自考大专：人力资源管理一-串讲

人力资源管理串讲,主讲人:刘孋毅,考情交流,学习方法和技巧第一、牢固掌握全书的基本内容，形成系统思维。本书共有十二章，阐述了开发人力资源，提高人力资源素质，以及如何合理使用人力资源的理论、原则、方法，因此本门课程需要掌握的知识较多，自考者在学习过程中必须认真地通篇学习，只有系统的阅读全书才能对人力资源管理有一个全面的了解，从整体上理解人力资源管理的基础理论以及各个章节之间的内在联系，为以后深入把握各个知识点打下牢固的基础。而不要把各个章节的学习看成独立的部分，这样不利于将该门知识的应用。并尽可能多看一些相关的专业书籍（比如管理学、心理学等相关理论书籍）以及案例总结，在交叉的学习中，既扩大了自己的知识纵深度，又加深了本书知识的把握。在读书的过程中，要充分的利用本书提供的图表、案例，可以帮助你们形成立体思维，以求更生动的理解知识。同时在阅读本书时应反复揣摩，深入领会，读懂全文，弄清细节，理解全篇，把握重点。,第二、利用教材大纲和教材“提示”认真思考，抓住重点与难点。,在自学过程中，要充分掌握大纲提出的考核目标和具体的考核点，考核点是本书的最主要之点。要掌握识记、理解、简单应用和综合应用四个不同能力层次的考核要求。识记和理解的考核点是自考者必须牢固记住的部分，这部分即是考试的重点，又为简单应用和综合应用部分提供了理论基础，所以学习中要深入思考，才能对理论作出细致的分析和准确记忆；简单应用和综合应用部分能理解思想要点做简要分析即达到要求。所以要依据大纲，有针对性地抓住重点和难点，才能收到事半功倍的效果。,第三、处理好提高分析能力和识记的关系。,人力资源管理有大量内容需要识记，学习过程中如何运用科学的记忆方法，并处理好提高分析能力与识记能力之间的关系十分重要。识记内容大纲中都有具体的标示，关键是人力资源管理的基本理论、基本思想和基本方法，不能去死记硬背，可以结合案例和图表等细心阅读和思考的基础上理解，在理解和分析管理原理的基础上识记。,第四、重视练习和模拟考试。,要特别重视练习和模拟考试，熟能生巧，必须在自学过程中反复进行自我检测。在熟悉考核点和通篇理解人力资源管理原理的条件下，把自己的识记和思考通过练习的方式强化处理。比如说可以在卡片、笔记本上反复做题，可以自己模拟出不同的题型，做完后先自测再从教材里查对，看看对错，加强记忆和理解。这种方式既改善了单纯学习课本的枯燥，又增强了对考试题型的把握能力，而且还能让你在反复练习中总结自己的优劣势，帮助你在复习克服。,历年考试题型及答题技巧,一、考题题型人力资源管理全国自考试卷近几年的题型基本固定，分为为四类六种。一类选择题两种：单选和多选两种；二类是简答题；三类是论述题；四类是案例分析题。单选题共30分每题1分共30题，多选提共10分每题2分共5题，简答题共30分每题5分共6题，论述题1题15分，案例分析1题15分。,考题内容即答题技巧：,第一类选择题中的内容：这类考题内容比较杂，范围相对较广。包括教材中方方面面的知识内容：人力资源理论的思想渊源（包括时间、代表人物），人力资源管理各个领域比如薪酬管理、福利规划等各个部分的思想理论和具体的实用技巧以及相关学科的理论等都会涉及到。这些都需要我们对全书全面的了解，特别是对一些重点细节要有所关注。,1、有关人力资源管理基础理论的思想渊源。这个部分包括思想的历史发展，具体包括相关人物、时间和代表思想、以及相关的历史阶段。比如20世纪20年代组织中人事部门的出现，诞生了第一种人力资源管理模式产业模式，那么这里相关的时间20世纪20年代，以及“产业模式”都是考点；1905年法国心理学家彼奈发明了“比奈西蒙量表”是世界上第一个智力测验量表，那么时间和测量表的名称都是考点；1960年舒尔茨发表了人力资本投资的演讲，被认为是“人力资本模型”的现代起源，他本人也被称为“人力资本之父”，那么舒尔茨以及他被誉为的“人力资本之父”都会出现在考试中；员工福利发展经过三个发展阶段：早期发展阶段（企业自我管理时期）、成熟发展阶段（市场经营管理时期）和综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期），这三个发展阶段都是考点。,2、有关某位杰出人物及相关理论内容。这类题目一般是举出理论和人物，在选择中找相互关联，比如霍兰德人业互择理论；著名美国人力资源管理专家诺伊认为的人力资源管理者应具备的基本能力；帕森斯的职业选择理论等等。3、有关某项调查的数据。这类题型出现的不是很多，但是因为少所以容易忽略，考生在学习中应该更加细心注意到以免考试漏分。比如按照20世纪80年代末美国进行的一项调查的结果显示，管理人员最有效的招募渠道是内部晋升。,4、人力资源管理各个领域的思想理论和具体操作技巧,这种类型的选择题型是考试的重点，考生必须重点把握。比如同一组织中不同职位的人所获薪酬与职位贡献成正比是指“内部公平”；人力资源招聘成本有两部分组成，一部分是招聘前准备工作发生的成本，另一部分是“宣传成本”；绩效考核的重点是“结果”；人才测评的方法有那些？观察法的优缺点有那些？人力资源成本的操作方法有那些？等等。,总之，以上四个部分的内容都会在单选或多选中出现，这一部分内容既考我们的平时知识积累，又考我们对人力资源管理理论的熟悉及理解，是对我们综合考察的重要内容。这要求我们在学习时要找出规律性的东西。在阅读课后提示时，对其中重点知识点要特别关注。课后提示不是考题，但绝对是考试内容。同时我想提醒考生，有些选择题你靠逻辑判断和必要的排除法即可以得到正确答案，考试的时候多多动脑筋。,第二类简答简述类考题内容：,这类题的题型比较集中，主要是：分析人力资源管理各个领域的具体理论，掌握人力资源管理理论的操作方法，分析相关理论方法操作措施等方面。一、人物理论分析简述霍兰德人业互择理论；著名美国人力资源管理专家诺伊认为的人力资源管理者应具备的基本能力；帕森斯的职业选择理论等等。