项目管理中的甲乙方矛盾冲突与管理.ppt

临港芦潮港内部交流,供应商管理工程建设甲乙方矛盾冲突与管理徐训斌于2011-6-6,话题的引入：对房地产公司的认识,房地产公司是“召集者”，房产公司本身不做任何具体业务。设计委托给设计院、施工委托给施工单位、现场管理委托给监理、造价控制委托给投资监理，卖房子委托给销售代理、物业管理委托给物业公司，所以房产公司是项目的召集者。房地产公司对合作单位是既委托，又管理的关系。所以甲方自身的专业性，就体现在对合作单位的管理上。根据我司ISO质量手册的定义，以上合作单位全部定义为“供应商”，因而甲方的项目管理很大程度上就是“供应商管理”以下以工程建设中的甲乙方18个方面存在的矛盾冲突与管理为例（乙方特指总包单位），与大家交流关于供应商管理的看法，欢迎批评与指正。,甲乙方各种矛盾列举施工阶段1,质量方面：1、不愿意精雕细琢，认为过得去就行。2、在无关大碍的一些工序上偷工减料。3、把渗漏等问题推给甲方直接发包的防水单位或门窗单位。工期延误：1、认为甲方直接发包单位进度拖后导致总包进度拖后，或甲方的其他各种原因，都可能成为进度上扯皮的借口。安全文明方面：1、不愿意在安全文明上投入过多的经费，认为过得去就行。2、经常要求甲方协调甲方直接发包单位的“落手清”问题、及其他安全文明问题。工程量签证方面：1、以甲方未按合同约定及时签证为由，否定合同的严肃性。2、对新增工程量挑肥拣瘦，即使给予签证，仍不一定积极履行材料核价方面：1、对招投标文件中未明确的建筑材料，提出20%的利差要求，否则核价不予接受，在往返扯皮中浪费大量精力，拖延数周时间。,甲乙方各种矛盾列举施工阶段2,设计变更方面：1、指责甲方设计变更滞后，导致工期延误；2、在自身原有工作量来不及的前提下，没空做设计变更的内容。物价上涨方面：1、以物价上涨为借口，故意延缓某种建材的采购，要求谈判或协商，在扯皮中浪费大量精力，拖延时间。成品保护方面：1、从不提自己破坏他人成品的事情，专找别人破坏自己成品的毛病防盗问题：1、以偷盗问题严重为借口，在电线电缆敷设施工中拖延工期。工程款方面：1、纵容，甚至唆使民工讨要工钱，进而讨要工程款2、以无钱买材料为借口，拖延工期，进而讨要工程款。3、以过节维稳需要等借口提前催讨工程款。,甲乙方各种矛盾列举施工阶段3,甲方直接发包单位的配合方面：1、索要超额配合费，否则拒绝提供配合，或故意刁难；2、对工作界面中的“鸡头鸡脚”工作划给总包做颇有怨言，在自身工作量来不及的前提下，暂时没空来做，反正是甲方新增工作量，拖拖无所谓，可以扯皮。3、以没有制约甲方发包单位的手段为由，对此部分内容消极管理或基本不管。甲供材料管理方面：1、不一定妥善看管；2、不一定节约利用；3、要求收材料保管费，或装卸费，或二次驳运费等等。4、以甲供材料的质量不好，来掩饰自身的施工质量不好甲指乙供材料采购：1、以甲指材料价格过贵、付款要求过严、供货周期过长等等借口，反复扯皮，导致大量时间浪费。2、以甲方确定材料样品过晚，导致总包来不及采购为由，对工期延误进行扯皮。配合销售方面：1、有空就配合一下，没空就消极一点。,甲乙方各种矛盾列举验收结算阶段,验收方面：1、重视自身质监验收，不重视甲方的专项验收，例如通水、通电、消防、档案验收等；档案方面：1、不重视，经常档案后补结算方面：1、在自己计算的结算价基础上故意加价申报，投资监理也乐见“核减额”给自己带来的好处，致使我司多付投资监理费。2、以我司要求结算提交资料过多为借口，未初审即提前讨要工程款，工程款一旦支付，则总包提交结算资料需费时费力进行催促。维修方面：1、维修不及时，费力催促数周，仍不一定维修；2、故意拖到保修期快满时，一次性全面维修，避免反复维修，多次维修。进而索要保修金，拿到保修金后，甲方即完全丧失筹码。