农行xx支行2016年公司客户业务工作总结

1/22农行XX支行2016年公司客户业务工作总结2016年，我行公司客户工作按照上级行及支行党委的整体部署与要求，围绕加快发展，从严治行的主题，突出“做大作强四项业务，确保实现经营效益超2000万元和不良贷款大幅下降的两大工作目标”的工作重点，紧紧围绕“抓基础、抓机制、上质量、增效益”的工作主线，以客户结构和收入结构的调整为突破点，强化业务经营，狠抓基础管理和内部控制，抓住存款和经营效益这个中心，坚持和落实科学发展观，一切工作围绕经营效益做文章，结合本行工作实际进一步深化机制改革，强化业务经营，努力拓展市场，加大信贷营销及信贷结构的调整力度，以顽强的意识，超值的服务，赢得了客户的信任，培育了一批新的优良客户群体，并在行领导的正确引导下，在全体员工默契配合，团结协作下，业务经营得到健康发展，取得了一定的成绩。截止2016年11月30日，全行各项存款余额166076万元，比年初增加23422万元，比上月减少800万元，比同期增加5318万元，完成市分行年度计划。其中对公存款余额为54420万元，比年初增加11918万元，比上月减少800万元，比同期增加12620万元，完成市分行年度增存计划；各项贷款余额为35451万元，较年2/22初减少5772万元，比同期增加8720万元。其中正常贷款28165万元,占比；不良贷款余额7286万元，比年初增加4983万元，占比；在各项贷款余额中,到11月末全行共拥有信贷客户3184户，其中法人客户21户，自然人客户3163户。法人客户贷款总余额为12657万元,占各类贷款总额的。自然人客户贷款总余额为28185万元,占各类贷总额的。法人优良客户为20户，贷款余额12587万元,占各项贷款；中间业务、代理保险业务等均超额完成了全年计划，实现经营帐面利润3489万元，为我行业务经营稳健发展奠定了坚实的基础。一、2016年全年工作概况。（一）对经营机制、用人制度和分配机制进行改革，以改革促发展，使对公存款工作迈上新台阶。我行从2016年1月1日至1月6日，对营业网点进行了整合，主动撤并三个网点，经营机构由原来的23个缩减为20个，其中，2个支行，17个为分理处，一个为支行营业部；支行机关为“两部一室”，即综合管理部、综合业务部和综合办公室。在管理体制上确定了“员工以岗定薪、岗变薪变”等管理体制，提出了“诚信为本，服务为魂”的经营理念，坚持“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营原则，以全力拓展市场综合营销为重点，紧紧围绕3/22“年末实现经营利润超2000万元和不良贷款大幅下降”的两大工作目标，运用办商业银行的经营思想，打造精品网点，拓展市场，紧紧围绕存款市场做文章，努力创收，不断提高综合竞争力。为此支行综合业务部于年初就根据支行布署，把存款工作放在第一位，不断完善考核办法，加大考核力度。今年初，我行在资金买卖制办法的基础上推出了“明码标价，万元含量”的考核办法，存款实行自己竞标认领，各单位任务竞标认领后与增量标准任务比较，按比例对恒定价格实行上下浮动，凡多认部分，实行上浮，上浮比例最高不超恒定价格的一倍，恒定价格中含个人岗位设置工资的70，公用费用每月每人100元，营业部人均公用费用30元（日常办公费用由支行供应）。为促使存款计划的早日实现，支行启动价格调控体系，16月末价格实行上浮，分别上浮8040，即1月上浮80，二月上浮70，以此类推，7月份以后又推出了凡超额完成任务的单位一律价格上调元，对增存稳存起到了积极的作用；同业存款不上浮，执行恒定价格。特别是在一月下旬支行领导班子调整后，新班子在保持原定方针不变的前提下，根据实践操作中由于我行任务过重（2016年计划为亿，价格约元；2016计划为2亿，价格约元；2016年计划为亿，价格为元，实际价格执行元），价格偏低的实际，为调动员工的积极性，经3月9日召开的职代会暨工作会议研究决4/22定又推出了对营销超过5000万元的员工实行重奖，对各基层经营单位追加绩效工资的奖励政策；出台了对贴现业务收入和代理保险手续费收入每实现1万元，在原有政策不变的情况下，再追加500元奖励费用的优惠政策，形成了双向考核机制，对基层经营单位抓好业务经营是十分有利的。