自上而下颠覆式创新

74 深圳特区科技 创业月刊 覆式创新. 王丽娜 同时也是的噩梦。 它令 狂，为 来了无尽的财富。 依靠它， 越了 它使 以快速发展，随后也导致其失败。它就是颠覆式创新。哈佛商学院的教授 其 1997 年出版的 s 一书中， 将创新分类为两种 ： 维持性创新与颠覆式创新。 维持式创新， 无论包含渐进改良还是激进突破， 都是在主要市场主流顾客传统所注重的方面， 提高既有产品和服务的市场表现。 维持式创新沿着传统的性能轨线推动企业前进， 而颠覆式创新则建立起全新的性能轨迹。一般说来， 大型企业往往采取维持式创新， 而新创企业则采用颠覆式创新。 跟主流市场的既有产品和服务相比， 颠覆式创新产品起初性能比较糟糕。 但是， 颠覆式创新产品有其他好处， 它们更便宜、 更简单、 更小巧，使用更方便。 所以对于那些行业的领头羊来说， 也会造成致命的打击。授认为， 一般说来， 颠覆式创新产品或服务刚推出时在主流市场的表现会大大逊色于已有产品， 而且主要夹生在一些要求不高的应用领域， 售出价格低于现有产品。 它们往往被大多数消费者忽视，认为达不到他们的要求， 而且传统的供应商看到在一个夹缝市场依靠出售廉价产品来获取微薄的利润， 也会视若无睹。 正是因为这些特性， 颠覆式创新在低端市场中得以立足。 然后，当其性能开始稳步提高时， 它就开始重新定义整个市场了， 在这个过程中， 一些已有的行业玩家就会逐步被代替。20 世纪 70 、 80 年代， 小炼钢厂对综合性钢厂的颠覆过程， 就是一个典型的例子。 这种小型炼钢厂刚刚出现时， 由于其产品质量不稳定， 因此仅仅限于利用操作简单、 成本低的程序把废钢制成的条状钢材制造成钢筋，用于钢筋混凝土生产。 而钢筋市场处于钢铁行业的最低端， 由于利润微薄而没有引起大型综合炼钢厂的兴趣。但是， 当小型炼钢厂自身的生产流程与产品质量逐渐提高之后， 其内在的成本优势就驱动它们开始涉足其它质量更高、 形体更大的钢材不仅要生产角钢， 还要生产更粗的钢筋和钢条。 最后， 小型炼钢厂攀升到行业中更高档次的市场以求生存。 小型炼钢厂就像书中其他的创新一样， 把整个钢材行业彻底颠覆了。这种模式对于管理者来说具有相当的价值。 它解释了为什么大型成功的企业难以逃脱重要技术与市场转型时带来的困境。 但是， 这种模式同时具有一定的危险性。 它也许会导致管理者忽略一种截然不同的创新类型不是颠覆低端市场而是高端市场的创新。与自下而上颠覆式创新不同， 自上而下颠覆式创新则是从高端市场着手来创造新的市场， 初期在市场中的表现通常要优于现存产品， 而且通常采用溢价而非折扣策略。 起初， 这些产品的消费者往往是那些具有经济实力的顾客， 然后， 随着这些产品的不断完善， 逐渐成为主流产品， 从而能够在整个市场中树立自己的形象。 自上而下式颠覆就像自下而上式颠覆一样， 都是革命性的创新。 但是这种颠覆式创新对于在位企业来说比较有利， 因为他们有更多生存的机会， 甚至可以成为行业的领头羊， 毕竟是先下手为强呀。成本曲线 的通宵文件速递服务与王安电脑公司的文字处理系统正是利用自上而下颠覆式创新将整个现有市场颠覆的。 立于 20 世纪 70 年代， 当时美国的包裹邮递业务主要由两家大型的企业占据 ： 美国邮政管理局 （ 几乎垄断了信件与其它文件的传递业务， 而且还有航运小包裹的业务 ； 联合包裹服务公司） 的业务主要是航运各种包裹到居民住处或办公场所， 而且经营状况非常好。虽然这两家大型的邮政公司都不断完善各自的商业模式， 但是它们却都忽略了这个市场中的一个高端商机。 一些商业用户经常需要快速邮寄一些重要文件， 而且为了达到这个目的， 他们宁愿支付较高的服务费用。识到了这个具有竞争性的商机后， 即刻使用自己购买的飞机来运输文件或小包裹。 因此， 在运输措施与时间上， 联邦快递的服务超越了其竞争对手， 而且它还可以收取较高的服务费。在这个高端市场赢得的利润最终足以让 续扩展其市场， 而且由此产生的规模经济效应与运输管理与追踪技术的进步使其开始向其它更76 深圳特区科技 创业月刊 通过提高其在邮递速度与服务方面的信誉， 覆了整个包裹邮递市场。 美国邮政管理局与 得不重整旗鼓与这个快速成长的 “暴发户” 竞争。故事说明了自上而下式颠覆式创新为什么如此强大的原因。制造创新的、 一流的产品需要昂贵的成本。 早期发展阶段， 仅仅小部分有实力的客户才会购买它们的产品或服务。 但是， 当供应商获得一定的经验，并形成一定规模后， 生产成本就会逐渐下降， 产品价格也会相应下调。 同时， 原来的玩家注意到新产品带来的利润后， 也会逐渐开始尝试。 所以， 精明的创新者应该利用高端产品打前站， 然后逐步拓展到更加广阔的市场中。 