,换位思考：认识和理解总包,总包的属性：1、总包的属性：总包和甲方一样，也是管理型公司。无设备、无材料、无劳力，只有约10余人的项目管理班子。2、总包项目部的框架：项目经理领导项目管理班子。所有的工作内容全部外包（清包或双包）给不同的班组（如水电班组、泥瓦工班组、油漆班组、钢筋工班组、架子工班组等等，另外，设备通过市场租赁而来、材料通过市场采购），每个班组都是单独的老板，老板不一定来，但现场会派一个代班负责。3、总包管理的实质：也是供应商管理，其实质和我们是一样的4、总包的立场：有时站在班组的立场，为班组利益考虑；有时站在总包立场，为其自身考虑。5、总包项目经理的特点：一般都是施工经验十分丰富，但文化层次不高的，因而有明显的经验主义倾向，基本不看合同（因而合同交底和合同学习十分有必要）。总包老板不方便出面的事情，例如耍无赖，常常指使项目经理出面。甲乙方的关系：1、共同点：都希望保质保量按时完成2、差异点：质量：乙方希望质量过得去就行，甲方有更高的期望值。进度：乙方重视土建节点（涉及工程款支付），安装上较为忽视。而甲方要求的是全面进度，并对涉及专项验收的节点有优先需要，但乙方对此的态度是消极应对。出发点：乙方万事以“利”为第一出发点，因而在总分包配合上不积极、界面划分上不愿意做不便利的工作、额外新增工作量挑肥拣瘦等。而甲方则往往以质量、进度、管理方便等综合状况为出发点。结论：甲乙方是对立统一的矛盾关系。理解总包：为什么会有这么多问题需要协调？1、总包自身的原因：例如要提高粉刷质量，粉刷班组就要重新签订合同，提高合同单价。2、甲方的原因：例如甲方将合同约定由总包采购的材料，改为甲供；例如甲方对同一部位的做法数次变更致使多次返工等。小结：总包是商人，是趋利避害的，利指的是利益和便利。当无争议时，总包毫无疑问的执行。但当总包占着三分理而有了争议时，就必然会耍七分的无赖。因而我们常说要找一家好的总包单位，实际上不会有好的总包单位。（在好的约束机制下，它是好的；在坏的约束机制下，它是坏的。当然，也有相对的好坏）,关于问题的协调,以上问题的共性：基本上属于合同中约定模糊、可扯皮的内容。凡是合同中毫无争议的内容，基本上不用协调（极少数例外）。协调的方式：开会、面谈、哄、拖、耍无赖、强制、求人帮忙、苦口婆心、求爷爷告奶奶、请领导出面、谈判等等协调的本质：筹码交换（明的筹码、隐形筹码）。筹码多的容易协调，筹码少的难协调，没有筹码的，只有请人给个面子帮忙。协调的技巧：1、知己知彼2、在乙方请你帮忙时，夸大事情的难度，让对方感觉欠了你很大的人情3、狐假虎威协调的代价1、浪费大量精力2、牺牲局部利益3、浪费和延误工期4、给乙方各种借口,疑问,为什么有这么多问题需要协调？我们难道不能减少问题吗？,预控的重要性,庄子认为：相濡以沫，不如相忘于江湖（即共患难，不如无患难）孙子认为：善战者，不战而屈人之兵（即善战，不如不战）力挽狂澜，不如没有狂澜项目实施过程中协调大量困难的问题，不如没有问题要做到没有问题可协调，或减少和规避问题，就要做到预控预控，从供应商招投标和合同开始,为什么在招投标阶段预控最有效,甲乙方权力变化分析1、招标阶段：甲方权力最大，乙方权力最小。2、合同签订阶段：甲方权力下降，乙方权力上升权力反转。合同签订过程中，由于图纸的变化、或工期要求的变化，或甲方的其它要求，均会成为乙方要求调整合同条款的借口。3、合同签订后：在履行合同过程中，甲乙方真正实现权力平等。此阶段，乙方将根据利益权衡，来决定是积极响应甲方的要求，或消极应对，或附加条件履行。结论：在招投标阶段，甲方任何要求都是强制的、无条件的、不可谈判的，乙方必须响应，否则可以废标，因而在此阶段甲方最有权，因而在此阶段进行控制最有效。,减少问题的办法,招投标阶段：将甲方所预见的问题全部写进招标文件。