进入6月份后，为形成全员抓存款的格局，全行统一下发了二次份配方案，为柜员重新确定了保底工资为400元，追加100元岗位津贴，同时对柜员动员来存款必须按二次分配方案要求兑现到位；对营销的保险必须是“谁销谁得”；反之，对在检查中发现的问题，依据检查的层次实行“编串”处罚，依次上罚20。坚持末位淘汰制。9月下旬，支行为保持年末存款的稳定增长，又印发了关于加强存款工作的七点意见，明确的提出了“明年不再实行竞聘上岗，坚持末位淘汰制、等额倒扣制，”等七条意见，对存款的增加与稳定起到了积极的作用。在市分行发起的保险百日冲刺竞赛活动中，对寿险的营销又提出凡没有实现营销计划的单位，按营销奖励办法实行同额处罚，推动了寿险营销，全年实现营销保费额万元。这些办法的应用充分调动了员工的积极性，激活了员工奋发向上的积极性，增强了员工的责任意识、发展意识、创新意识、服务意识、风险意识、竞争意识和以人为本的意识，使每位员工都自觉的行动起来，从参与市场的5/22竞争，赢得客户的角度出发，用情感的力量、精神的感召，智力的支持，信息的传递，科学的手段，为客户提供多功能全方位的服务，以此给我行带来更多的存款及效益。如代收住宅大修理基金款，市工商局股金款，新城区开发款等，为我行实现各项任务奠定了基础。到11月末，全行储蓄存款人均增存实现56万元，人均储蓄存款546万元，网均增存575万元，网均存款余额5576万元，网点增存前3名的是兴源分理处、支行营业部、火花南路分理处，分别增存4619万元、2486万元、2349万元。（二）强化信贷管理，落实信贷新规则，调整信贷结构，提高信贷资产质量。今年以来，上级行连续二次对我行进行了拉网式内控大检查，加上4次的信贷检查和我行的自查行为，全行员工已普遍认识到了加强内控建设的重要性，认识到了控制经营风险的发生本身就是效益。为盘活存量资产，降低贷款风险，首先，对原存量贷款进行摸底自查，并根据摸底调查结果，依据贷款种类进行了分类排队，确定出工作重点,按五级分类标准及时掌握各类贷款形态，对AA级以下客户进行动态管理，对B、C级客户实施限制工作，保持原贷款余额或只收不贷，不准增加新贷款规模，对限制及淘汰客户，实行只收不贷政策，并采取各种手段完善贷款手续，采取岗位清收，责任清收和依法清收等措施，最大6/22限度降低贷款风险，减少银行损失。其次，制定信贷营销计划，主动了解市场，开发新产品，培植AA级以上客户群体，扩大优良客户占比。三是实施信用等级评定及统一授信工作。2016年我部共评出AAA级信用企业11个，AA级信用企业5个，AA级信用企业6个，A级信用企业6个，A级信用企业1个，B级信用企业1个（统一授信额待批）。四是依据贷款条件，紧紧围绕项目贷款、汽车消费贷款、个人生产经营性贷款和承兑汇票及存单质押贷款等业务，重点支持了环回公司、千禧市场、赤峰二中项目等地区企事业单位，以个人生产经营贷款和小额质押贷款为主，累计投放贷款30741万元，累收36513万元，累计办理承兑汇票962笔，累计发生额为26146万元，比年初增加1453万元，余额8952万元（余额笔数为360笔）；在使我行信贷结构进一步得到优化的同时，实现利息收入万元，比同期多收131万元。（三）加大清非盘活力度，努力降低不良贷款。为使不良贷款在短期内实现下降，支行出台了相应的考核办法要求对二00四年按五级分类新增的不良贷款除部分公司客户外全部收回。各基层经营单位年内不得发生不良贷款，按五级分类已有不良的，依存量为基数，凡未完成纯下降计划的月末按同档次利率计算出利息收入，按万元含量的三倍扣罚当月收入，凡新形成不良的，不论7/22何种原因，视同存量不良，按月偿还的消费贷款未按相关规定及时偿还、应调形态而故意不调及未履行审批程序的视同新形成不良贷款。按月考核，累计计算，直至收清为止，收清后退还所扣罚额的75。