创新者进行自上而下式颠覆时只需简单遵从成本曲线这个规律就可以夺取主流的消费群。 在这个过程中，颠覆式创新重新定义了整个行业， 并且安全地占据了市场。超越潮流引领者的角色媒体领域充分体现了自上而下颠覆式创新的特征。 比如， 传统的广播业正面临卫星广播颠覆式的威胁。 首先， 在这个领域中没有商业性质的广告。 第二， 可供选择的节目更加广泛。 第三， 可以随时随地收听， 而且信号不会因为与地面接收器距离遥远而减弱。 第四， 数字音频质量更加清晰。 引领卫星广播行业的是 家无线广播公司。作为一种自上而下颠覆式创新，卫星广播是一种收费型服务， 这样在早期就限制了听众的规模。 但是随着科技的进步， 人们逐步开始接受这项服务， 从汽车收音机到便携式收音机再到家庭收音系统， 这同样也驱使价格快速下降， 从几年前的 300 美元下降到如今的 70 美元。 2004 年， 司的用户人数猛增。 虽然， 现在还不能断定卫星广播是否能够成功， 但是它就像有线电视一样， 初期是慢慢发展起来的一种自上而下式的创新， 然后把整个现有的广播媒体行业都颠覆了。另一个典型自上而下颠覆式创新的例子就是前不久苹果电脑公司推出的 它颠覆了整个便携式音乐播放器市场， 直到最近被 据。 在现以前， 数字压缩、 网络传递的音乐已经存在， 当然， 一些存储装置也已经存在。 但是， 2001 年 世之前， 大多数流行的便携式装置只能存储有限数量的歌曲， 并且价格相当低廉。 具有相同情况的还有 司以前生产的随身听， 20 世纪 90 年代市场上大量出现的便携式 放器，基于闪存的 放器。大限度地提高了产品的性能。 通过使用一个小型的硬盘驱动来存储音乐， 存储量达到数百， 甚至数千首歌曲。 其价格开始定位于 399 美元， 令人瞠目结舌， 相当于一套中等质量的立体音响系统。出现并没有对大众市场造成即刻的打击。 起初仅仅是那些追求潮流的消费者才愿意花费高价去购买。 但是苹果公司为了降低 品的价格， 逐步推出了具有更新功能的新产品， 如价格为 249 美元的迷你 9 美元的闪存 这些举措令苹果电脑公司逐渐把自己的市场延伸到了低端消费群中。 现在， 既时尚、 价格又合理的 品已经占据了便携式音乐播放器市场， 最关键的是它改变了用户对于产品的想法。在位企业的优势 s 授认为， 自下而上颠覆式创新对于在位企业来说通常是致命打击， 成功的现有企业通常不会牺牲当前高利润的业务， 而去涉足利润低的低端业务市场。 他们几乎已经被眼前的利润所麻痹， 不能对于高端颠覆式创新做出正确的反应， 即使他们看到这种创新呈稳步上升的趋势。但是， 自上而下颠覆式创新就截然不同。 虽然这些创新突破不能维持市场的现状， 但是他们的确提供了创造高额利润的机会， 即使是在这种颠覆创新还在形成阶段时。 因此， 从经济角度来看， 自上而下颠覆式创新能够同时为大型企业与新创企业提供更加诱人的机遇。然而， 人们不禁会问 ： 在位企业，如 为什么没有首先发起自上而下颠覆式创新呢？与自下而上颠覆式创新相比， 这似乎没有一个简单、 通用的解释。 部分原因在于这些成功的企业目光短浅 :他们仅仅盯住眼前的肥肉， 而完全忽略了新的商机。 其次， 一些大型企业太过注重其服务大众市场的运营与管理状况， 而没有想到推出服务于一小部分高端消费群的产品。再者， 各种内部商业冲突同样也会阻止大型企业拓展新市场。 例如，当 放器初次登场时， 司已经不仅仅是一个消费类电子商， 其运营 多个品牌。 但是 司的管理层了解到数字播放器通常涉及非法复制歌曲问题后， 变得很紧张， 因为自己就是传播这种新型装置的带头者。 而苹果电脑公司作为一个新手进入市场， 显然没有这么多顾虑。 而且，苹果电脑公司积极与主要的唱片发行商就发行问题进行协商， 从而实现了通过其 法销售下载歌曲。 所以， 与 比， 苹果公司取得了更加有利的地位。除此之外， 未确定的新业务所需的投资对于在位企业来说也是一个难题。 当 出其次日空运服务时，曾投入大笔资金拓展其地面运输系统， 尤其是已经形成用于运营并代表其形象的褐色卡车队。 两日空运服务显然是一个副业 ； 靠租用商业飞机的舱位， 而非运营自己的飞机， 来运输货物。 事实上， 购买并维持飞机的成本与风险， 以及航线的运营都不符合 传统经营理念与战略。 直到 1981 年， 也就是 0 年后， 购买了自己的载货飞机。显而易见， 创业者们实施自上而下颠覆式创新具有很大的优势。 没有太多的包袱与内部冲突， 他们的行动更快， 创意更加丰富。但是， 这并不意味着在位企业就会失败。 通常， 他们具有更加重要的优势 : 强大的销售系统与团队、 稳定的投资资金与对市场的深入了解。 而且， 许多情况下， 他们也许已经迈进了高端市场。 由于受到品牌效应的影响，购买能力强且时尚的消费者也许就来源于其传统顾