项目成本管理最新版

.,成本管理,李晓斌石家庄铁道大学经济管理学院,.,导读,每个企业家有两个武器收入长枪成本砍刀企业家要做的就是两个事情成本掌握在自己手中,.,第一节、成本管理概述,一、成本管理的意义建筑成本的变化趋势建筑产品成本随着时间在不断上升，,.,究其原因，既由于组成建筑成本的人工、材料、设备等的价格不断上涨，也由于人们对建筑功能的要求不断增加导致成本上升，还由于新材料、新概念、新技术的引入导致建筑成本的上升，如图所示。,.,人们对建筑产品功能的要求越来越高,新材料、新理念、新技术的引进,施工成本逐年上升,人工、材料、设备等费用持续上涨,建筑成本不断上升的原因,.,人工和材料等费用的上涨是导致建筑成本上升的直接原因,随着社会发展，整个社会的物价水平不断上涨，因此建筑成本中的人工和材料等费用不断上升是必然的趋势。这也是导致建筑成本持续上升的直接原因。下面将分别从人工、材料、土地、设备等角度来分析施工企业建筑成本的发展趋势。,.,人工费上涨人工费是建筑成本的一个重要组成部分。建筑行业属于劳动密集型的传统产业，目前我国工资水平较低。再加上我国农村现有大量富余的劳动力，他们不需要经过严格培训即可从事建筑业生产，导致建筑业更是实行饥饿政策，建筑人工费相当低廉。因而随着人们生活水平的提高，整个社会劳动力的合理配置，建筑人工费上涨的潜力和空间很大。,.,.,另一方面，尽管建筑人工费相当低廉，但据统计，在国内建筑人工费仍然占建筑安装成本的30%左右；然而与国外建筑人工费约占建筑成本的6070%这一数据相比，仍然有相当大的差距。随着我国建筑业进一步与国际标准接轨，因此建筑人工费增长的潜力很大。,.,根据对中国建设工程造价管理协会收集编制的常用房屋建筑工程技术经济指标中所收录的北京市20032005年间建设的50个工程项目的统计可知，其建筑、装饰、安装工程人工费（不含措施费和其它费用中的人工费）占建筑、装饰、安装工程费用（不含措施费、其它费用、规费和税金）的比例介于6.27%32.81%之间，平均为13.67%。由这些统计还可知人工费平均比重远低于材料费占建筑工程费50%60%的平均比重水平，高于机械费约5%10%的比重水平，略高或相当于间接费用所占比重水平。,人工上涨的原因1.人们不愿意从事建筑业，导致民工荒2.国家政策，和谐社会的构建和科学发展,.,材料费上涨建筑材料费也是施工企业建筑成本的一个重要组成部分。据统计，在国内建筑材料费占建筑成本60%左右。而在境外，建筑材料费占建筑成本30%左右。,.,综合上面对我国建筑材料价格现状的分析可得出以下结论：从长远角度来看，随着我国经济社会的进步，物价水平上涨，建筑材料价格也将不断上涨。尽管随着建筑业发展，人工费比例将上升，建筑材料费比例将下降，但是未来几十年内，在我国，建筑材料费的绝对数值仍将稳步上升。,.,建筑材料价格不断上升的原因：劳动力成本上升；生产建筑材料的原始材料价格上升；能源价格上升。以钢材的生产为例，生产钢材的原始材料主要是铁矿石，所用的能源主要是电力和煤炭。近几年来，全社会的工资水平上涨，劳动力成本提高，铁矿石的价格也在上涨，电力和煤炭等能源价格也在上升，这多重原因导致钢材的价格不断上涨。,.,.,从上面的分析可以看出，无论国内外，建筑材料的价格都在不断上涨。而在工程建设中，建筑材料费用占整个建筑成本的60%70%（每年耗用全社会钢材总量的25%，木材的40%，水泥的70%，玻璃的70%，预制品的25）。因此，合理使用建筑材料，减少建筑材料消耗，对于降低工程成本具有重要的意义。,.,二成本管理的几个理论问题,（一）成本的概念成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量，而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和,.,十二个成本法则来理解成本,1、成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。2、成本一定在过程中发生。3、成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。4、成本是为利润“服务”的。5、应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是必需的。6、降低成本，只能降低不是必需的那部分。,.,十二个成本法则来理解成本,成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。成本法则八：降低成本的控制，必须在成本发生之前。成本法则九：加强成本管理是降低成本的唯一途径。成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。成本法则十二：降低成本是有限的；提高成本是无限的。,.,二、成本管理含义是将成本支出限制在预先确立的标准和计划之内的一种管理方法。根据成本目标与计划，对成本形成过程中的耗费进行严格计量，对脱离成本目标和计划的差异进行分析，找出原因，及时调节，纠正偏差，确保成本控制在标准之内,.,第二节、施工企业成本管理,一、施工企业项目成本管理二、施工企业管理成本管理,.,一、项目成本管理概述,施工项目成本也叫工程成本，具体包括所消耗的主要材料，结构件及其它材料，周转材料的摊销费，施工机械的台班或租赁费，施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如：材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金,.,（一）项目成本管理的原则,1.