六西格玛管理导论(ppt 101页).ppt

培训,滨州学院经管系王伟,六西格玛管理导论,9,11,10,（Mean）均值,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割100个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理导论,9,11,10,Sigma(标准差),=,(x-)2,N,六西格玛管理导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,六西格玛管理导论,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,ProcessMap,活动(Activity),选择决策,Process方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善流程突出点时的核心分析手段。,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格玛管理导论,结果Y非独立输出影响症状,SixSigma的焦点,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,六西格玛管理导论,基本概念,关键质量要素（CTQ):这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛()水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的；单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；缺陷（Defect):产品或服务没有满足CTQ所要求的标准；缺陷机会（Opportunity):单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；,一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个缺陷机会。,六西格玛管理导论,基本概念,单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；DPU=缺陷数产品数；机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率，DPO=缺陷数（产品数机会数）；百万机会缺陷数（DPMO):DPMO=DPO1000000。,西格玛水平列表,6语言之二：DPMO（PPM）,语言之三：过程能力（Cp）,Cp过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力是指加工质量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的宽度），Cp与不合格率有关,六西格玛管理导论,质量成本：COPQ冰山的一角,“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030(测定困难),六西格玛管理导论,质量成本：COPQ冰山的一角,六西格玛管理导论,质量成本：COPQ冰山的一角,六西格玛管理组织结构与基本过程,第二讲,六西格玛管理,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4周的培训多项目完成高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛角色及职责,绿带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑带（BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6项目操作有帮助的项目操作,领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6变革的使者,拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6标准（评审6项目）辅助BB晚到20天(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),六西格玛管理,高层次流程图,接收,清洁,检测,加工,清洁,检查,运输,步骤1,步骤2,步骤3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,六西格玛管理,过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.,根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距,六西格玛管理,开发流程数据收集计划，确定缺陷和度量的类型,Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0，即标准偏差为7.5天.,六西格玛管理,这些是确定去收集数据的Xs,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理,供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占23%.应先从哪里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理,提出初始的解决方案,首先来关注供应商发货时间，但真能解决所有61%的变量吗?下一步如何做?另一个鱼骨图,六西格玛管理,基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的0.53*0.61=0.32or32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的Xs确需挖掘?新的鱼骨图.,六西格玛管理,同样,我们找出不同备件,不同计划员和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了29%,不同计划员占了36%,季度末占了28%,总共占计划时间变量的93%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的36%,时间计划占供应商发货的53%,而供应商发货占整个发货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%降低客户发货的时间变量,六西格玛管理,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标准偏差为0.70*12.47days=8.729天未达到7.5天.,六西格玛管理,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,另外的X是TAT(内部处理时间).它能解释23%的发货时间变量.应如何做?,六西格玛管理,步骤2占66%TAT变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤2主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.,六西格玛管理,DOE(实验设计法),找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理,机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理,机器速度是最主要因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析),六西格玛管理,*加入材料与使用材料有交互影响.,Time=19.756+0.656*Matl+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Matl*Insert,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析),六西格玛管理,现在Z值为1.5.与2仍然有差距.PPM从446887减至61271,减少86%.,实施解决方案,六西格玛管理,实施解决方案,仍然未达到预计目标要继续寻找其他Xs.步骤2中还有检测时间可进一步分析.,六西格玛管理法,经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97,实施解决方案,六西格玛管理,改进方法,DMAIC控制设计监督机制搜集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正，使改进制度化,六西格玛管理,ImR图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.,设计监督机制,六西格玛管理,通过系统和组织的修正，使改进制度化,XControl季度末计划逐级授权审批不同备件根据实际需求定货计划员不早排计划供应商建立缓冲存储.加工时间使用NC型号.TATImRChart,六西格玛管理,六西格玛管理,谢谢！,六西格玛管理,6西格玛实践寻宝图,前期工作与项目选定,范围与文件,培训,形成团队与界定项目,再发现机会,表彰团队和交流成果,跟踪进度和控制已获得的成绩,优先排序，计划与对方案进行实验,提炼与实施方案,找出问题的根源与提供解决方案,明确希望的后果,分析现状,成为一名合格的黑带,培训和辅导绿带,在其他改进方面起先锋作用,从这里开始,6Tools,定义,测量,控制,改进,分析,六西格玛管理,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革