合同签订阶段：尽量不更改招标文件的内容。同时在合同签订后对甲方、总包、监理等相关人员进行合同交底，共同学习，以形成共识。合同履行阶段：甲方尽量不违背合同，以免成为乙方违反合同的借口。合同履行过程中，甲方工作人员重在执行合同条款，按合同办事。合同约定不明确的予以协调。以下以农民工上门讨要工资、售后维修不及时不彻底、决算故意多报等问题为案例进行详细分析预控如何实施。,总包唆使民工上门讨要工资是我司存在多年的顽疾！,危害性：严重扰乱办公秩序、损坏公司财物、增加甲方额外工作、恶劣榜样示范。以往我司在这一问题的处理上是处于“被动防守”，缺乏有效出击的手段和筹码，因而非常被动。解决措施：关于及时支付民工工资的协议,关于及时支付民工工资的协议,根据国家和地方有关及时支付民工工资的政策要求，经甲乙方协商，同意以下条款：1、乙方有义务与劳动者签订用工合同，并严格履行支付劳动者报酬。2、甲方有义务按合同约定及时支付工程款。对于甲方支付的工程款，乙方确保优先及时支付劳动者报酬。3、由于乙方未及时支付劳动者报酬，引起劳动者至甲方处讨要报酬的行为，乙方授权甲方按以下方式处理：（1）甲方根据劳动者讨要报酬总额，向乙方发出“甲方代扣代付农民工工资通知书”（详见附件），传真至乙方指定传真号码（号码为：），履行告知义务，告知后无须乙方确认，从乙方工程款中扣除并一次性支付完毕，对于多支超支的情况，均由乙方负责。（2）对于乙方未及时支付劳动者报酬违反本协议的违约处罚，乙方同意甲方在扣除工程款后同时冻结相同数额的工程款，该笔数额工程款冻结至项目保修期满。（3）对于乙方劳动者至甲方处讨要工资给甲方带来的额外管理协调工作，乙方同意支付管理费，管理费的标准按讨要报酬总额的15%收取，从工程款中予以扣除。（4）对于乙方劳动者至甲方处讨要工资期间损坏办公财物或造成其它损失，乙方同意承担维修费（或重置费）再加上15%的管理费，直接从工程款中扣除。以上协议为施工合同的附件，和施工合同有同等法律效力。甲方：乙方：以上协议，在招标文件的附件予以约定，乙方投标时未响应则作为废标处理，乙方若中标后签订合同时拒绝签字，则废标，并没收投标保证金。在本协议的约束下，总包单位在唆使农民工讨要工资时，将投鼠忌器。而甲方在碰到此类问题时，也将有了有力的筹码和反击制约手段。以上具体内容还有待商榷，还应得到律师等专业人士的意见。但此处仅用于说明“预控”这一思路。,关于总包售后维修不及时、不彻底,危害性：1、总包售后维修不及时致使保修问题迟迟得不到解决；2、维修不彻底，致使多次维修、重复维修，进而导致小业主索赔行为。3、总的结果是我司在与小业主谈判时处处被动，给工程部、城区管理部带来大量问题。解决措施：工程质量保修协议书,工程质量保修协议书,维修及时性1、自保修期起X个月内，乙方应安排维修人员常驻现场，并准备充足的材料配件，避免因人工和材料的不及时造成维修不及时。如因乙方违反维修时限要求，乙方授权甲方委派他人应急采购、维修、安装，所有费用加15%违约金从保修款中扣除。同时乙方同意他人维修并不解除乙方在维修部位的维修责任。2、对于乙方选择拖延至保修期满再行一次性维修，乙方同意该部分工作的保修期从维修完工起重新计算保修期。相应的保修金待保修期满后再行支付。维修不彻底1、因质量问题乙方维修一次后，同一部位在X个月内再次出现同一性质问题，乙方除再次维修外，乙方每次还需向甲方支付违约金1000元。2、如因乙方两次维修仍未解决问题，导致小业主索赔，则乙方授权甲方与小业主商定赔偿金额，该赔偿金额乙方无须确认，甲方与小业主签字后生效，赔偿金额从保修款中扣除。维修质量：维修成品保护、环境保护：维修时限：以上协议，纳入招标文件的附件，想做工程，就必须接受。