企业文化建设实务-谋定后动理性规划感性传播(PPT 63页).ppt

企业文化建设实务,谋定后动理性规划感性传播,本次学习的愿景,目标效果了解：通过一天半的分析与研究，了解企业文化建设的系统方法；认识：对企业文化建设的关键内容形成较为清晰的认识；认知：对战略的类型有一定的认知；掌握：通过一天的实际案例练习，初步掌握愿景梳理和提炼的方法；意识：通过三天的学员互动，强化主动沟通意识及赞美意识；并且练习：通过课外练习（个人发展分析），中度或者熟练掌握功能强大的AI模型；讲师责任：高度聚焦于核心内容，尽量为学员创造最高的时间价值；创造活跃的沟通与互动氛围，调动学员主动思考和协作，加强学员对概念的理解及对方法的掌握；认真批改学员利用AI模型进行个人发展分析的课外作业，帮助学员学习提高。学员责任：主动学习、积极思考、勇于提问、勇于发表自己的见解；预习与认真练习：对学费和时间负责、对自己的未来发展负责、对企业负责,学习1,自我介绍姓名：自己的姓名，如何能够让大家更容易记住你的名字；简介：来自的地区、行业、单位、职责；优点及优势：个人的3个突出优点或者优势；价值：你认为这些优点或者优势能够为其他人带来什么价值，已经带来了什么价值；沟通交流：互相握手：说“今天见到你真好”；真心赞美：起码说出对方的一个优点或者让你喜欢的地方；,索引,观察与分析：企业文化建设纲要,思考:共同愿景-组织方向与核心驱动力,选择：愿景导向下的五种战略规划分析,规划：愿景导向下的组织规划,行动：组织学习发现机会应对风险适应变化,2,3,4,5,1,企业文化的核心作用,快乐工作,加强学习,促进沟通,携手合作,企业核心竞争力,企业生命周期与企业文化,模型来源：加拿大“复杂战略”专家BryanHayday和BrendaZimmerman夫妇,企业文化全貌,模型来源：加拿大“复杂战略”专家BryanHayday和BrendaZimmerman夫妇,企业文化要素,模型来源：加拿大“复杂战略”专家BryanHayday和BrendaZimmerman夫妇,PSMT模型：企业文化建设与组织效能提升的系统方法,个人能力（PersonalMastery）,系统思考(SystemsThinking),共同愿景（SharedVision）,思考方式（MentalModels）,团队学习（TeamLearning）,个人（Individual）,组织（Organizational）,愿景Vision（激情Aspiration）,现实状况CurrentReality（事实Truth）,基础模型来源：PeterSengeTheFifthDiscipline,索引,观察与分析：企业文化建设纲要,思考:共同愿景-组织方向与核心驱动力,选择：愿景导向下的五种战略规划分析,规划：愿景导向下的组织规划,行动：组织学习发现机会应对风险适应变化,2,3,4,5,1,共同愿景：企业发展的核心驱动力,不同的思想形成不同的文化，造就不同的命运。,机会与能力,发展与利润,优秀人才持续加盟,核心竞争力与抗风险力,规模扩张,“以人为本”的商业文化,利益共享的“金牛”,机会与能力,发展与利润,人才流失、内讧、散伙,竞争力下降,风险、倒闭,“蝇头小利”的小农文化,重新变穷,“棋到中盘见文化”！,螺旋式上升：“基业常青”的发展途径,贫穷轮回：不思考未来的企业没有未来,共同愿景内容1：企业宗旨举例,用高尚的理由及远大的商业目标唤醒人们的美好感情与激情，吸引员工与合作者，并激励人们主动、自发、积极工作。,微软：每个桌子上都有一台PC，每台PC都有微软的软件沃尔玛公司：为普通人提供与富人们购买相同物品的机会3M公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题默克公司：治病救人（“保存和改善生命的事业”）同仁堂：“同修仁德，济世养生”美敦力（Medtronic）：“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”（用电子设备帮助人的各个器官抵抗疾病）McKinsey&Company公司：引导公司和政府迈向更大的成功耐克公司：体验竞争、获胜以及打败对手的完美感受迪斯尼：为人们创造快乐（ToMakePeopleHappy）奇瑞：中国汽车业一定要崛起,共同愿景内容2：愿景目标举例,激励人，以时间明确、定位准确、指标确切、富挑战性、可实现的中长期目标。,目标型愿景500强样板,沃尔玛：1990年制定的目标是在2000年成为年销售达1250亿美元的公司索尼：1950年代的愿景是成为世界最著名的企业，改变全世界对日本产品劣质的不良印象花旗银行：在1915年立志成为全世界最强大，服务最好地域最广的金融机构波音公司：1950年代立志成为商用飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代,挑战型愿景500强样板,飞利浦莫里斯：立志打跨RJR公司,成为世界烟草行业第一耐克：1960年代的愿景是打跨阿迪达斯(CrushAdidas)（Nike，1960s）本田：我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）,自我变革型愿景500强样板,GE:1980年代，杰克韦尔奇领导公司之后，在我们从事的每一个行业都要成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，同时具有大公司的强势，又不失小公司灵活精干RockwellCollins：1995年，将公司从国防技术公司转型为最先进且多样化的高科技公司。