项目规划与项目监控

项目计划和项目监视项目经理的主要工作林锐博士linrui，上海漫索计算机科学技术有限公司，目录， 1 .项目计划概念2 .如何进行项目估价3 .制定项目计划4 .项目计划的审批5 .项目计划的变更管理6 .有效地监视项目7 .总结参考书： 软件工程与项目管理解析，林锐着，电子工业出版社1.1项目计划项目计划(ProjectPlanning )的目的是为项目的开发和管理制定合理的行动纲领(即项目计划)，使全体人员能够按照这个计划有条不紊地开展工作。 为了避免词义的混淆，这里将动词Planning解释为计划，将名词Plan解释为计划。 1.2为什么我们计划在城市里生活，市政管理者只有两种解释：一是拉动GDP的成长，一是繁荣。 切开道路的管理者完全没有进行市政计划，第一次挖道路铺设煤气管道，第二次挖道路铺设电缆，第三次挖道路铺设电缆很辛苦。 软件项目计划的重点为人员的作用、任务进度、经费、设备资源、工作成果等制定了适当的计划，使其按计划行动，最终顺利实现预定目标。 不计划项目的话，很多人会在空中飞翔，做各自的工作，项目不到一半就会混乱。 1、项目计划的概念，1.3谁什么时候把项目计划到立案管理过程域的项目准备阶段，机构领导先任命项目经理，然后机构领导由项目经理担任项目经费、人才、软件硬件资源如果必要的资金和资源已经到达，项目经理和核心成员就可以组成项目计划团队，开始项目计划。 疑问： 立项建议书不是已经有项目开发计划了吗？为什么需要项目计划呢？ 立项建议书的开发计划只是一个构想。 因为我不知道组织是否采用这个提案，有多少领导者的支持力。 假设立项建议书计划需要10个开发人员和100万元经费，但立案后机构只给5个开发人员和50万元经费的话，原计划就要作重大调整。 1.4项目计划的成果是什么是全球计划书(OverallPlan )，这里称为项目计划，第二个是部署管理计划、质量管理计划、阶段开发计划、测试计划等几个部下的计划书。 部下的企划书是对项目计划的补充，内容不能与项目计划矛盾。 通常项目计划由项目经理负责制定，由机构领导批准。 部下的计划书一般由项目成员制定，由项目经理批准即可。 1、项目计划的概念，1.5项目计划的流程，2 .如何进行项目计划，2.1观念在制定项目计划之前，应该用适当的方法估计重要数据，否则计划会混乱。 一般来说，项目的推定要素是软件的规模、工作量、人工费，在对这些要素进行比较准确的推定的情况下，之后制作的项目计划是合理的。 在一些外包项目中，项目获得的数据成为双方谈判的依据。 项目几乎不可能成为正确的科学。 项目刚开始，对产品的需求和技术的理解还很浅。 项目实际拥有经费和资源是项目经理获得的，有很多不确定的因素。 在这种情况下，人们很难做出正确的估计。 然而，大家都承认基于一种方法(规则)来估计显然比谎言好得多。常用的项目估计方法大致分为，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解-累积”方法，第二类是用于项目估计的数学模型采用数学模型这一方法学术界的热心，有数学公式的有学术意义。 这种方法适用于非常成熟的软件机构，该机构可以积累丰富的历史数据，总结数学模型，指导新项目的规划。 典型的数学模型是E=A B(ev)C中，a、b、c是从经验导出的常数，e是以“人月”为单位的工作量，ev是估计变量，例如代码行(LOC )或功能点(FP )。 2 .项目的估计方法例如基于代码行的数学模型是Walston-Felix模型E=5.2(KLOC)0.91Bailey-Basili模型E=5.5 0.73(KLOC)1.16Boehm简单模型e=3.2 (Albrecht型号E=-13.39 0.0545FPKemerer型号E=60.627.72810-8FP3Maston型号E=585.7 5.12FP的通用性更强的是BarryBoehm开发的COCOMO模型(结构性成本模型公司的一些员工参加了PS培训班。 CMM讲师提出了COCOMO模型，学生们获得了宝贵的东西。 有一天，同事打电话说不知道“用COCOMO模型估计工作量的时候，我们公司的定额是多少”，但我从来没有用过。 对方吃惊地问：“你不是专家吗，为什么连那么有名的COCOMO模型都用不了？” 