xx咨询建议整个项目分成五个阶段、九项内容进行，预计工作时间十八周,阶段一：系统诊断,阶段,项目内容,成果,时间,系统诊断,4周,阶段五：企业文化,cxx集团管理诊断报告报告,2周,阶段二：组织优化,管控模式选择部门职责梳理组织结构设计,cxx集团组织结构优化设计报告,4周,阶段三：流程管控,部门职能与岗位职责梳理关键流程优化,cxx集团部门职能与岗位职责汇编cxx集团关键管理流程汇编,4周,阶段四：人力资源,绩效考核薪酬体系,cxx集团绩效管理方案cxx集团薪酬管理方案,4周,辅导实施,根据客户实际需求，提供灵活机动的辅导实施，包括培训、研讨、个别专题辅导、远程指导等，免费辅导时间与项目期等长,精神层物质层制度层社会层,cxx员工行为规范cxx文化大纲,2.2管理现状分析,2.2工作任务及思路,营销、财务、行政等部门职责及流程管理,思路利用企业诊断模型，剖析企业内部制约发展的瓶颈，找准问题，确定改进方向,第一阶段：系统诊断,流程梳理确定流程中问题,组织结构优化方向,明确部门职责,定岗定编定权定责定为（人力资源范畴）,职务说明书,横向为人力资源承载流程、部门职责以及人资专业职能,个人岗位能力、绩效,考核与目标管理,薪酬福利、职业规划,工作规范/操作规程,人力资源管理制度,1.纵向描述了工作流程与组织、部门职责、部门行为和作为部门中的岗位员工关系2.将流程、部门职责化为员工工作职责3.确定按岗考核、按岗绩效、按岗付薪,2.3组织优化与流程管控,第二阶段：组织优化,目的发掘cxx集团现有组织结构与管控体系存在的提升空间根据cxx集团现在的生产能力和管理要求，优化和改进现有组织管控体系,组织优化,cxx集团组织优化报告,2.3组织优化与流程管控,精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,安全效率导向原则组织设计应保证cxx集团以安全高效生产为原则,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以运营提升管理提升为核心的组织设计以效率取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证生产任务的有效实施,2.3组织优化与流程管控,2.3组织优化与流程管控,监事会,股东大会,董事会,总裁层,战略发展委员会,投资管理委员会,监察审计部,财务中心,人力资源部,采购部,生产管理部,研发中心,营销部,质量管理部,cxx机械公司,成套工程公司,仓储工程公司,环保设备公司,输送设备分公司,钢结构分公司,中宏机械公司,创日生物技术,金洋自动化控制,注：1、带有标记的，表示新设或职能发生变化的部门；2、cxx机械公司是由cxx集团有限公司参股在高新区新注册的公司，目前暂无业务定位，需要及时定位；3、钢结构业务由于涉及到资质问题，也可暂时作为成套公司的一个分公司来进行运作。,国际事业部,总裁办公室,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,董事会,全面执行股东会决议决定公司的战略行动计划决定公司的经营计划和投资方案制订公司年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案拟订公司合并、设立、解散的方案对公司的战略扩张方案决定公司内部管理机构的设置;聘任或者解聘公司经理(总经理)(以下简称经理)，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度,董事会职能,汇报关系,股东会,董事会,监事会,总经理,接受监督,直接汇报,直接领导,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,监事会,检查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正提议召开临时股东会公司章程规定的其他职权。,监事会职能,汇报关系,股东会,董事会,监事会,总经理,监督关系,监督关系,直接汇报,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,总经理,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的基本管理制度制定公司的具体规章提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员公司章程和董事会授予的其他职权职权,总经理职能,汇报关系,董事会,监事会,总经理,战略规划（部）,财务（部）,信息技术（部）,人力资源（部）,市场（部）,物流部,空运分公司,海运分公司,非贸分公司,区域分公司,快递公司,飞达公司,报关公司,直接汇报,直接领导,接受监督,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,在集团目前的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。,企管部,总经理层,？,行政部,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,建议：把企管部和行政部的有关职能归位到新设的总裁办公室、人力资源部等部门。