HPC项目管理（PPT 25页）-了解项目团队分工与合作.ppt

HPC研发中心,项目管理,培训的目的,了解项目及项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法提高项目的工作效率和效果了解项目团队分工与合作了解怎样顺利完成该项目及各项指标的完成标准是什么（每项工作怎么才算完成了）,引言:项目管理的历史和发展,古代追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽20世纪40年代，“曼哈顿计划”现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,关于项目管理的应用,企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段：跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目,项目的基本知识,项目定义是：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力特点是：临时性独特性逐步完善,明确的时间限制&明确具体的目标,管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶可口可乐主办一场生日宴会举办一次技术交流会癌症研究APOLLO登月开发一个新产品,项目事例,项目的三重制约,项目与日常运作性工作,项目日常运作性工作临时性持续性独特性重复的由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制,项目管理的概念,将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。,九大知识领域与五个管理阶段,Contents,项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段,1.项目的启动阶段,启动阶段任务立项申请：A.研发中心产品立项申请（内部立项）-研发中心内部开发的新产品（可能是为了costdown，技术更新等等一些原因）B.新产品立项申请(外部立项)市场端根据有客人的订单需求立项组建项目组：A.项目管理部指派项目经理；项目经理指派电子工程和其他成员项目开工会：项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围；就以下方面达成共识：项目目标管理方式工作方式项目的进度计划,启动阶段输出项目组成员表：进度计划表：,2.项目的计划阶段,计划阶段任务工作分解结构(WBS)活动排序（网络图）资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划（进度）,计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划,2.1工作的分解的意义,“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。单个任务活动，必须有对应完成时间和负责人，当进度遇到阻碍时，负责人必须提前反馈讯息，项目工程师&项目经理须协调处理。每个负责人须向项目工程师&项目经理汇报单个任务活动的完成情况项目工程师须定期主导项目进度跟进会议，协助项目经理完成项目各项指标,2.1.1工作分解WBS,2.2项目计划-网络图,2.3项目进度计划-甘特图,3.项目实施与监控阶段,实施、监控阶段任务沟通：项目内部沟通-项目组成员有四个主要的沟通需求：职责授权协调状态；与高层.客户沟通-汇报进度，解决不了的问题反馈。沟通的主要方式-定期的会议项目监控：项目开工会成员进度回报项目进展会及时、公开、恰到好处。变更管理：当项目执行后中间出现变更，需文件记录，并适当调整相关进度（有必要时重新分配项目资源）人员的表现监控：根据项目干系人在该项目的表现，配合度，完成项目的质量好坏，作为项目考核的标准之一,实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表,3.1.项目进度监控控制,实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：提前发出警报，不能采用一对一的工作交流方式，要寻求资源，让项目负责人清楚情况并做协调投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求,4.项目收尾阶段,收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档,收尾阶段输出项目评估报告项目总结表,4.1.评