二、理论意义分析简述简述人员招募的意义；加强人力资源成本管理的意义；薪酬管理的意义；人员培训的意义等等,三、具体操作技巧简述培训需求分析的层次和方法；工作分析的流程；绩效考核的基本流程；工作丰富化的措施；人力资源取得成本的构成等等都涉及到了具体的操作技巧。四、原则阐述简述企业文化建立的原则；工作分析的原则；薪酬管理的原则；企业绩效考核的原则等等。总之，这类简答题在详细阐述考题相关内容的基础上，要把握考试技巧，答此类题目需要技巧，准确地掌握要点，要点答对就可以得到95%的分，在准确阐述要点的基础上简要的展开阐述，就能获得完美的高分。切记，简答题的重点就是要点。,第三类论述题：,这类题要求我们对人力资源管理基本思想、基本理论和基本方法要有全面地了解，并能进行深入分析。论述题的类型和简答题的类型基本差不多，我们举个例子来阐述答论述题的注意技巧，比如人力资源管理者具备的能力，在简答题里面回答就是回答四个基本的能力的名称就可以，即经营能力、专业技术知识能力、变革管理能力和综合能力。但是在论述题里面就必须深入展开论述，如经营能力，即了解公司的经营和财务能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能准确的消息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策，如果你能对经营能力能够提出更深入的分析才能得到高分。自学者考试者在论述题的回答中会陷入一种误区，即以为答的越多越好，答得详细答得多必需围绕答题的要点展开，如果离开要点盲目的以字数答题，最后只会得到低分。考生一定要“围绕要点，深入展开，细致分析”，围绕要点是关键。,第四类问题就是案例分析题：,这是试卷中分值最高的题型之一，这一类问题都有具体要求，近期几次考题中都是在案例找问题然后分析解决问题的方法。案例分析题重点考察学生的分析问题能力和解决问题的能力，这两项能力又是建立在对基础理论知识熟悉掌握的基础上，是对我们综合能力的考核。在考卷上，首先我们要认真阅读给我们的材料，根据提出的问题详细分析，然后用我们所学的人力资源管理理论来找出解决问题的方法。回答这类问题考生容易出现的错误有以下：（1）分析问题不准确，这会直接导致两个问题同时错误，所以阅读材料的时候一定要细心多给自己些时间。（2）回答问题过于口语化，不能结合理论知识，使回答问题更具有科学性，更有条理化，建立考生可以先在稿纸上写定一个具体的提纲要点，然后又根据的展开。,考情预测（纯粹个人意见，仅供参考）,根据我对历年考卷的研究，总结了以下几个部分是历年必考的内容，会以各种形式出现在考卷中，请广大考生注意：1、工作分析方法（访谈法、观察法等），多出现在选择题里面，如果出现在简答题和论述题中，多是问某种工作分析方法的优缺点。比如在2006年10月出现在简答题中：简述工作分析方法中的观察法的优缺点。2、工作评价的方法，绝大部分出现在选择题中。例如在2007年1月的考卷单选的第5题：工作评价中最早的也是最简单的方法是（）A工作重要性排序B工作分类法C要素计点法D要素比较法,3、人力资源需求预测的方法，多出现在选择题中。例如2006年1月卷中单选题第6题：最复杂和最精确的人力资源需求预测方法是（）A.德尔菲法B.回归分析法C.散点分析法D.计算机预测法4、人员测评体系、人员测评的方法、人才测评的功能都是考点，多出现在选择题中，但是也有考过简答题，在2006年1月就出现在简答题中过：简述管理评价中心及其特点和适用对象。,5、绩效考核部分是重点，绩效考核的方法如图表评定法、交替排序法和绩效考核模式都是选择题中出现频率较高的，比如在2007年1月选择题：近年来出现了一些新的绩效考核模式，在一些大企业里运用较为广泛的有（）A行为观察评价法B组织行为修正法C360度反馈评价D平衡记分卡也出现在简答题中，比如在2006年10月就出现在简答题中：简述绩效考核的基本流程。6、人力资源战略的类型、人力资源战略和企业战略的关系类型。这个题目都是在选择题出现，在2006年1月、2006年10月都有出现过。,7、培训方法、培训的类型。比如在2007年1月多项选择员工培训的类型包括（）A员工讨论交流B岗前培训C在岗培训D离岗培训E员工业余自学又比如在2006年10月卷中单项选择题中：培训中最普遍、最常见的方法是（）A.案例分析法B.角色扮演法C.研讨法D.讲授法8、帕森斯的职业选择理论和霍兰德的人业互择理论。出现在选择和简答题以及论述题都有可能，要熟悉掌握。比如在2006年1月选择题：帕森斯的职业选择理论的核心是（）A.人机协调B.人际关系良好C.人与环境的和谐D.人职匹配又比如在2007年1月卷中简答题中：简述霍兰德人业互择理论的主要内容。,9、薪酬战略多出现在选择和简答中。薪酬管理中的薪酬模式（计时工资制、计件工资制、技能工资制和职位工资制）在选择题、简答题和论述题都有出现。比如在2007年1月卷的简答题：简述技能工资制及其优缺点。又比如在2006年10月的论述题中：试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们各有哪此优缺点？再比如出现在2002年10月的考卷中简述计件工资制的优点？,10、福利分类、福利项目特别是新型的福利项目。比如在2007年1月单项选择题中：将员工福利划分为货币型、实物型和服务型的依据是（）A福利发挥的功能B福利是否具有强制性C福利给付方式D福利的表现形式又比如在2006年1月卷选择题和简答题中：在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准供员工自己选择，这是（）A.附加型弹性福利B.选择型弹性福利C.核心加选择型福利D.弹性支用帐户简述弹性福利计划的优缺点。,11、企业文化，包括企业文化的功能，企业文化的表现形式，传承和维系的方法、变革的方式等等，出现在选择题中较多，也有在简答题中出现。比如：2006年10月的单项选择中26、27、28题都是关于企业文化的；2006年1月单项选择26、27题也都是关于企业文化的；在2004年10月卷中的简答题也出现过：简述企业文化对企业管理的作用。