目标成本管理原则施工项目目标成本管理是贯彻项目成本事前控制的一种手段，它是根据施工项目实际情况在制定了一系列降低成本的技术组织措施，通过与同类型施工项目历史成本资料对比分析和科学方法的计算，预先确定的完成施工项目的最低耗费。项目目标成本是项目成本管理的一个重要环节，是控制项目实际成本支出的指导性文件。,.,目标管理应注意的几个问题,1.目标的有效传达2.组织目标与个人目标3.防止目标置换4.制定的目标要能实现（SMART),.,目标判断练习,Smart原则,什么是目标,中国销售培训网,.,目标判断练习,下面这句话是目标吗？,我要赚很多钱！,中国销售培训网,.,smart原则,Specific具体Measurable可衡量Attainable可达到Relevant相关Time-able以时间为基础,中国销售培训网,.,制定目标练习,请指出下面目标的错误：一、我要成为一名管理者二、我要在2007年12月31日之前赚很多钱三、我要在2007年12月31日之前成为美国总统四、我要在中午十二点以前吃下三个面包五、我要赚一百万,中国销售培训网,.,我要成为一名管理者,主要错误：不具体,管理者？CEO?中层经理？基层经理？财务经理？销售经理？,？,中国销售培训网,.,我要在2007年12月31日之前赚很多钱！,主要错误：不可衡量,很多钱？1万？10万？100万？1000万？,？,中国销售培训网,.,我要在2007年12月31日之前成为美国总统,主要错误：不可达到,中国籍公民是否有机会成为美国总统？,？,中国销售培训网,.,我要在中午十二点以前吃下三个面包,主要错误：不相关,这件事情很重要吗？,？,中国销售培训网,.,我要赚一百万,主要错误：没有时间限制,在你30岁时赚足100万？还是在你80岁时赚足100万？,？,中国销售培训网,.,看看约翰的目标,我要在2005年12月31日之前，通过销售赚到100万元。,中国销售培训网,.,2.全面预算管理原则全面预算管理原则是指项目成本管理必须贯彻全面预算管理的要求，要在成本预测的基础上做好成本预算，并按成本预算进行控制、核算、分析和考核评价。注意的问题：预算控制与利润的关系,.,3.项目成本责任制原则项目成本责任制原则是指项目经理部必须将目标成本管理的各项责任，按管理层次和岗位分解为各项活动的子目标，落实到各岗位和各作业队，把与项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。责任胜于能力,.,有人说，假如你非常热爱工作，那你的生活就是天堂，假如你非常讨厌工作，你的生活就是地狱。因为在你的生活当中，有大部分的时间是和工作联系在一起的。不是工作需要人，而是任何一个人都需要工作。你对工作的态度决定了你对人生的态度，你在工作中的表现决定了你在人生中的表现，你在工作中的成就决定了你人生中的成就。所以，如果你不愿意拿自己的人生开玩笑，那就在工作中勇敢地负起责任,.,既然已从事了一种职业，选择了一个岗位，就必须接受它的全部，就算是屈辱和责骂，那也是这项工作的一部分，而不是仅仅只享受工作给你带来的益处和快乐,.,4.遵循会计核算原则项目成本核算必须讲求质量，提供对决策有用的成本信息。要达到提高成本核算质量的目的，就必须遵循会计核算原则。（客观性、及时性、可比性、清晰性、可靠性、重要性、实质重于形式、谨慎性）,.,关于会计信息质量要求的理解,他出轨了？真的？消息可靠吗？可靠性是他么？是我认识的那个人么？相关性你的意思是他有外遇了？完整重复一遍，理解是否正确可理解性不可能，别人有可能，他不可能和别人相比，他没这个可能啊可比性但是确实是他但是事实胜于雄辩，就是他实质重于形式他的形象完全颠覆了他的人生的重要转折重要性先别说出去女人的谨慎谨慎性随时联系，告诉我最新的进展及时性,.,成本管理的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,贯穿于从投标到竣工验收全过程分为事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,（二）项目成本管理的任务,.,第三节工程项目成本预测一、工程项目成本预测1成本预测的程序环境调查。收集资料。选择预测方法、建立预测模型。预测结果分析。确认预测结果、提出预测报告。,.,2定性预测方法利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。具体方法:经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。,.,3定量预测方法也称统计预测，根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。具体方法：时间序列法和回归分析法。,.,二、工程项目目标成本的确定1公司下达项目目标成本2项目经理估算降低成本的目标值3确认项目目标成本4计算项目目标成本降低额和目标成本降低率,.,三、工程项目目标成本的分解将成本计划或目标成本在项目组织系统内部按照项目的构成、职能部门或时间进行分解，并实现相应的计量与记录、评价与考核，进而确保预定成本目标的顺利实现。,.,1可控成本范围的界定项目经理部的可控成本项目经理部内部各个职能部门，根据业务范围及业务控制程度的不同，确定可控成本范围。