《现代管理学组织》PPT课件

第六章,组织,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。,管理格言,组织职能是管理活动的根本职能，其它活动的保证和依托。包括：设计组织机构和结构设计岗位，人员配备建立组织制度监督组织运行实施组织变革和人力资源开发,回顾,组织职能,要点,组织设计权力的分配人员的配备,第一节组织设计,一、组织设计的概念组织工作是设计和维护合理分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织工作的要点：组织结构的设计和变革组织内部相互关系的确定和维护,治众如治寡，分数是也。孙子兵法势篇,含义：管理众多的人就像管理少数人一样自在，靠的是“分”的技术。,二、组织结构的设计,（一）组织结构组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的任务具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书岗位结构图和岗位职责说明书,部门职能说明书包括：部门名称、上下属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等,总裁,参谋部门,业务部门,业务服务部门,业务管理部门,综合服务部门,职能管理部门,综合管理部门,岗位职责说明书包括：岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等,总经理,总经理助理,行政事务经理,人力资源经理,总裁办主任,财务部经理,副总经理,销售部经理,市场部经理,销售员,策划员,宣传员,会计,出纳,采购工程师岗位说明书,直接下属间接下属a晋升方向轮转岗位a,（二）管理幅度、层次与组织结构的基本形态,管理幅度：每一个管理者直接管理的下一层次的人数管理层次（组织层次）：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构和锥型结构。决定组织结构形态的关键是幅度,规模、幅度、层次之间的关系式？,C=（Nr-1）/(N-1),规模,幅度,层次,扁平结构：是指在组织规模已定、主管人员管理幅度宽，层次少的一种组织结构形态。其组织机构图如下图所示,管理结构组织形态1,扁平组织结构图,1：10各级人数,幅度：10，层次：4，规模：1111，管理人员：111管理人员：基础员工1:9,其优点是：,管理层次少。管理人员也少，可以节约管理费用。有利于发挥下级积极性和自主性（充分授权）。有利于培养下级管理能力。有利于信息传输。,扁平结构,其缺点是：,上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质。横向沟通与协调难度大。,扁平结构,锥型结构：,是指管理幅度小、从而管理层次高、尖、细的金字塔形态。锥型组织结构图如下图所示：,管理结构组织形态2,1：4各级人数,锥形组织结构图,幅度：4，层次：6，规模：1365，管理人员：341管理人员：基础员工1:3,可以进行严密的监督和控制。权责关系明确。有利于增强管理者权威。为下级提供晋升机会。,其优点是：,锥形结构,上级往往过多地参与下级的工作，不利于调动下级积极性。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。,其缺点是：,锥形结构,影响管理幅度的因素,工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事物的多少工作条件工作环境助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相似性,一般行政管理幅度较小，基础管理幅度较大。,（三）副职的设置,副职的设置与角色一直是困扰企业各级人员的问题。总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行制衡，导致很多经营管理的理念无法贯彻；副总经理说空背一个名头，只担责任，没有权力，程序上是经营班子集体决策，其实总经理一人说了算；基层主管一旦当了部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处；部门经理与副经理太多，基层主管抱怨不知该听谁的。,副职的三种基本角色设置,领导班子储君级别,作为领导班子的副职,大型企业在整个企业管理的层次上，设置作为领导班子成员的副总经理是有必要的，主要原因有二：大型企业面临的问题复杂，需要集体审议与判断；容易发生内部人控制的情况，董事会不容易监管到位，因此各方利益需要安排代表进经营班子。但是大型企业在部门层次上，就没有设置作为领导班子成员副职的必要。如河南的许继集团在管理创新之前，企业的部门、车间负责人常有四五个，职工戏称为“五官科”。管理创新之后，许继实行单一领导负责制，所有中层部门和二级机构一律取消副职，使企业员工在增加一倍的情况下，中层管理人员却由150名降到90名，权责明确，扯皮减少，工作效率大为提高。,大型企业在整个企业管理层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注：使副职明确作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。领导班子成员不宜过多，合适的规模为6人9人以下。应选择具有交流能力的人做副职。班子会应有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。应考虑不同的专业背景、工作经验和性格的合理搭配。对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置作为领导班子成员的副职。,作为领导班子的副职,案例：中国式的领导班子,作为储君的副职,“副”的含义是居第二位的、辅助的，副职的大量设置起先是在军队中，作用是当正职因伤亡及其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用，作为一个“储君”。在一些意外情况发生的可能性大，对执行效率要求高(特别是意外情况发生时)的行业中，如海轮，副职被大量设置，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府副总统的设置即是“储君”角色的一个典型例子。