12、工作设计：工作丰富化、工作轮换、工作扩大化。选择题和简答题出现的频率较高。比如在2007年1月卷中选择题：“通过增加员工的工作数量和工作内容，从而使工作本身变得多样化”指的是（）A工作丰富化B工作轮换C工作扩大化D工作满负荷,又比如在2006年10月卷中简答题：简述工作丰富化的措施。13、职业生涯管理中组织的任务。在2006年1月和10月的考卷中分别以简答题和论述题出现。14、人力资源管理者应具备的能力。比如在2006年10月选择题中：著名美国人力资源管理专家诺伊认为，人力资源管理者应具备的基本能力包括（）A经营能力B专业技术知识能力C变革管理能力D综合能力E协调能力在2006年1月卷中简答题出现了：简述人力资源管理者所应具备的能力。,15、人力资源需求预测的方法和技术。在2006年1月、2002年10月都出现了选择题：最复杂和最精确的人力资源需求预测方法是（）A.德尔菲法B.回归分析法C.散点分析法D.计算机预测法16、人员招募的渠道，内部招募的相关内容。比如在2006年1月中选择题：按照20世纪80年代末美国进行的一项调查的结果显示，管理人员最有效的招募渠道是（）A.猎头公司B.内部晋升C.校园招聘D.私人就业服务机构又如在2006年10月卷中：招募专业性人员时，应选择的最佳广告媒体是（）A全国性的报纸B地方性的报纸C广播电视D特定的杂志,又如在2007年1月的选择题中出现：下列不属于内部招募优点的是（）A给组织带来新的活力和观念B员工候选人很了解组织C提高员工的士气和动力D提高组织对目前人力资源的投资回报内部招募的优缺点还作为简答题出现在2003年10月卷中。,以上是根据我个人的意见预测的一些可能的考点，但是我要提醒同学们全面地把握的所有考核点才是应对考试最有把握的方法。那么现在临近2007年7月的考试了，考前一个月同学们更要把握考试技巧，我有以下建议：1、本书十二章，在考前一个月，你每天精读一章，记牢本章的考核点，并结合每章的考点精练。这样你十二天一个周期，一个月你可以熟练的学习本书两遍。2、在做模拟卷、真题的同时，清晰把握考点。3、注重自我总结，这样才能在思考中提升对知识的升华，同时放松心态，相信你自己。同学们，天道酬勤，努力加上老师讲的技巧，你一定能获得你想要的成绩，提前预祝你们考试顺利！,人力资源管理串讲,人力资源管理课程是全国高等教育自学考试行政管理专业的必考科目，是为培养和提高自学应试者的人力资源管理的基本理论和实际业务水平设置的一门专门基础课程。这门课程共有十二章，阐述了开发人力资源，提高人力资源素质，以及如何合理使用人力资源的理论、原则、方法，因此本门课程需要掌握的知识较多，但是对于学生来说，掌握知识点还不够，重点是能全面地理解人力资源在经济、社会发展中的地位作用，掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法，了解我国人力资源开发和管理的方针、政策和经验，培养和提高自学应考者人力资源管理的能力。针对这样的学习的要求，我们有必要进行串讲，让学生在通篇学习课本的基础上，重点把握和正确分析课程的重难点知识，让考生在自学与考试中应充分了解本课程的性质和特点，并在此基础上掌握科学的学习方法，以求把有限的精力放到刀刃上去。,人力资源管理串讲,本次串讲在人力资源管理自考教材的基础上，还参考了以下书籍以求串讲知识的更加全面和深刻：1、人力资源开发与管理-在公共组织中的应用，萧鸣政主编，北京大学出版社；2、人力资源管理第六版，加里.德斯勒，中国人民大学出版社。,串讲知识点,第一章绪论,第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念二、人力资源的特点三、人力资源管理的概念四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的目标六、人力资源管理的功能七、人力资源管理的活动领域八、人力资源管理的模式四种,第二节人力资源管理的发展阶段一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心二、人事管理阶段：以工作为中心三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度五、人力资源战略的特征六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战二、人力资源管理的发展趋势三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力,第二章工作分析,第一节工作分析概述一、工作分析简史二、基本概念三、工作分析定义四、工作分析的定义五、工作分析功用六、工作分析原则第二节工作分析的方法与流程一、工作分析方法二、工作分析流程三、结构化工作分析方法,第三节工作分析的产出一、工作说明书二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意的问题三、工作规范第四节工作设计一、工作轮换二、工作扩大化三、工作丰富化纵向扩展,第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的定义二、人力资源规划狭义定义三、人力资源规划的目标四、人力资源规划应解决的基本问题五、人力资源规划的作用主要表现第二节人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划分类二、人力资源规划（具体规划）包括的内容三、人力资源规划的原则四、人力资源规划的流程,第三节人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测的定义二、影响组织人力资源需求的因素三、人力资源需求预测分类四、人力资源需求的预测方法五、影响人力资源供给的因素六、组织人力资源供给七、人力资源预测八、组织内部人