作业队的可控成本包括人工费，材料费，施工机械使用费中的人工费、燃料动力费，以及作业队管理人员所发生的间接费。作业班组的可控成本包括人工费、材料费、施工机械使用费，并应按照实际消耗或目标成本的规定计算。,.,2目标成本的纵向分解将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。3目标成本的横向分解将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门进行分解。,.,四、工程项目成本计划表通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。进而，实施有效的工程项目成本控制。,.,第四节工程项目成本控制,工程成本控制是指为实现工程项目的成本目标，对工程项目施工过程中的各种耗费进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。,.,一、效益优先原则,传统成本控制理念：“三十六计为上”成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的现代成本控制理念：“三十六计为上”*成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则*成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出,.,二、群众路线原则,群众,B,E,A,C,D,依靠群众,发动群众,集思广益,到群众中去,从群众中来,.,三、重要性原则,切忌“眉毛胡子一把抓”擅于抓重点重要的成本重点控制*成本比重大的项目*对成本构成影响大的项目重要的成本详细控制*分解成本细项*按细项进行控制,.,四、底线原则,降低成本，但不能*降低工程或服务的质量、品质、品位！不违背道德!不违反法律!成本控制的底线！,.,五、责权结合原则,明确职责*明确各级职责*责任成本赋予权利*制定标准的权利*控制的权利*检查、监督的权利*奖罚的权利,.,六、精细化管理原则,中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变精细关键在于量化无法衡量的事物就无法管理用数字说话细化计量日本人煮鸡蛋建立标准和定额细节是魔鬼，成败一念间尽善尽美，至于至善,.,第一分解目标责任到人,.,第二抛砖引玉奖罚挂钩,成本控制必须配套奖罚措施让成本控制主题看到现实的利益美国管理学家乔治埃尔顿梅奥说：“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。”有了奖罚才有压力和动力,.,奖罚挂钩需要解决的问题,奖励*如何奖*奖给谁*奖多少处罚*如何罚*处罚谁*罚多少,.,第三擒贼擒王重点控制,擒贼先擒王打蛇打七寸按照2：8定律，首先控制重要20%学会运用ABC管理法,.,ABC管理法,列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,.,第四关门捉贼预算控制,“对我而言，管理人员对会计知识的把握和尊重、对现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素”李嘉诚,.,为什么需要预算,一切皆在掌控中*整体规划一年的工作目标*明确责、权、利*控制成本与费用*改进企业管理，促进内部协调*优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具一切尽在掌控中,.,预算管理,所有的项目都要作预算，估计出一年里一个大概的开支不要借口“业务变化太快”、“没时间”、“项目太小不需要”、“没有资源或人来做”，把预算抛在脑后连自己花多少钱都不清楚的企业，不可能生存太久,.,第五未雨绸缪优化设计,产品形成不同阶段发生成本对总成本的影响,.,第六询价比价货比三家,市场结构特征,适于比价,.,第六计询价比价货比三家,建立询价比价制度并设立比价员，比价员负责采购询价比价并参与企业招标评价比价员独立非招标采购合同的最终谈判，必须有主管采购的负责人和资深业务员三人（含）以上参与谈判，配备比价员的单位，比价员应参与全程谈判沃尔玛创始人萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”,.,询价比价,.,询价比价,比出水分比出中间环节直接采购,.,第七阳光交易招标采购,采购成本占销售额比重烟草产品27%印刷和出版35%电气和电子设备45%石头、粘土和玻璃46%机械（除电器外）48%化学及相关产品48%家具和室内设备48%服装和其他纺织品48%纸和相关产品54%运输设备60%木材和木产品60%食品和相关产品63%石油和煤产品83%所有工业企业54%,.,“节约一分钱比赚取一分钱更重要”,.,招标采购作用,提高采购效率,降低采购成本,提高经济效益,防止腐败产生,强化公平竞争,加强内部控制,.,招标关注要点,范围：方式：公开招标和邀请招标，邀请的企业应不少于5家招标流程：*招标文件编制发布招标信息资格预审发售招标文件（含答疑、踏勘等）组成评标委员会投标人投标开标、评标（含考察）推荐中标候选人报批定标签约押金和服务费防止*“流”、“串”、“围”、“泄”。,.,第八规模优势集中采购,集团采购常见问题*铁路警察、各管一站*重复采购现象严重*采购流程各不相同*合同形式五花八门,集中采购的好处*数量折扣*谈判筹码*降低库存*降低采购行政支出,.,1.