,共同愿景内容3：核心价值观举例,描述我们在追求愿景的过程中应该如何进行日常操作。,迪斯尼的核心价值（WaltDisney）永远保持对社会的责任心（Nocynicism）培育与传播“积极向上的美国价值观”（nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”）创造，梦想与大胆的想象（creativity,dreams,andimagination）无比关注细节和连贯（fanaticalattentiontoconsistencyanddetail）保护并控制好迪斯尼的魔力（PreservationandcontroloftheDisneymagic）,HP惠普的核心价值敬重每一个人（Deeprespectfortheindividual）追求高标准及可信度（Dedicationtoaffordablequalityandreliability）信守对社会责任的承诺（Commitmenttocommunityresponsibility）我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标,默克公司的核心价值观：诚实与正直；企业社会责任；以科学为基础，力求创新，不事模仿；在公司的所有层面明确追求完美；追求利润，但利润须来自有益人群的工作,索引,观察与分析：企业文化建设纲要,思考:共同愿景-组织方向与核心驱动力,选择：愿景导向下的五种战略规划分析,规划：愿景导向下的组织规划,行动：组织学习发现机会应对风险适应变化,2,3,4,5,1,基本战略规划与亨利福特的贡献,基本战略规划5步骤：以改变世界版图的亨利福特为例。“我要使用最优秀的人才，最好的材料，最精炼的现代化技术，使任何一个有良好收入的人都能拥有它(汽车)，与家人在广阔的大自然中共享快乐时光。”形成企业宗旨宣言：简单、坚固、廉价的普通百姓的汽车选择组织目标，以实现企业宗旨：降低造车成本，扩大汽车产量选择特定的方式途径，以达到组织目标：大规模流水线生产、黑色细分规划过程，形成不同的计划：流水线管理监控并修改计划：高工资,目标导向战略规划（目前普遍应用的战略规划）,比基本战略思考因素更多、综合性更强的战略：内、外部因素分析，形成“SWOT”战略分析，对主要的问题及目标进行分析及重要性排序设计战略（或者项目）解决问题、达成目标设计或者改进宗旨、愿景及价值取向设计行动计划（目标、需要的资源、部门及个人在实施过程中的角色及职责）将SWOT及以上的内容记录在案，形成战略规划制定几年的年度计划，以及相应的财务预算实施第一年的规划与计划监控、检验、评估、改进战略规划问题：在西方，由于计划往往落后于竞争形势，而且因为公司内部利益协调问题，遭到以杰克韦尔奇为首的一些CEO的强烈质疑；在中国，由于规划者对战略关键问题认识不够深刻，因此机械地进行模板式套用，结果是难以适应中国市场竞争环境及中国企业现状。从咨询公司为企业做的战略的实际结果来看，负面的结果多过正面的。,整合调整型战略,主要目标是保证组织宗旨与组织资源能够高度契合、紧密协同，以实现组织的有效运作。界定组织的宗旨、项目、资源及需要的支持分析什么进行得顺利，什么不顺利而需要进行调整分析应该做什么调整，及应该如何调整将战略调整部分并入战略规划中用途：小幅调整战略；发现并分析为什么战略规划无效；内部存在很多问题，导致运作效率低下。,驱动力战略,找出问题背后的原因，发现特定企业发展背后的驱动力。分析这些驱动力，以可能的结果，然后整体规划。这个战略思路在确定战略目标，分解战略重点时功能非常强大。选择一些外部驱动因素，想象它们可能导致的变化，以及对企业的影响；对于每一个外部驱动力可能导致的每一个变化，分析可能导致对企业的三种影响状况（最好、最坏、还行的状况）；深入分析最坏状况，了解企业可能承受的底线；将不同的外部驱动因素组合，形成企业的不同发展状况，研究企业应该如何做（相应的战略思路），以对应外部变化；发现企业应对每一种变化所需要的共同的思考因素或者战略思路；选择未来最有可能的变化状况，选择最合理的战略（企业能够实施的），并设定一些后备方案，达到机会利用及风险防范的均衡发展。特点及关键问题：找寻问题背后的原因，能够很好地帮助大部分中国企业应对快速变化的中国市场；对战略分析及规划者要求很高：战略分析者需要对宏观环境及企业发展有丰富的知识积累，还要具有洞察力、想象力、及创新能力；驱动力战略的核心在于分析与研究。战略规划者与企业共同分析、规划，再达成共识，以便于企业实施时了解不同状况的不同应对方案，及时调整战略或策略。