力资源供给预测的内容九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意的问题十、人力资源的供求调节,第四节人力资源信息系统一、建立人力资源信息系统的步骤二、人力资源信息系统的内容三、组织内部人力资源信息的内容四、组织外部人力资源信息的内容五、人力资源信息系统的功能六、建立人力资源信息系统时应注意的事项第五节弹性人力资源规划一、弹性人力资源规划定义二、弹性人力资源规划建立的准备工作,第四章人员招募、甄选与录用,第一节人员招募一、人员招募的概念二、提高招募的有效性三、招募的基本流程四、招募渠道的类别和选择五、内部招募第二节人员的甄选一、人员甄选的概念二、人员甄选的意义三、人员甄选的方法,第三节人员的录用一、背景调查二、体检三、做出录用决策四、通知应聘者五、签订试用合同或聘用合同第五章人员测评方法第一节人员测评方法概述一、什么是人员测评二、人员测评的发展三、人员测评的功能四、人员测评的作用,第二节人员测评的原理一、人员测评的理论基础二、测评过程的主要衡量指标三、测评的类型第三节人员测评的指标体系一、测评的内容二、测评内容的操作化第四节人员测评的常用工具一、标准化的纸笔测试二、面试三、心理测验四、基础于模拟的测试五、管理评价中心第五节绩效管理效果评估,第六章绩效考核与管理,第一节绩效考核与管理概述一、基本概念二、绩效考核的目的、功能的原理三、绩效考核的原则第二节绩效考核的流程一、确定工作要项二、确定绩效标准三、绩效辅导四、考核实施五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈）六、结果应用,第三节绩效考核方法一、常用的考核方法二、绩效考核模式的新趋势三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法第四节绩效反馈面谈一、绩效面谈的主要类型二、面谈准备三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）,第七章薪酬管理,第一节薪酬概述一、什么是薪酬二、薪酬的作用三、薪酬管理的原理四、薪酬的组成部分五、薪酬体系的影响因素第二节薪酬体系设计一、薪酬调查二、确定每个职位的相对价值三、将类似职位归入同工资等级,四、确定每工资级别表示的工资水平工资曲线五、确定薪酬浮动幅度六、设计等级重叠第三节薪酬模式一、职位工资制二、技能工资制三、绩效工资制四、计时工资制五、计件工资制,第四节整体薪酬激励计划一、斯坎伦计划二、拉克计划三、收益分享计划四、利润分享计划五、员工持股计划六、股票期权计划七、其他,第八章员工培训,第一节员工培训概述一、培训的概念二、培训的内容和种类三、学习理论在培训中的运用第二节培训程序一、培训需求分析二、培训计划制定的内容三、培训课程设计四、培训效果评估第三节培训的方法一、讲授法二、案例分析法三、角色分析法四、研讨法,第九章组织职业生涯管理,第一节职业生涯管理的含义一、职业二、职业生涯三、职业生涯管理第二节职业选择理论一、帕尔森的人与职业相匹配的理论二、霍兰德的人业互择理论第三节个人职业生涯发展阶段一、成长阶段（从出生到14岁）二、探索阶段（15岁到24岁）三、确立阶段（25岁到44岁）四、维持阶段（45岁到65岁）五、下降阶段第四节职业生涯管理中组织的任务一、进入组织初期的职业生涯管理,第十章员工福利,第一节员工福利概述一、员工福利的定义、发展及特点二、员工福利的类型三、员工福利的作用第二节员工福利计划与管理一、员工福利计划的设计二、员工福利管理第三节弹性福利计划一、弹性福利计划的含义二、弹性福利计划的类型三、弹性福利计划的优缺点,第十一章企业文化与人力资源管理,第一节企业文化概述一、企业文化的内涵二、企业文化的特征三、企业文化的形式四、企业文化的功能第二节企业文化的营建、维系和传承一、企业文化的营建二、企业文化的维系和传承第三节企业文化的变革一、企业文化变革的步骤二、企业文化变革的方式,第十二章人力资源成本管理,第一节人力资本一、人力资本的含义二、人力资本和物质资本的区别三、人力资本理论产生和发展的简单回顾第二节人力资源成本一、人力资源成本的含义二、人力资源成本的分类三、人力资源成本的构成四、人力资源成本的特点和计量第三节加强人力资源成本的意义和措施一、加强人力资源成本管理的意义二、加强人力资源成本管理的有效措施,内容串讲,第一章绪论,第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：（多选）1、不可剥夺性是最根本的特征（单选）2、时代性3、时效性4、生物性人的最基本的生存需要（单选）5、能动性6、再生性7、增值性,三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。,4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。,六、人力资源管理的功能：（多选）1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）2、整合3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）七、人力资源管理的活动领域：（简答）1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利,八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。,第二节人力资源管理的发展阶段人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。,二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。