采购成本的控制,（1）选择并管理供应商A;供应商的数量3-4家为宜，避免单一货源选择供应商的四种方式：公开竞争性招标采购；有限竞争性招标采购询价采购；直接签订合同采购B;供应商的管理与供应商建立直接的战略伙伴关系注意采购员不要夹杂太多功利因素生人变熟人，熟人变哥们，哥们变兄弟，兄弟变姐夫,.,1、采购成本的控制,（3）实行归口管理这是采购的基本原则，虽然施工企业点多，线长，但是归口管理的原则必须坚持。有的公司对采购是由财务来做的。原因：财务是领导重视的；采购部让领导不放心；财务对数字敏感强；多是女的，胆小心细。财务：有时考虑的因素很多，可能会束缚手脚，会加大采购风险。,.,技术部,我们要加大投入,计划部,业主在催进度,OK,找财务,现金报销,申请现金,票据报销,他们没发票,要现款提货,托人家代开票,没发票退,不能用现金,发票与货物不符，退,你不要贪工作之便你勿替供应商说话,严把财务关,.,1.采购成本的控制,(3)科学的采购分工根据ISO9002标准的需要，将施工消耗的屋子划分ABC三类，由集团公司、公司、项目部分级采购，做到分工合理。责任明确、流程清晰、既保证了施工生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。,.,1.采购成本的控制,（4）集中批量采购A：通过集中采购获取价格优势B：通过批量采购降低管理成本企业内部接触六通环节的人减少，批量对应的是规模大企业，信誉可靠。目前分散在项目部进行，是否有公司统一购进钢材，然后根据需要调配。,.,1.采购成本的控制,（五）加强材料渠道管理买方市场为降低成本提供了好的环境，净化渠道，规范市场，从多渠道中选出主渠道。（六）合理制定采购方案采购人员要根据到站情况，运输方式，逐一测算采购总成本以及到达使用地的到达价格作为比价依据，然后进行核算，确定最佳方案,.,1.采购成本的控制,某局在北京西黄线以及北京西站施工中，需要使用6000吨水泥，经测算确定使用使用河北太行集团和北京琉璃河水泥厂的水泥，在施工中，由于组织得力，发运及时，工程全部使用太行水泥，共组织5940吨，节省22.6万元,.,1.采购成本的控制,（七）建立采购价格考核激励和信息管理网络A：建立成本采购考核小组项目经理、物资、财务、劳资、审计等部门人员的小组，价格信息人员应经常了解主要物资的市场价格信息，随时掌握价格变动情况，定期编制价格信息表B：建立奖罚机制,.,1.采购成本的控制(采购艺术案例）,（1）采购不锈钢管某工程要用400只，下面是否有续单就不得而知，为此，采购既要按400个订单下采购单，又要打肿脸充胖子力求厂家尽快赶货，并投放订单很多的烟幕弹。采购员分别找了数家，经过了一番价格战后，相中了技术力量好、价格适中的A厂家制作，原定价每个95元。接下来事隔不到半月400个订单还在等待“接生”时，约有20000个新任务突如其来使采购没时间重新选择厂家和更换厂家,.,1.采购成本的控制,也没有过多的时间去了解市场行情和作成本分析。采购员只有一招可用，就是找来原合作伙伴，进入采购谈判实战角色，通过心理战术把成奉降至最低。下面就是双方的谈判记录：需方：喂!是吴老板吗?供方：是的，某采购你好需方：你接下来的钢管订单如何，还想做吗供方：要傲!要做!当然要做!下面还有多少?,.,1.采购成本的控制,需方：但过去价可不行呵!前面已暗示于你、我们的订单量很大，400个货比较急，所以采购单价也是很贵算给你的，这次我们还在询价当中，他们也抢着要做我们的生意，我是通情达理之人，把报价的机会还是给你留着。供方：我知你们的订单量很大，过去给你们的价也是适中的呀!需方：你如果这么说的话，看来下面的订单你是没戏了!,.,1.采购成本的控制,供方：那么他们是多少呢?与他们相比还相差多少呢?需方：不是相差多少的问题，竞争是残酷的!你只要告诉我你的最低价即可!供方：92元如何?每只再让3元?需方：这样吧，其他几家与你的差距较大!看来你对自己的产品也没作过成本分析，我再等你几十小时，你校算后再给我回话。因为我们前面的单子是你们做的，给你留了一份人情，否则我把这个订单早就转掉了，这是给你留最后的机会而已。,.,1.采购成本的控制,供方过厂约4个小时后，给采购员回电是每只88元，再低就无法生产了。需方：那好吧!你既然这么说，就把报价单发书面的传真给我，但做与不做就这一次，如果不做，你也不要怪我，我机会已经给你了!过了一个晚上，第二天上午采购员面前的传真机嘟嘟地叫。后来一个采购文员把传真单拿过来，报价单上只有75元，提供厂详细的每天生产量，通过这种方法竟然降了20元。20000套x20=40万!采购不是挣钱的部门吗?,.,第9锁定期限长期合约,建立战略合作关系确保长期供应获取价格优势适用于价格处于上升通道,.,第十计上屋抽梯定点控制,指定地点采购、消费定点控制同样在于形成一定的规模优势便于监控和结算减少报销工作量通常定点的范围*招待、住宿、维修、机票、办公用品,.,第十一计锁定汇率统一结算,汇率多变适用人民币升值通道套期保值锁定汇率结算适用于海外风险,.,第十二精兵简政减薪过冬,人多不见得力量大精兵简政、扁平组织在于提高效率，降低人力成本,.,人多力量大？