在具体工作中，一是领导重视，形成工作合力，带头下基层，帮助基层分析问题、解决问题。进入六月份后，支行及时调整了行长包片调研督查工作组，要求工作组全月在基层工作时间不得少于十天，将工作重点放在增存与清收上，要求一把手负总责。特别是清收工作指定专人负责，针对北城、钟楼、大粮市、清河路四个分理处不良贷款占比高的实际，及时采取措施对北城、钟楼二个分理处主任和另一名贷款责任人作出了停职下岗清收的处罚，要求钟楼、北城二个分理处的原主任（责任人）及另一下岗清收责任人加大对不良贷款清收的力度；特别是针对俗民商贸的不良贷款指派专人负责，同时行领导亲自参与清收和抓好业务督查工作，在一个月内连续多次深入基层经营单位进行工作调研，对重点单位实行专门督查，与之一起分析产生不良的原因、清收的办法、当前工作存在的问题、存款不增的原因等，对增存与清收工作的开展起到了促进作用。二是开展清收专项推进活动。制定了专项推进不良贷款清收活动方案，成立了专项清收领导小组，对重点客户确定了专人负责，领导小组在主抓的同时，各督查组也8/22在积极工作，形成清收氛围。从表上看，共收回682万元。（四）强化效益观念，实施保险代理业务专项推进活动，进一步拓展中间业务。今年以来，我行利用有效手段，向客户推广银行卡、代保险、结算等各种金融产品，不断扩大我行在市场上的占有份额，促进我行中间业务的迅速发展和经济效益的稳步提高。中间业务是指通过商业银行不动用或较少动用自有资金，依托资金、技术、机构、信誉、信息和人才等方面的优势，以中介身份为客户办理各种委托事项，提供各类金融服务；其核心是银行业务的延伸，他能给银行带来非利息收入。开展中间业务不仅有利于商业银行吸收大量低成本资金，而且有利于完善商业银行的服务功能，提高竞争能力，特别是代理收付款业务、保险代理业务和结算业务已成为现阶段各商业银行竞争的焦点。所以我行从年初开始，加大了中间业务的拓展力度，制定了相应的考核办法，使我行员工提高了开办中间业务的认识，并把开办中间业务列入工作日程。为此围绕代理保险业务，我行于6月份又开展了代理保险业务三十天专项推进活动。制定了活动方案，成立了领导小组，提出了工作目标。进入10月份后，又开展了代理保险百日冲刺竞赛活动。通过二次活动，共售出寿险万元，加上财险，实现代理手续费收入2289/22万元，超额完成了全年任务。截止11月末，银行卡累计发卡57997张，比年初增加12995张，卡存款14934万元，比年初增加5550万元，累计消费18562万元，卡手续费收入万元，透支17万元。银行承兑汇票余额8952万元，比年初增加1453万元；贴现余额1010万元，比年初增加803万元；结算业务收入实现万元,除贴现业务外，其它均超额完成了上级行下达的计划。（五）积极开展员工培训和岗位练兵活动，努力提高员工整体素质。综合业务部是现代商业银行的一种新型管理机制，他囊括业务较广。为尽快适应工作的需要，就必须加强对客户经理的培训工作，转变经营观念和经营意识，使之成为各项银行业务的复合性人才。全年共举办12期客户经理培训班，分管行长亲自担任主讲教师，共培训员工（客户经理）422人次，主要学习了信贷新规则、制度汇编、C网录入（二次）、网银业务知识、保险代理业务（两次请保险公司的人员给上课），同时印发了“个人业务知识竞赛试题”手册，特别是对信贷业务新规则的学习进行了摸底考试与结业考试，收到了较好的效果。（六）继续开展“上台阶，争速度，创建文明行业示范窗口”劳动竞赛活动，规范服务行为，做到来有迎声，走有送声，问有答声，用真情感动客户；10/22（七）发挥精品网点的带头作用，用精品工程打造农行品牌。截止到11月30日，我行已有5个营业网点储蓄存款余额突破5000万元。这5分理处分别是东城、汇源、解放路、文化广场和金华分理处；钟楼、兴源二个分理处储蓄存款余额继续保持在1个亿以上，被升格为支行，全行已有3个网点储蓄存款余额实现超亿元。（八）认真抓好市场营销工作，主动公关大客户工作，部分汽车经销商表示愿意与农行合作,吸收存款2300万元，部分公司客户已落户农行，并已介入市工商局，合作进展顺利。