,四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：（简答）1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。,六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：（选择单）1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型目前最为常见的实施方法（单选）,第三节现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）1、经济全球化的冲击2、多元文化的融合与冲突3、信息技术的全面渗透4、人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致,人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力,第二章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。,二、基本概念（单选）（多选）第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。,职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。,三、工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选）3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。,八个要素（单选）who：谁从事此项工作，责任人是谁what：该项工作内容是什么，承担哪些责任whom：客户（包括外部客户和内部客户）why：工作的目的是什么when：时间要求where：地点、环境how：工作的程序howmuah：支付的费用、报酬（成本）,五、工作分析功用1、工作分析的意义：（简答、论述）为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、工作分析的作用人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。,招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计职业生涯设计六、工作分析原则（选择）1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则,第二节工作分析的方法与流程一、工作分析方法1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择）观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题）稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则：（记住标题）尊重原则；互动原则；倾听原则。,3、问卷法优点在于可以面面俱到但是不足在于问题已经预先设定，调查难以深入；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面交流，从而了解不到被调察者的态度动机等层次的消息；不易唤起被调查者的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。5、参与法由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。,二、工作分析流程准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。,职位分析问卷法（PAQ）美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。第三节工作分析的产出一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（单选）,一、工作说明书（多选）工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选）二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新三、工作规范（选择）工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。Knowledgeskillabilitypersonalities简称KSAOs,第四节工作设计工作设计的三点内容一、工作轮换工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。,工作轮换也存在一些不足之处：1、工作轮换会使培训费用上升。2、当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。3、当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。二、工作扩大化工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。,三、工作丰富化纵向扩展1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道,第三章人力资源规划,第一节人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划的定义（humanresourceplanning）1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要。,二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。