,“在三个人组成的团队里，有一个是创造价值的，有一个是没有创造价值的，还有一个是创造负价值的”美国人力资源协会德国人力资源专家马克斯的分析：假如一个人又一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就是小于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份,.,裁人方略,带头降薪管理学家罗伯特雷奇谈到裁员时曾经说过：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”,.,裁人方略,曾任国务院发展研究中心企业研究所研究员的林泽炎博士认为：“作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机，将企业组织推向新境界的首脑人物，会以妥善的措施安抚被裁员工，并将为被裁员工日后发展提供条件作为重要任务来看待。”,.,第十计标准管理定额控制,无规矩不成方圆没有标准相当于没有规矩没有标准就无法控制成本,.,第十四制定标准定额控制,适于制定标准范围日常生产消耗：原材料、水电气、辅料日常开支：差旅费、手机话费、交通费用,.,应酬两原则,原则一：请客的人就要独当一面，以一当十。内部员工绝对不能超过客户的人数。你不要十个吃饭，九个是自己的员工，最好是反过来原则二：只要有更高的公司领导人，其他的领导人一律不要参加。总经理去了，副总经理，经理就不要再去,.,应酬费,施工企业的招待费用,.,费用控制,汽车费用的控制*保险*维修*油耗*控制使用里程，核算到使用单位,.,公车管理细则,指定维修厂家，所有维修更换的元件，全部交回公司。任何人使用公司车，所有的汽车费用都要计算，打到客户部的合同单里面。停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间，证明这个车是他在使用。,.,费用控制,差旅费的控制*长途交通费的控制机票款的控制-提前打扣火车与机票的选择*房费的控制*市内交通费的控制*补贴的控制,.,电话费控制,所有的电话只能打市话，长话要到经理办公室，必须要拨17909。每个月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、账单里的信息费、没拨17909的长话费用，都由经理承担。训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。,.,办公费用控制,所有的纸张要求正反两面使用，如果没有翻面使用，每张纸罚款10元。不准员工使用公司的一次性纸杯，只要发现，10元一个，纸杯是给客户的。尽量使用自然光线，不要养成白天开灯的习惯。每一盏灯设置一个开关，不要一个开关管好几盏灯。,.,第十五最佳批量控制库存,经济订货数量模型-解决订货批量问题,成本,持有成本,总成本曲线,订货成本,EOQ,.,供应链管理,根据中国物流权威机构2004年的统计，全国物流成本每降低一个百分点就可以新增1300亿元的社会经济效益供应链上物流的速度和成本却一直是令中国企业苦恼的老大难问题据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造；中国企业物流仓储成本占据了销售成本30-40%,.,第三方物流服务,在很多项目中行业中，工程成本的降低几乎走到了极限，造价的增加也难有大的突破，企业新的利润源已经转向对供应链的优化和细化上了今天的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业,.,第十六实时监控弹无虚发,没有监控就无法保证落实到位没有监控就要小心您的钱“打水漂”不要完全相信人的自觉性管理就是要及时跟踪进行检查管理就是要及时发现问题*“发现不了问题，就是最大的问题”管理就是要及时分析存在的问题管理就是要及时进行纠正,.,第十七偷梁换柱替代生产,原材料价格上升催生替代品的使用新材料的出现加速了替代品的使用替代品的使用具有广阔的空间替代品的使用可以*减少主要材料涨价对成本上升的影响*降低能源消耗*减少环境污染*改进产品性能*改善产品美观度企业应加强替代材料地研究和运用替代品的使用应坚持“底线”原则,.,案例,家电行业中冰箱、洗衣机的箱体，空调的室外机以及空调、冰箱压缩机外壳的主要材料都是钢，至少要占整机成本的三分之一，近年来实行材料替代战略，产品用材上积极寻求钢材的替代品，如滚筒洗衣机外壳大量采用冷轧板磷化喷粉，双筒洗衣机流行全塑机型，部分冰箱背板采用其他材料替代镀锌板，受到钢材价格上涨的冲击相应也小得多,.,第十八暗度陈仓切换时间,时间是非常重要的成本要素但时间却是往往被忽略的成本要素控制成本必须控制时间通过控制时间来降低成本,.,时间大盗,没有目标、计划和次序重要性次序没有调整全部权利和责任个人缺乏组织能力缺乏自律要求同一时间完成多项工作，却不懂得拒绝低效的会议资料不完整或有所延误文书及繁文缛节,.,改善时间管理办法,建立目标分清责任编制计划，甚至每天的时间计划编排事件的优先次序，定下时限运用时间管理原则，找出最重要的事并完成它改善工作技巧，排除干扰提高会议效率减少繁文缛节集中时间处理文件,.,第十九借尸还魂劳务外包,善于借力，整合不同资源不要什么都去做，做精一个环节就成将您的核心业务留下来其他非核心业务包给别人去做注意分包方的资质,.,第二十提高效率摊薄成本,提供同样的务，效率提高一倍，所分摊的固定成本降低一半效率就是效益效率已成为企业竞争的关键，特别是成为施工企生存与发展的“生命时速”，,.,第二十一计加速周转用活资金,树立资金成本观念*任何资金都是有成本的加速收款延迟支付减少坏账损失集中统管调剂使用,.,案例,某集团集中资金信贷，取得银行综合授信总额达407亿元，全部流动资金借款利率均为银行基准利率下浮10个百分点的底线，与银行达成利率下浮的项目融资总额已超过40亿元，每年可节约财务费用数千万元资金由集团结算中心统一结算，年度资金流量高达4600多亿元，结算量超过2600亿元，资金运作的收益超过7亿元,.,如何促使欠款的客户迅速付款,美国企业家C.S.Frischer总结了11条常用的欠款借口（1）由于电脑故障，我们无法立即打印支票。