我对他说：“顺便找数据计算一下，就成了计算机算命师。 如果你是对的，将来请大家来计算。 2 .如何进行项目估计，2.3简单直观的估计方法产品规模的估计方法(1)项目计划小组首先分解产品的功能，制定“产品功能的分解和规模的估计表”。 软件规模的测量单位主要是代码行、对象数、页数等。 (2)计划小组各成员独立填写表格。 (3)汇总各成员的表，进行比较分析。 各人估计的差额不到20%，就取平均值。 如果差额超过20%，转到步骤(2)，让各成员重新评估产品规模，直到各人预计的差额低于20%。 2 .如何进行项目报价，2.3简单直观的报价方法工作量的估计方法(步骤类似于规模的估计)，首先是开发工作量的估计。 一般可以将开发过程分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计各阶段的工作量，累计总工作量来估计管理工作量。 一般来说，项目的80%以上的工作量用于开发，20%以下的工作量用于管理。 2、如何进行项目估算，2.3简单直观的估算方法人工费估算方法估算项目工作量的话，人工费就变得容易了。 每个人的年成本显然比年薪高。 因为不仅每个人拿工资，日常也消费公司的资源，公司会另外支付各种保险费等。 一般来说，在软件企业，年成本约为年成本的1.5倍到2.0倍(一般称为成本系数)。 成本系数过高表示该公司福利优秀还是浪费，相反系数过低(至少1.0 )表示该公司的福利极低。 简单的情况：乙方想承包甲方项目时，乙方估计项目工作量为10人年，假设乙方人员平均年收入为8万元，成本系数为2.0。 乙方的人力资源估计怎么样(另外计算设备成本、出差费等)乙方的人力资源估计应该是1082.0=160万元吗？这样报价的话，乙方的上司只能喝西北风。 报价单要考虑利润，如果双方可接受的利润率为20%，则乙方的报价单应该为1601.2=192万元。 乙方应该向甲方出示报价单的详细清单(不是最终结果)，表示该报价单合理，狮子不开口。 甲方要检查这个报价，尽量挤出其中的“水分”。双方一定有谈判的过程。 你要想说服对方，就要拿出经得起推敲的数据，使人信服。 否则双方只有胡侃，最后在酒席上解决的是比较庸俗的商务谈判(也可以说是国粹)，不值得大家模仿。 2 .如何进行项目估计，2.4在某些情况下，无效的项目估计方法都没有实际价值。 比如，(1)项目人员已经被上司限定死亡，更多的工作也有其几个人做；(2)除了事务计算机和工资，这个项目没有其他经费，项目经理只有工作的权利，只有花钱的权利；(3)项目如果人员、资金、时间被强行指定的话，科学地估计有什么用呢？ 这种项目在国内很少见。 如果你遇到了，就自认倒霉吧。 3、制定项目计划，3.1 项目计划的重点内容目标和范围流程定义人力资源计划硬件和软件资源计划财务计划任务进度计划下属的计划。 3.2模板参照word文档，4 .批准项目计划，在4.1批准过程的第一步，项目经理把项目计划交给了机构的领导人。 第二，机关领导根据检查表(见word文件)认真审查该项目计划，如果没有异议就签名批准，如果有不同意的地方，就联系项目经理，委托项目经理立即修改。 第三，在机构领导签字批准后，这个项目计划成为“正式文件”，所有项目成员都必须按照这个计划执行。 在今后修正项目计划的情况下，必须根据变更控制流程进行修正。 如果是合同项目，请顾客和机构的领导共同审查文件。 4.2注意事项如果机构领导没有认真审查项目计划，经常签署批准，项目计划的批准程序完全没有意义。 我看到很多雷同的场面，秘书把文件放在领导的桌子上，领导工作的时候，无聊地翻着文件签名，体会到了作为领导的喜悦和烦恼。 软件机构的领导人通常是原稿软件出身，本来，他比一般的项目经理更清楚如何进行项目计划，所以如果领导不使用他的智慧审查项目计划，指导者就只是装饰品，对规范化管理没有促进作用。 5 .项目计划的变更管理，5.1为什么变更项目计划是因为人们开始制定项目计划时，对项目本身缺乏深刻的理解，所以最初版本的项目计划可能比较粗略不现实。 在项目运行过程中，如果发现项目计划与实际情况之间有很大偏差，应立即更新项目计划。 项目计划不是不变的，随着项目的进展逐渐完善。 