,企管部,行政部,负责集团内部职工管理工作,现有部门,部门职能,负责集团各部门目标管理,负责对外联络工作,负责集团管理制度的建立与完善,负责集团的人事管理工作,职能归位,负责集团的保卫等后勤工作,负责车队的管理工作,人力资源部,总裁办公室,人力资源部,总裁办公室,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,集团现有营销部的职能主要包括（1）市场部的职能；（2）集团主机和配件等业务的销售职能；（3）主机和配件的库存管理职能；(4)国际贸易；（5）各地办事处的管理；（6）售后服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高营销效率。,营销部,总经理层,？,xx咨询客户案例,从集团目前的销售体系来看，现在所采用的是以产品为导向的销售结构，适应了原来产品的特点以及销售的需要，但随着集团战略规划的实施，整个集团的销售结构应逐步向以客户为导向的结构转变。,以产品为导向的结构,产品1,产品2,总部或下属公司,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,并明确核心职能部门的使命和关键职责,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,流程管控,cxx集团部门职能和岗位职责汇编、cxx集团关键管理流程汇编,2.3组织优化与流程管控,2.3组织优化与流程管控,流程诊断基本模型,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系衔接性：一个流程结果的实现要依靠多少环节的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？）准确（信息处理是否准确快速？）效果（产出是否符合要求等）是否具有竞争力？,诊断模型结果,2.3组织优化与流程管控,2.3组织优化与流程管控,营销方案确定流程,策划部,销售部,总经理,项目开发前期市场调查,项目开发前期市场调查,获得市场信息,制定营销计划,是否合理,否,是,制定广告费用计划,提供市场信息,组织策划部制定营销计划,为销售人员培训整体策划理念,接受培训,调整营销计划,实施营销计划,是否合理,提供市场信息,否,是,组织策划部制定广告计划,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,产品调整策略制定流程,2.3组织优化与流程管控,xx咨询客户案例,2.4人力资源优化,第三阶段：人力资源,目的考核战略目标完成情况，并与激励挂钩，鼓励价值创造,人力资源,cxx集团绩效管理方案、cxx集团薪酬管理方案,同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的建立奠定基础,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,2.4人力资源优化,简明、专业化的“结构型职务说明书”,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,2.4人力资源优化,xx咨询客户案例,第三阶段：人力资源,绩效管理体系设计目的是将企业内部任务分解、确定责任的路径或方法，并通过对结果的考核与评价，促进企业全员进行绩效检讨的沟通和改进,绩效计划(建立绩效目标),绩效辅导,绩效评估,绩效激励,cxx集团年度经营计划,部门KPI,个人KPI/任务目标,考核关系,指导与反馈,考核流程,考核周期,薪酬管理,员工发展,任职管理,考核等级,核心KPI及关键举措,考核结果,观察与记录,KPI：关键绩效指标,2.4人力资源优化,cxx集团经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系,2.4人力资源优化,确定KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,2.4人力资源优化,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,2.4人力资源优化,xx咨询客户案例,新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分体现了不同时期公司发展的具体要求的不同,业绩考评,态度考评,能力考评,考评总分,计划完成考评,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,2.4人力资源优化,项目组将与cxx集团项目组一起制定绩效管理手册，以此指导cxx集团人力资源部开展工作,第一章总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程,第四章绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理,2.4人力资源优化,xx咨询客户案例,根据调查和分析cxx集团现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构,2.4人力资源优化,项目组将明确员工薪酬和激励方案,2.4人力资源优化,xx咨询客户案例,2.5企业文化整合,第五阶段：企业文化,目的考核战略目标完成情况，并与激励挂钩，鼓励价值创造,企业文化,cxx集团企业文化大纲、cxx集团员工行为规范手册,优秀的企业文化建设包括四个层面。,主要包括企业愿景、使命、价值理念体系、精神作风体系等内容精神层是企业文化深层次的、具有隐性特征的内核，决定了文化的其他层次,企业文化的中间层次，主要指企业的各种规章制度和职工对这些规章制度的认同程度制度层对精神层具有维护、支持作用,主要指社会对企业的认同，企业对社会的态度