（2）我从未见过这项产品（或服务）的账单。（3）我们只能根据发票的原件付款，传真件不行。（4）支票已经在邮寄途中。（5）我们遇到了严重的现金周转问题。,.,如何促使欠款的客户迅速付款,（6）我们一个月后将收到一张大额支票，届时就可以偿付你的全部款项。（7）我们对发票有争议。（8）我们对这项产品（服务）有争议。（9）我们在等候批准。（10）我们公司在90天之内付清。（11）在付款之前，我们需要付运证明。,.,第二十二计树上开花技术运用,新技术带来新经济新技术的应用改变传统的经营模式新技术的应用可大大提高工作效率新技术的应用可大大节省企业成本成本控制中应擅于发现和应用新技术,.,管理实现信息化带来的效果,生产和财务报表可精简40%-50%办公自动化可使文件精简50%60%实现内部网络系统化80%的文件可网上查阅,.,第二十三提高质量减少亏损,.,丰田的态度,不成功企业,丰田等企业,认为既然开了生产线那么生产次品是不可能避免,不停产注重运作而不是停产,只要通过最终工程进行检查随后纠正就可以了,如果检查中有疏漏或是忘记纠正，那么该商品就会流入市场,认为可以把次品“变为零”,重复5遍“为什么？”以此接近真因，反复改善直至不出现次品,质量是在工程中制造出来的，以不生产次品为目标,发现生产次品后停产,.,对质量的态度,丰田说：对于生产方而言，即便次品率仅仅低至1%，对于买到那件产品的顾客来说是100%的废品,日本某企业的标语“100-1=0”,美国人说：Doitrightthefirsttime！,中国人说：第一次做对，经济又实惠,.,第二十三计提高质量减少毁损,提高质量、减少毁损等于*增加固定成本的分摊量*降低单位变动成本*从而降低单位总成本提高质量不仅仅是*企业品质和信誉的保证*更是降低成本的重要手段,.,第二十四统一调拨减少闲置,资产是重要的生产工具强化资产管理等于提高效率和降低成本加强资产登记和监管进行统一调拨减少闲置“三反”*“大”、“全”、“新”,.,第二十五快刀斩麻工程决算,工程项目特点*时间长*资金量大*环节多*水分多-“赚钱不赚钱全靠预算员”*易滋生腐败工程项目必须决算自主决算审计外包决算审计,.,工程造价中常见问题,合同*金额*付款条件*预付、进度、结算*停工、误工损失*质量保证金隐蔽工程*监理，千万别太相信监理！治商变更现场签证验收决算,.,第二十六计杀鸡骇猴严防腐败,腐败盛行的时代谁在为腐败埋单“羊毛出在羊身上”腐败增加企业成本严防腐败降低成本防控腐败的武器*制度*法律,沃尔玛“廉政采购”家乐福采购员贵州茅台酒乔洪案行贿老同学房产老总获刑10年,.,第二十七无中生有变废为宝,千万不要忽视废弃物善于发现废弃物的价值注意降低废弃物造成的污染加强对废弃物的利用和深度开发,.,第二十八资源循环回收利用,资源有限能源价格上涨造成巨大成本压力发张循环经济已成必然在资源循环上大做文章,.,第29着眼长远谨慎投资,投资是为了明天盈利投资是天堂投资是地狱高额投资回报宣传的背后可能隐藏着极大的风险投资必须三思而后行投资关注点*风险*成本*回收,.,进入成本选择恰当的时点,“别人疯狂的时候要悲观，别人悲观的时候要疯狂”巴非特企业的冬天就是你的企业正处于离市场的消费者较远的某个时候和地方；而对于投资者而言，企业的冬天也许就是投资的春天，关键在于你如何选择企业并拉近与企业的距离。红杉中国基金创始合伙人沈南鹏,.,海外项目应恰当评估风险,*法律*政局*外汇*文化,.,第三十常备不懈防范意外,中国企业的危机状态,.,风险防范,风险意识风险防范*风险成本的投入*应急性投入*预防性投入,.,如何有备无患,建立起一套良好的“官、产、学、媒”关系网络，以免“平时不烧香，临时抱佛脚”“官”指的是要与政府、行业协会等政府官方机构保持经常性的沟通“产”指的是要处理好与自己产业内外企业的关系，包括一些金融结构,.,“学”指的是要与高校、专家、学者等保持联系，争取他们的学术关注和指导“媒”指的是要与媒体常来常往，争取团结最广大的媒体网络,“官、产、学、媒”,.,法律底线案例分析,“关系”风险防范,.,纳税光荣税收成为一种很高的成本支出愚者偷税，糊者漏税，蛮者抗税，明者避税，智者筹税筹划以合法为前提,第三十一计合法筹划降低税负,.,税收筹划,上策：二十四字要诀研政策、衔业务早切入、控风险降税基、降税率享优惠、多沟通,：,.,第三十三虚拟成本适当支出,.,重视对文化培育的投入*一流的企业做文化做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做项目*GE前首席执行官杰克韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”文化培育是一本万利的投资文化的投入要有内容与形式完美结合防止形式主义注重员工参与性与互动性,一、文化的培育,.,低成本的文化培育投入精神的投入大于物质的投入*丰田：涨工资不如给一个好评价*“得到主要人物的认同”是所有人内心的共同渴求*“自己实施的改善能得到上司和负责人的认可”是公司员工最大的欣慰,一、文化的培育,.,情感管理是企业发展的润滑剂人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。