,作为储君的副职,公司法规定的股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”(公司法第114条)，明确规定了副董事长的“储君”角色。为了更好地承担“储君”职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，必须有权利知晓任何事关整个组织的信息。在组织设计时，将副职作为正职的法定参谋，对副职有效履行“储君”职责非常重要。,作为储君的副职,在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位要求上，知识技能方面正职与副职基本一致；解决问题方面正职比副职稍高；承担责任上正职比副职高许多，薪酬上，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。副职设置以1个2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了。(军队中副职设置一般1个2个),很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现在证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩达到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。,作为级别的副职,作为级别的副职,有一些公司考虑到对外宣传和业务的需要，也大量设置“级别”副职。常见的有，一个小公司，里面的人不是总经理就是副总经理；很多国际咨询公司，任何一个地区办事处的负责人都是全球副总裁。这种应用的风险在于，如果被称之为“副总经理”的人不行的话，客户会质疑整个公司，相反，如果名头叫小一点，风险倒会小一些。,副职的设置,大部分企业、大部分情况下，副职的设置不是单纯的某种定位，而是混合使用。总经理经常出差的中小企业没有设置作为领导班子成员的副总经理，却常常设置有“储君”角色的副总经理。几乎所有有上几年历史的企业，都有作为“级别”待遇的副总经理职位。,副职的设置,管理层级越高，设置“级别”角色副职的可能性越大，因为上升的空间越来越有限了。管理层级越低，设置“储君”角色副职的可能性越大，因为正职非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如联想，华为，有常务副总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。助理和副总裁更多是纯粹“级别”意义上的副职，稍微大一点的部门总经理就可以获得助理总裁的任命，时间长一点就能获得副总裁的任命。高级副总裁则通常是总裁的法定参谋，常务副总裁一般在1个2个之内，是典型的“储君”角色的副职。,（四）组织设计的原则,目标原则分工与协作原则信息沟通原则有利于人才成长和合理使用原则逐步发展和经济原则,等级关系,三、组织结构的常见形式,直线制职能制（职能部门化）直线职能制事业部制（产品、地区部门化）矩阵制项目组委员会,直线制组织结构,特点：企业的一切管理工作均由企业的经理直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确缺陷：领导要求高,直线制,职能制组织结构,特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：分工细；弥补行政领导的不足缺陷：多头领导，削弱统一指挥,职能制,直线职能制组织结构,特点：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾不利于培养全面的管理人才由于分工过细，规章多，因而反应较慢,直线职能制,事业部制组织结构,特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。优点:统一管理；多种经营；专业化分工；有助于培养高层管理人员缺陷:人员要求高；机构设置重叠，管理费用增加；各事业部重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应不够灵活,事业部制（斯隆模型；联邦分权化）,矩阵制组织结构,矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。优点：有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；增加了组织的机动性和灵活性。缺点：由于各成员隶属于不同的部门，项目负责人对他们缺乏应有的约束和激励措施；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，容易造成矛盾。,矩阵制,项目组,项目组：为了完成某个特定的任务，把一群不同背景、不同技能、不同知识和来自不同部门的人组织在一起。（电影制片厂的摄制组、企业中的技术革新小组、高校里的课题组）特点：任务完成了，小组也解散了；人员不固定，同时一个人可同时参加几个项目组。优点：适应性强，机动性灵活，容易接受新观念、新方法；成员了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。,委员会,委员会由一群人组成，各个委员的权力平等，并依据少数服从多数原则决定问题。特点：集体决策、集体行动。优点：可以充分发挥集体的智慧；防止个人滥用权力，有助于协调和沟通；有助于激发组织成员的积极性和主动性。缺点：决策时间长；个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。,组织设计选择归纳,不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,第二节权力的分配,一、权力及其类型权力的含义：处于某个管理岗位上的人对整个组织或所属单位与个人的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。一个人如何获得权力？（权力的构成）1）强制权（依赖于惧怕）如降职、解雇、不喜欢的工作2）奖赏权（与强制权力相反）如奖赏、晋升、有趣的工作3）合法权（职权）4）专长权（专长、特殊技能或知识）5）表率权（拥有独特智谋或个人特质）,权力的类型,直线权：是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋权：是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能权：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主管人员去行使的那部分权力。