三、人力资源规划的目标：总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。四、人力资源规划应解决的基本问题：1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。,五、人力资源规划的作用主要表现在：（简答）1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性,第二节人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划分为：（选择）1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。,二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：（选择）1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划）3、人员补充规划4、教育培训规划5、薪酬激励规划6、职业生涯规划,三、人力资源规划的原则：（选择）1、兼顾性原则2、合法性原则3、实效性原则4、发展性原则四、人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）1、划分析阶段包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况2、制定阶段包括：预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划3、评估阶段包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。,第三节人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。二、影响组织人力资源需求的因素有：1、组织外部环境因素2、组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）3、人力资源自身因素三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：1、现实人力资源需求预测2、未来人力资源需求预测3、未来流失人力资源预测,四、人力资源需求的预测方法：1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式2、经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法（trendanalysis）4、比率分析法（ratioanalysis）5、散点分析法（scatterplot）6、回归预测法（regressionanalysis）定量预测技术7、计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。,五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观）六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。七、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）,八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则档案资料分析.,九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：（简答）1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。,十、人力资源的供求调节在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1、供求平衡是人力资源主要追求和达到的目标2、供不应求产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）2、内部招聘3、外部招聘3、供大于求采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。,第四节人力资源信息系统,人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的步骤：（简答）1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。,二、人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。三、组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息四、组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；3、技术信息；4、政策法规信息。,五、人力资源信息系统的功能有：（简答）1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：（简答）1、组织整体发展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。,第五节弹性人力资源规划,一、弹性人力资源规划定义：弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。二、弹性人力资源规划建立的准备工作为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：（选择）1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）（选择）2）