心情愉快时，人的创造力更强，更能释放出个人潜能亲情、友情是生命中的一盏明灯通过人文关怀、人情关爱，使管理效率达到最佳关心人理解人尊重人信任人,情感的投入,.,网站的建立企业宣传片企业宣传册企业文化的梳理和建造,文化的宣传,.,二、品牌的投入,品牌的力量*附加值的加速器品牌投入的持续性少走弯路*单一品牌与多品牌*品牌的延伸品质和质量的保证,.,另类广告,几乎不花钱少广告*企业管理的宣传-海尔、华为*企业家的宣传-潘石屹*企业和企业家的宣传应适度，掌控风险,.,新闻传播,“企业不炒作，就是木乃伊”农夫山泉董事长钟睒睒,.,网络的力量,全球互联网用户人数超过了15亿，超过现在全球人口总数67亿的22%。而据CNNIC2008年7月数据，中国的互联网普及率接近但低于20%。全球互联网用户人数跨过1亿大关的时间是2005年12月。这三年间新增的网民人数是5000万。根据预测，2010年网民将超过20亿。而WSIS（WorldSummitontheInformationSociety)所预期的目标是，到2015年，人类一半都是网民。,.,2.施工现场的成本控制,（1）材料的使用和管理A:各分项工程都要控制材料的使用钢材、木材、石料要严格按照定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节应特别重视(各方签字手续必须齐全)，严格管理。,.,2.施工现场的成本控制,对于材料操作消耗特别大的工序要重点控制。将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由丁长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量。工序施工过程中如发现构料数不够，材料员报项目部领料，并说明材料使用数量不够的原同。每一阶段完工后，材料员、技术员(至少有两个人签认)清点、汇报材料使用利剩余情况、材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制，予以奖惩。,.,2.施工现场的成本控制,B:实行材料包干使用，发挥好技术人员作用在现场根据施工段或工区划分包干小组等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。发挥技术人员作用，什么部位用多少料、用么样的他们最清楚；另一方面，成本控制离不开施工技术，必须与经济效益相结合，否则它就没有生命力。,.,2.施工现场的成本控制,C:及时发现和解决材料使用中的问题浪费、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等。实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等)领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废必须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可查,.,2.施工现场的成本控制,D:对于周转性材料还必须确定一点，即租赁还是购买。租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金力面的压力。但是际操作过程中必须考虑实践，如果时间比较长，就必须算一下成本例如，房地产租赁普通钢轨就现在来讲一般呈350元吨月，而废旧18002000元吨。若租赁时间超过六个月，就要考虑购买。,.,2.施工现场的成本控制,E:从细处入手，发挥各责任人的作用项目经理部必须准确地把握工程进展的情况及时发现和处理现场施工的进度问题。同时不断提高协调能力和预测能力。施工技术管理人员要特别了解施工和相关设计思想。必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以不同形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用，做到物尽用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。,.,2.施工现场的成本控制,物资人员职责认真处理假退料。是月末施工项目已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。,.,2.施工现场的成本控制,（2）人工成本的控制A：施工前制定详细用工计划在施工开始前，技术、计划人员不仅要制定施工进度计划，还要根据施工进度计划排出每道工序农民丁用工计划，根据用工计划计算农民工费用。在开工前与农民工负责人商议该用工计划，使农民工负责人做到心中有数。,.,2.施工现场的成本控制,B：开工后严格控制定员开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、停工等问题。在工程施工中，要做好每个环节的用工计划，导晨由工长派工，人数与计划相符,.,2.施工现场的成本控制,C:采用施工工序承包法针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由农民工分段承包施工。