,权力的类型,直线权与参谋权是两种不同的职权。直线权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。拥有直线权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。职能权则是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位,二、授权,授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。授权过程：1、分派任务。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务分派给下级。2、授予权力。把完成任务所必需的权力授予下级，使之能够运用这个权力去完成任务。这就是“授权”二字的由来。3、明确责任。权力授予下级之后，下级就要对分派的任务负全责。负责不仅包括完成分派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。4、确认监控权。授权者对受权者拥有监控权。,案例：丽思.卡尔顿酒店的授权,顾客非常重要，员工也是如此。在丽思.卡尔顿酒店，不论顾客还是员工都会得到尊重。正如公司标语所说的那样：“先生们女士们服务于先生们女士们”。总裁霍斯特.斯库茨授权于员工，前台员工有权力自由消费2000美元用于服务顾客，以确保顾客满意。销售管理者的职权更高，可达到5000美元。公司还鼓励员工为改进服务质量提出建议，目标是希望从员工那里获得的建议两倍于从顾客那里获得的抱怨。尊重员工和顾客最终使得丽茨思.卡尔顿酒店获得了有名的马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖。,三、集权与分权,集权：是指管理者在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度分散。集权与分权是一个相对的概念。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一些，也可能是分权的成分多一些。,组织中的集权倾向,集权倾向产生的原因：组织的历史领导的个性政策的统一与行政效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情,评价分权的主要标志,决策的频度（较低层决策频度高，分权程度高）决策的幅度（较低层决策范围宽，分权程度高）决策重要性（决策的影响程度，决策涉及的费用）对决策的控制程度（没有控制、备案、向上级征求意见分权分权程度高、中、低）,组织的规模职责或决策的重要性下级管理人员的素质控制技术的发展程度外部环境的影响,分权的影响因素,制度分权：根据个管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责与权限（制度分权）。授权：将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,分权的途径,第二节人员配备,“垃圾是放错地方的人才”，企业不会没有“人才”，而只是没有好的人才“机制”。,管理格言,一、人员配备的任务,1、从组织需要的角度去考察：为每个岗位配备适当的人使组织系统开动运转维持成员对组织的忠诚（留人）适应组织发展需要2、从组织成员需要的角度去考察：为每个人安排适当的工作。使每个人知识和能力得到公正的评价（用人）使每个人的知识和能力发展（发展人）,二、人员配备的工作内容,人力资源规划：确定人员需要的种类和数量招聘与甄别：选配合适人员培训与考核：使人员适应发展需要,三、人员配备的原则,因事择人、适应发展需要原则因材器使、客观公正原则合理匹配、动态平衡原则,智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。李世民帝范审官篇,例子：佛祖用人诸葛亮误用马谡失街亭将军用胆小的士兵当哨兵,四、管理人员的选聘,1、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位以及管理人员的流动率组织发展的需要根据以上因素大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部的数量，为管理人员的选聘和培养提供依据。,2、管理人员的选聘途径,（1）外部招聘优点：具有外来优势；缓和内部竞争；为组织带来新鲜空气。局限：不熟悉内部情况，缺乏人事基础；组织对应聘者缺乏深入了解；对内部员工有打击。,参考文章：“空降兵”匆匆落马十大成因探秘,优点：有利于调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。局限性：引起同事的不满；易造成“近亲繁殖”。,（2）内部提升,3、管理人员选聘的标准,管理的欲望（基本前提）正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能,五、管理人员的考评,含义：用人必须考核其工作的最终业绩,授以责任必须要求其才能与之相当。,用人必考其终，授任必求其当。张居正张太岳集,古训,保证组织目标的实现促进员工的成长为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据,考评的目的和作用,考评的内容,贡献考评指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。能力的考核指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。,六、人员的培训,人员的培训提供了个人发展的机会，减少人员的离职。人员的稳定又促进企业放心地进行人力投资。,培训的种类,岗前培训在岗培训转岗培训升职培训,培训方法,1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与彼德原理“彼德现象”：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。结果出现很多管理人员在提升后不能保持原先的成绩。“彼德现象”的防止：当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实之后，组织才应考虑晋升问题。检验的办法有临时