项目管理培训教材

0,项目管理培训教材,1,2,3,4,5,首先明确项目的定位,发展战略,人才兴企战略,服务品牌战略,全面创新战略,企业文化战略,全面创新、求真务实努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团,五个集中管理,五项机制创新,流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的可持续发展的基础条件，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。流程重组是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一场革命,本地网BPR、省公司MPR,6,和项目的总体目标,主要目标,项目具体目标,在下一波试点本地网树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念，实现从职能管理向流程管理的转变，加快市场响应速度，进一步改善财务效益结合并促进渠道建设和集团其他战略举措，为下一步全国范围内的推广创造条件，提供充分的信心、经验和素材，在中国电信内部培养一支能进一步主导BPR全面推广的队伍,（一）继续推进和完善大客户流程、商业客户流程、网络资源调配流程、滚动性投资流程、计费及帐务处理流程等几个关键业务和管理流程，并建立与新的流程相适应的前后端型组织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。（二）进一步探索BPR与营销渠道的有机结合，建立营销渠道的管理和运作流程；在部分本地网试行公众客户流程、10000号流程、潜在客户获取流程、网络资源集中管理流程等在完善、规范后加以推广。（三）根据市场环境、客户需求以及各本地网实际情况，加入快速拉动收入的营销杠杆。,7,然后构建项目工作体系,中国电信集团BPR领导小组,各省BPR领导小组,各省BPR协调小组,本地网BPR领导小组,本地网BPR工作小组,分各流程小组,集团BPR工作小组：企业发展部相关二级部门北京研究院、上海研发中心已试点本地网专家顾问团麦肯锡咨询公司,工作小组（1）,工作小组（2）,工作小组（3）,主要职责：重大决策总体指导与控制重大问题解决,主要职责：组织与全程参与项目推动、指导上下沟通与协调,8,并明确各级人员在项目管理中的主要职责（1/2）,集团流程重组领导小组,重大决策总体指导与控制重大问题解决,集团流程重组项目工作小组,省公司流程重组项目协调小组,本地网流程重组项目工作小组,主要职责,人员要求,时间投入,组长：副总经理相关业务部门二级经理,10%,组织与全程参与项目指导上下沟通与协调,指导、支撑与监控组织、沟通、协调一般问题解决,操作主导全程工作制定方案实施方案,组长相关部门至少2人（含处级1人）AB角负责制,组长相关部门至少1人（处级或业务骨干）共5人左右,组长相关部门至少1人（副主任以上）10人左右,100%,50%-100%,50%-100%,9,麦肯锡顾问,北京研究院、上海研究院项目组,主要职责,集团专项推广项目投放工作量100,以任务形式对本项目进行支撑，主要包括以下内容：提供其全球知识库、方法论及相关经验支持利用营销杠杆，短期增加收入项目针对第三批实施过程中专题问题讨论对原BPR方案的最初考虑提供必要解释,以任务形式介入项目；,集团公司二级部门,每个本地网需要一个专人负责；投入工作量50以上；,所需资源、介入方式,已试点本地网专家顾问团,负责所承包省公司BPR项目的推广支撑工作、业务指导；对BPR项目涉及到的专业问题提供指导；对项目推动过程中遇到的问题进行协调、沟通；,负责对第三批实施BPR项目的本地网进行指导、支撑；负责培训省公司、本地网项目小组成员；负责第三批实施过程中所遇到的问题进行专题研究；负责完成短期增加收入项目试点工作,参与专题研讨；根据实践经验，提供问题的解决思路；经验交流,投放工作量20%,并明确各级人员在项目管理中的主要职责（2/2）,10,11,12,通过工作计划明确任务/成果、优先次序,13,14,15,主要工作,2。第二批项目经验交流与第三批项目启动会3.多层次精培训4.方案设计5.实施6.项目验收,9,16,23,30,7,1,8,15,22,29,6,11月,10月,29,1。3.0手册编写及培训材料准备,三个关键节点：1、7月初项目启动；2、10月28日试点本地网方案汇报；11月正式开始实施；3、春节前项目T1值验收；,2003/6,8月,28,2,12,19,26,5,7月,21,14,7,9月,14,21,28,2004/2,第三批本地网BPR总体时间安排,时间安排,16,17,18,19,20,21,22,领导小组,项目工作小组,省及本地网项目组,提出改动需求,项目工作小组审核,领导小组批准,手册V3.1生成,修改需求,是否可修改,普遍意义,批处理,N,Y,N,Y,N,Y,问题处理流程推广中遇到的问题将视具体情况通过不同层级的项目管理解决,问题重要性,Y,N,是否可修改,通知项目组和本地网,写入V4.0,写入实施方案V3.1,通知本地网,23,24,25,集团公司项目组正在探索从四个方面六个维度评估验收的办法,阶段性评估,设计调查问卷,评估验收指标T1值,现场验收会,评价维度,26,集团的各阶段评估重点关注项目内容、进度与领导推动力度,较理想情况,项目进度架构到位人员调整到位KPI分解，合同签定各流程实施,BPR文化(认可程度)一把手骨干队伍外部环境短期效果/士气,慢,高,快,低,慢牛,老牛,金牛,某本地网,犟牛,某本地网,某本地网,某本地网,27,本地网自身的BPR实施积（评）分卡关注具体工作的完成情况,部门(局)：,项目：,得分：,项目,6分（优秀）,3分（一般）,1分（差）,按时完成任务并在要求完成时限内反馈,完成任务时间性,按时完成任务并在超过要求完成时限反馈,完成任务超过要求完成时限,完成任务质量,分清问题主次；抓住重要的关键问题和驱动因素，完成任务园满,对问题重要性有较好的认识，有一定意识去抓住几个主要问题完成任务一般,不能区分问题的主次，不能按要求完成任务或在完成任务时出现问题,主动性和责任性,主动考虑问题，权衡利弊，积极发现并提出针对性强问题和解决方案，对于职责范围内议题主动决策，勇于承担责任,在本职工作范围内能提出初步的分析方案和一定的合理议题，对职责内的议题基本上能决策,不进行分析，简单将问题责任上交或转移。没有问题，而真正实施却一筹莫展，对部门内部的问题也不能及时决策。解决不主动,无边际的合作与管理,考虑问题从全局出发，不受本位主义影响，提出双赢方案，主动地与其他部门高效地合作,经过领导或企管部协调基本能与其他部门有效合作、能基本从全局角度出发考虑跨部门的问题,与其他部门合作不主动，有扯皮，仅考虑部门利益或原因把责任往外推，最终导致问题没有很好地解决,方案切实可行对成效不懈的追求,从实际出发，提出切实可行的方案，工作结果有冲击力，有明显、实际的效果。,在指导下，基本能提出切实可行的方案有一定的效果,“过于”追求完美，吹毛求疵，造成工作延滞，工作没有实质性的成果,28,T1验收指标完成情况关注项目目标达成度,29,通过问卷了解领导重视、生产结合、BPR文化等各方面的客观反映,30,