全面薪酬与福利管理-讲义.ppt

全面薪酬管理,杨勤,讲师介绍,杨勤美国Minnesota州立大学卡尔森管理学院MBA世界银行CPDF（中国项目发展中心）认证讲师全球职业规划师从事人力资源管理工作长达10余年，具有非常丰富的人力资源管理实战经验。先后担任PepsiCola培训经理、新希望集团人力资源总监、前程无忧（NASDAQ:JOBS)人事管理顾问总监和国内某知名人力资源服务机构高级副总裁。2007年荣获AmericanSocietyforTrainingandDevelopment颁发的国际创新奖。授课风格深入浅出，风趣幽默，极佳的实战性和可操作性。目前已累计授课500多小时，深受广大学员欢迎。曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，多次接受国内外媒体的专访。,学习方法,全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入,薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节,人员配置：怎么样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什么样的配置队伍？谁来做配置决定？,人员发展：怎样评估优点、缺点？什么样的培训较合适？有什么其它发展支援？,业绩与薪酬：薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎么根据成效和能力进行评估？用什么方法除去业绩不佳的员工？,组织架构与岗位设计：什么样的组织结构？什么样的配置模式？什么样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？,人员招聘：入职级别？需要什么条件？什么来源？,启示一些经典的激励理论带给我们的启示,1,亚当斯的公平理论,1,马斯洛的需求层次论,绩效=,2,需求层次-激励-管理对策,赫茨伯格的双因素理论,3,保健因素,激励因素,麦克利兰的成就动机理论,自我激励的高成就者特点：,4,权力,成就,亲和,期望理论（弗鲁姆、波特-劳勒）,个人和环境的组合力量决定一个人的行为；人们自主决定着他们自己在组织中的行为；不同的人有不同类型的需要和目标；人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环境中作出他们自己的决定。,5,分析薪酬管理,2,薪酬的概念,不就是发钱的问题吗？薪酬与工资工资薪酬-薪酬管理的目的,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,广义薪资因素的影响,企业生命周期各阶段各激励手段的重要性,薪酬发放的激励效应公开还是秘密？,全面薪酬管理流程中的角色分工,公司决策层,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,所有员工,制定公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算,建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果,制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）,专职人力资源管理者的新形象,薪酬调查的途径,有效解读和使用薪酬调查报告,常用统计和分析术语,低高,调研结果分析专业术语的理解,分位值：,薪酬调查报告,职位系列分析报告,文秘类工作地点：上海,薪酬调查报告,职位分析报告,职位：行政秘书职位代码：GSP401工作地点：上海,如何分析薪酬调查资料,详细阅读调查内容：,计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资(Waiter/Waitress)计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资(factoryworker)提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer/Sales)承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资(Forman)等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Companystaff)组合工资:等级工资+其它工资体系(consultant),常用工资架构的适用环境和实施办法,一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度,级别,人民币,通过创建分级工资架构建立全面薪酬体系的基础框架,典型的工资架构,创建分级工资架构的关键流程,定量法例如Hay系统-KnowHow,ProblemSolving,Accountability要素比较法和要素计点法定性法岗位排列法岗位分类法,创建分级工资架构,岗位评价,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的解决？评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决？评价指标偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决？,适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化工作绩效贡献技能胜任能力服务期等等,创建分级工资架构,因何设计工资幅度,反映某一级别的工资范围(级距),级差,级距,创建分级工资架构,工资幅度(SalaryRange),技术操作-相关概念,级距越大，灵活性越高一般选取0.81.2之间级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(overlap),创建分级工资架构,确定工资幅度和级差的原则,MidPoint中点值CompaRatio(C/R)工资比率,创建分级工资架构,市场定位策略,根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)原则：公司的薪酬政策方法：直线式阶梯式随意式,级别,定位,1234,56789,101112,Q1,Q2,Q3,中值,直线式,阶梯式,市场定位策略,员工如何在带内分区,上四分位,中值区间,下四分位,市场价格区,能力出众,胜任,能力形成中,能力区域,财务,行政,工程,岗位族区域,重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,中位值,方案调节调整带宽,范围系数=（最大值最小值）/最小值最小值=中点值/（1+1/2范围系数）最大值=最小值（1+范围系数）重叠度（低等级最大值高等级最小值）/（高等级最大值高等级最小值）,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析个点分析I,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/特点公司的支付能力,现金,非现金,薪资结构模型,资料来源：DELUKERCONSULTING,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成,典型的薪酬策略,（一）“3P”薪酬模式,Compensation薪酬,PERSON,POSITIONPERFORMANCE,个人技能,岗位描述PositionClarification,技能(知识、技巧、态度）Skills(Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距SkillsGap,经营策略BusinessStrategy,组织设计OrganizationDesign,责任分配AllocationofResponsibilities,职位/岗位,远见Vision,使命Mission,目标Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel,典型的薪酬策略,（二）绩效薪酬的多个实施模型,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目标导向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,C.进行评估与评级,A.将业绩与薪酬相挂钩,D.进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,B.设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年度加薪,KPI,能力,将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,140,200,基本工资,基本工资+200%预计业绩奖金,基本工资+100%预计业绩奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金(1+2.5%(实际业绩合同分数-100),关注薪资构成趋势,高层管理人员,一般管理/技术人员,销售人员,如何激励员工的紧迫感,工资/奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,一项调查,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,典型的薪酬策略,（三）宽带薪酬模式的实施策略,传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比,人民币,职位序列,人民币,职位序列,传统分级架构,宽带架构,典型的薪酬策略,（四）长期奖励计划,员工持股（ESOP）-让企业成为大家的企业,作用：将员工利益与企业利益紧密结合；吸引人才，稳定队伍；双刃剑-风险与利益共存。实施手法：成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理；自愿广泛参与，获益限制；股权获得，形式多样；多样投资，股票回购；价值评估，利益分配；公司补贴与奖励。,典型的薪酬策略,（五）内在报酬和非财务酬赏策略,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,典型的薪酬策略,（六）关注员工需求的薪酬策略,作为人性化管理手段的福利策略作为差异化竞争策略的福利策略作为特殊引才留才手段的福利策略逼税意图/效果明显的福利策略,如何制订企业的福利策略,如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案,通过福利计划弥补其他薪酬