项目计划变更控制的目的是： (1)修正元项目计划的不合理内容，生成新的项目计划；(2)按照指定的流程修正项目计划，防止混乱。 一般来说，进度偏差是允许误差，例如20%； 费用的偏差超过了允许误差，例如20%； 项目流程模式发生了显着变化的用户需求发生了巨大变化的公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等无法抗拒的变化。 5、项目计划变更管理、5.2项目计划变更管理流程的第一步骤，项目经理向机构领导提交变更申请书(格式自由)。 本申请书必须说明变更原因变更的内容这个变更对项目的影响。 第二，机构领导审查该申请书。 如果领导者不同意更改，则如果项目同意按原始计划执行更改，请转到步骤3。 在第三步，项目经理制定新的项目计划，并提交给机关领导。 在第四步，机构领导批准新的项目计划。 为了提高效率，可以将第一个步骤和第三个步骤组合起来由项目经理执行。 同样，第二和第四步骤也可结合由机构领导执行。如果是合同项目，请顾客和机构的领导共同审查文件。 6 .项目的监视，6.1为什么需要项目的监视？ 实行计划的不是人和机器，所有人都有可能偏离计划。 更何况小组呢。 并且，环境也在变化。 项目监测至少有以下优点： (1)确保本来合理的计划在实施过程中不偏离；(2)避免“执拗”地按照不合理的计划行动；(3)保存监测过程中产生的数据，为组织持续过程改进提供有价值的数据。 项目监视(ProjectMonitoringandControl )的目的是通过定期跟踪项目计划的各种参数，如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等，不断地理解项目的进展情况，并实现项目项目监视的基本原理是，将项目的实际情况与项目计划进行比较，如果发现某些要素的偏差非常大(超过容许误差)，就迅速分析原因并提出纠正措施。 项目经理不要试图监督所有的项目事务. 如果不这样做的话，管理的事情太多，结果什么都管不了。 一般来说，项目监视的重点是任务的进度项目费用人员的业绩硬件和软件资源项目风险，6 .项目监视，6.2任务进度监视任务进度监视的要点是(1)。 记录某任务的实际开始时间和实际结束时间(2)判断该任务的状态是否为“提前、延迟、正常”(3)记录实际发生的工作成果的项目经理使用适当的软件工具，生成“Gantt比较图” 对于那些进展迟缓的任务，项目经理必须与负责人交流，分析原因。 如果原来的计划太乐观，就适当地修改原来的计划。如果员工的工作做不到的话，就要求负责人通过加班来取得进展。 6 .项目监测、6.3项目费用监测费用监测的目的是把项目的实际费用控制在预算之内。 项目经理首先要记录所有的支出项目. 如果公司使用较好的财务软件，这些财务数据已经存储在数据库中。 在大部分的软件项目中，项目经理只要懂一点财务知识就可以了。 简单处理财务数据，就能得到比较有用的监视信息： (1)绘制饼图，看各费用类别之间的比率是否合理；(2)制作柱状对比图，按费用分类调查是否超过。 6 .项目监控，6.3人业绩记录很多公司在年末进行业绩评价，领导只记住部下最后一个月的表现，忘记他们过去的功绩和过去。 所以传统的年末审查有很大的弊端。 项目经理平时要记录项目成员的业绩. 否则，项目结束后就没有证据公正地评价成员的业绩。 可以在Word或Excel中创建表。 注意业绩表是敏感的，项目经理要注意措辞，不要伤害业绩不好的人的自尊心和积极性。 6 .项目监视，6.4硬件和软件资源监视是十几年前，电脑是非常昂贵的设备，人们对它像宝物一样进行监视，但现在很少这样做。 这里所说的资源监视是“重要资源”的监视，监视的目的是确保重要资源的安全性，提高利用率。 例如，作为服务器使用的计算机是重要的硬件资源，项目经理需要理解该服务器是否能有效地支持应用程序。这一点。 如果服务器的速度和内存太低，项目经理就必须改进服务器的配置。 相反，如果应用程序重量轻，就无需购买高级服务器。 例如，用于配置管理的ClearCase是重要的软件资源，ClearCase的所有许可证都很贵。 如果项目拥有的许可证不足，则需要扩展，如果许可证足够多，利用率不高，则应该将许可证分成其他项目使用。 6 .可能危害项目监测、6.5风险管理项目的因素均称为风险。描述为风险的事件，