,关于竣工结算相关条款的约定,结算应提交的资料：乙方在工程完工后应在X个月内提交以下竣工结算资料：1、.2、.3、因乙方未提交而导致不能按时结算的，乙方承担责任。恶意估高1、乙方不得恶意估高结算价，甲方将根据规定委托社会审计单位进行审计，若乙方提交的结算价高于审定价的5%，则视为恶意估高结算价。对此，乙方授权甲方按以下条款进行处罚：（1）按恶意估高部分的5%承担违约金（2）由此导致甲方多支付的投资监理费由乙方承担。以上费用均从结算款中予以扣除。以上协议，纳入招标文件的附件，想做工程，就必须接受。,其它条款的约定,促使乙方重视甲方验收节点的条款：工程款支付：增加两次工程款支付机会，通电验收支付3%和档案验收。既激励乙方重视，又给我司安装主管和档案主管以协调的筹码。配合销售：签订配合销售包装协议。签证核价：将我司的签证核价制度附在招标文件内。甲供材料设备：签订甲供材料设备保管及使用协议。界面划定：签订施工界面划定协议。工期制约：需要细化节点，分开处罚。质量制约：需要突出渗漏问题、露筋问题等重要问题如何处罚甲方发包单位的管理：需要予总包一定的授权，授权要细分，要有可操作性。同时要拟定规避总包滥权的细则。内容很多，需要大量的时间和精力进行研究。,可能提出的疑问,疑问：我们原来的总包合同难道就没有制约总包的手段了吗？我们按原来的总包合同有些什么筹码？制定这么多的附加协议是否多此一举？回答：原有总包合同甲方的筹码如下1、付款权2、计量权：签证权、核价权3、处罚权：合同约定总工期延误按万分之二/天罚款（约每天罚款2万，每个月60万），质量一次验收合格率未达到100%，按合同总价的1%处罚（约共计100万罚款）。4、隐形筹码：干得好可以再合作，干得不好请大家仔细思考，除了第2项以外，其它的内容的可操作性到底如何？结论：以上除第2项外，其它只能作为威慑筹码使用，而绝难实际执行，施工单位是不会害怕的。案例：美国人既然有了大杀伤力的核导弹，为什么还要研究小型的战术核弹头？这是因为，大核弹只有威慑作用，不可能实际使用。只有小型战术核导弹才能实际使用于战争用于制裁。因此，我们制定这么多的附加协议，就是进一步丰富甲方“威慑性筹码”的内涵，把它们改造成可实战操作的、众多的小筹码。说白了，一次罚款上百万是不大可能的，但一次罚个几千上万，只要合同有约定，是完全可以做到的。,小结,预控的目标预控的目标在于签订对我甲方全面有利的“霸王合同”，这将大大减少和规避合同履行中的各类问题。同时为我甲方项目管理人员谋求更多的协调筹码，有利于各类问题的顺利协调解决。“霸王合同”除了在招标阶段予以“强制要求”外，在别的阶段绝无可能实现。因为一旦合同签订，乙方“权力”反转，绝无可能答应此类“霸王条款”。签订完“霸王合同”后，甲方需要“严于律己”，严格认真执行，甲方要避免带头违约，以免成为乙方否定合同严肃性的借口。有了“霸王合同”，总包会很痛苦。总之：合同书很厚，则问题会很少；合同书很薄，则问题会很多。题外话：关于霸王合同的延伸思考，有兴趣的可以看看两个霸王合同案例，“贝恩资本投资国美电器协议”，和“国民政府中苏友好同盟条约”,推而广之,以上谈的是总包合同，但因为今天讲的是“供应商管理”。而实际上前面已经提到，一个项目根据复杂性约有六七十个供应商和合同，是否有些合同也能根据实际问题进行预控？所有预控的内容一旦写进招标文件和合同，即变成标准文本，可以推广使用。“人治”的弱点：公司的员工是流动的，人来人往是否影响到项目管理水平的高或低？“人治”的作用也许不如标准文本靠谱，标准文本才是公司留下的得以传承的真正财富。案例：麦当劳的人员流动很快，但麦当劳不需要厨师，经两三天培训的高中生只需要按标准操作，就能炸出全国同一味道的鸡腿。“永远在路上”问题在不断变化，标准化的合同也得不断补充修订。结论：1、由专业人士研究并推进标准化十分重要；2