,生物（自我组织发展）型战略,面对未知的未来的生物性成长战略，积极寻找机会进行发展，并根据企业的共同愿景体系的规范，作出决断性选择：将组织文化价值体系清晰化、显形化。使用对话的形式及讲故事的方式进行表述；使用对话及讲故事的方式，将认为组织发展应该建立的目标愿景进行梳理；在一个持续的过程中（例如每个季度），分析及谈论组织什么样的流程，来达到愿景。而且组织现在应该做什么事，来形成这些流程；持续地提醒大家，这种自然式的计划方式不会结束；而且组织应该持续学习，自我总结核心价值，自我讨论及反思，自主更新流程；要非常、非常耐心；更聚焦于学习，而非过程方法本身；要求组织反思，组织如何将战略规划演示给利益相关者（因为他们往往希望看到机械的、线形的战略规划模型）结论：过程是渐进的（evolutionary），结果是革命性（revolutionary）的。,索引,观察与分析：企业文化建设纲要,思考:共同愿景-组织方向与核心驱动力,选择：愿景导向下的五种战略规划分析,规划：愿景导向下的组织规划,行动：组织学习发现机会应对风险适应变化,2,3,4,5,1,索引,观察与分析：企业文化建设纲要,思考:共同愿景-组织方向与核心驱动力,选择：愿景导向下的五种战略规划分析,规划：愿景导向下的组织规划,行动：组织学习发现机会应对风险适应变化,2,3,4,5,1,企业文化的改变过程分析,文化的改变是对人的改变，因此往往艰难而且漫长。因为“文化”扎根于一个组织的共同历史，而且很多内容已经进入了潜意识和自然的状态。,文化改变必须经过的四步骤,揭示核心价值观与信仰。这些可能包括已经明示的目标及价值，但更重要的在根植于组织内的象征、语言暗示、秘密、故事、以及员工的行为,承认、尊重、并研讨组织内部不同的亚文化之间的价值与信仰之间的差异,寻找意识和潜意识之间的信仰、价值的不协调，解决方案是选择组织愿意去实践的信仰和价值。建立新的行为规范（甚至包括语言暗示），来清晰表达希望形成的价值观。,长时间重复以上三个步骤。并在新员工进入组织时，保证他们能够被清晰、真实的文化信息所包围。并通过文化氛围引导他们的行为，强化企业文化所倡导、所希望的行为。,“利维斯”文化的变化过程,解决文化和运营“两张皮”的问题，需要正视问题、坦诚沟通、针对问题进行解决、并用价值观规范解决问题的发展方向，同时也要认识到任务的艰巨性。,利维斯核心价值：理解、原创、正直、勇气事件：1985年，一群少数民族和妇女经理向CEO抱怨Levis的歧视行动：CEO召开三天度假式会议，白人男性经理与少数民族和女性经理进行密集型讨论。这些讨论揭示出组织内部隐藏的态度与倡导的价值之间的矛盾。从那开始，公司致力于文化改变。发展出“激情宣言”，包括愿望、态度及行为。并特别强调公司的责任，促进沟通、道德的管理实践、员工激励、及对有贡献的员工的认可。所以层次的员工都参与有关领导力、多元化及道德标准的培训。而且员工的评价系统也部分基于他们落实“激情宣言”的效果如何。总结：文化改变对Levis的发展起到巨大的推动作用。文化改变是一个长期过程，Levis的变化在基层并不完全顺利。所增加的团队协作及员工之间的互相评估要求员工在心态和行为上的很大改变，有时导致更多的问题和冲突。,Wal-Mart的“低价”文化,从上到下、贯穿始终的“为顾客省钱”的理念和文化，为Wal-Mart的快速成长“保驾护航”。,每次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中前进了一步。,经营哲学,规模采购，并提升物流效率低租金、低成本装修低成本员工（股权、文化）,成本控制理念,始终如一的“低价”宣传“低价”商品加适当服务刺激习惯性重复购买,广告宣传理念,调整布局，提高单位面积收入增加品种，提升单位客户收入领域扩张和地域扩张相结合,销售理念,美军作战手册灵活、务实思考指南,1、你不是超人。2、如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法。3、不要太显眼，因为那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）。4、别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里。5、别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的。6、如果你攻击很顺利，那你一定中了圈套。7、没有任何计划能在遇到敌人后继续执行。8、所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完。9、装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以它会只打重要的人）。10、那支你不加注意的小部队其实是攻击的主力。11、重要的事总是简单的。12、简单的事总是难以做的。13、好走的路总会被布上雷。14、如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中。15、飞