在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减少了工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与农民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任，这样也可以达到避免生产的紧时松、停工等问题，实现降低人工成本的目的。在条件允许的情况下，优先采用施工工序承包法。,.,2.施工现场的成本控制,D:加强项目部内部人员配置管理在不影响施工进度、满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，如果条件允许，其他岗位尽量采用一人多岗制。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据其工作表现，从月底工地人员奖金总额中拿出部分奖金奖励表现较好的人员。,.,2.施工现场的成本控制,3）机械的使用和管理A：确定机械手的岗位职责每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯地维修、保养机械，也应该确实融入到工地中，了解工程进度。,.,2.施工现场的成本控制,B:合理安排机械设备的使用每天晚上，工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工，根据工作的轻重缓急做统筹协调安排，并在当天晚上通知机械手“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中。,.,2.施工现场的成本控制,（4）施工现场成本控制的原则A：事前控制的两大原则合理计划多数企业对计划制定不重视，计划的制定过程要么非常粗要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作出现混乱。严格图纸会审设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，会导致设计问题推到后续施工阶段暴露。,.,3.间接费用控制,控制间接成本的最高境界：扼杀在襁褓1、设立预算制度步骤：调查、对比、预测预算目标下达、各部门草案编制、预算审批、预算下达2、砍预算粮本管理方法,.,某公司费用的管理1.电话费管理所有手机自己买电话不需要太多功能,.,四.交付维修阶段成本控制,前期的工程质量决定了，主要工作是做好工程决算,.,十二局责任成本管理经验,.,一、责任成本管理的基本概念,1、什么是责任成本2、什么是可控成本3、什么是责任成本管理,.,1、什么是责任成本,所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。,.,2、什么是可控成本,所谓可控成本，就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。,.,可控成本的四要素：一是责任和成本必须关联；二是责任人能预计可能发生的成本；三是对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。,2、什么是可控成本,.,3、什么是责任成本管理,就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。,.,二、责任成本管理的操作模式,一个体系、两个挂钩、六项机制,.,1、一个体系,一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施,.,2、两个挂钩（之一）,一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。,.,.,2、两个挂钩（之二）,二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。,.,3、六个机制（之一）,施工方案逐级优化机制（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。（2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制（3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。,.,3、六个机制（之二）,工程数量逐级控制机制（1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据；（2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制；（3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂钩，形成激励机制。,.,3、六个机制（之三）,价格逐级控制机制（1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。（2）价格的确定与各级经济利益挂钩。,.,3、六个机制（之四）,零利润承包机制（1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。（2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整,.,3、六个机制（之五）,项目长基金调控机制（1）基金的组成及来源：项