（九）抓好优质服务工作。全年对网点共进行了14次文明服务大检查，从着装、服务用语到服务设施的摆放等进行了检查，进一步规范了员工的服务行为；二、存在问题及建议。（一）任务过重。通过全年的工作实践，我行认为与2016年、2016年相比，今年任务艰巨，在赤峰地区工资没有上涨的情况下，下达增存亿的计划有点过重。一方面，过重的任务使买卖制价格进一步下降，仅为元，而实际价格不足元，与城区其他行相比我行属价格最低的行，在同业竞争中处于劣势；另一方面，在城区行改革后变为管点行，从表面上看队伍、网点是增加了，但在实际上与2016年末人员机构数相比持平，并未有增加，网点依然是11/2220个，人员还是200人，但增存任务却翻一番，而工资与实际效益收入并没有翻番（2016年增存计划为亿，资金计价均价为元；2016年增存计划为2个亿，资金计价均价为元），与前二年相比呈下降态势，在一定程度上影响了员工的积极性。建议上级行应出台对经营规模较大的行有利发展的优惠政策，因为这些行在向前发展的同时，还要保住存量，对存量客户的维护相对于规模小的单位，其投入的人力、物力、财力都要大，受到双重压力的制约，在没有优惠政策的保护下与经营规模较小的行同时起步，其优势不但得不到发挥，在同业竞争中始终处于劣势，势必影响其发展步伐；换句话说，城区行在管理体制上改革后，单点行与多点行、城区行与旗县行的考核办法并未及时跟进，依然延用老的办法，实行一刀切，没有与改革同步进行。通过对一季度效益工资的分配分析来看，做为经营（规模）过大的行来说明显吃亏，在保存量的同时还得保住增量，在增量高于数据规模小的行时，收入（效益工资）与劳动量不成正比，形成费用短缺，捉襟见肘，经营出现困难。保住存量本身就是效益。这一点从我行的钟楼分理处、支行营业部两个较大的网点与小网点相比后在实践中已被证实。因此，建议上级行进一步完善考核办法，使赢利较大行的员工能得到相匹配效益收入。全新的服务理念是要想更好的服务客户，满足客户需求，首先应让员工满意，只12/22有员工满意了，客户才能得到更大的满意，才能更好的树立良好的企业形象。（二）存款发展不理想，受多重因素影响，到11月末我行仅完全年增存计划，与全年增存34500万元的目标相比，还差11078万元，且网点之间发展不平衡，增存形势好的点高达5085万元，差距大的点负增长688万元，发展极不平衡。（三）着装问题。在文明服务检查中，个别员工的衬衣、西服出现了破损，如此着装影响农行形象。三、2016年工作思路调研。依据支行下发的关于制定2016年工作思路的通知要求，针对2016年我行业务经营出现的二大问题到10月末存款比年初增加亿元，与计划相比差亿元，仅完成年度计划的，市分行排名第三，失去了霸主地位；不良贷款不降反增，余额已高达4164万元，比年初增加3582万元，占比高达13（上级行要求车贷1、个人住房原则上为1、个人生产经营贷款1），成为全市农行系统占比最高的行，对我行业务经营带来一定的影响。在对所包片负责的5个分理处进行调研的基础上，就2016年客户业务工作思路进行了调研（一）业务经营总体思路。为加快有效发展，不断提高竞争能力，改善资产质13/22量，进一步扩大经营规模，提高经营效益，在2016年的工作中，业务经营的总体思路应提出新的经营理念，即“控制经营风险，优化业务结构，转变增长方式，提高经营效益”，着重从以下三个方面引导基层开展工作，即创造价值、控制风险和增强核心竞争力，其目的是促进经营单位协调好管理风险与收益的关系，在此基础上实现对管理机制、用人机制和业务经营的市场定位，实现农总行提出的“打造国内最大的零售银行”的战略。俗话说“观念一变天地宽”。（二）推出全新的考核办法，进一步强化管理机制。2016年9月份，城区行进行改革后，我行经营网点从表面上看增加了7个，经营机构由16个上升到23个，又回到了2001年改革的初期。但在实质上却是一次升华，资产质量、经营规模、经营效益都有了很大的提高，经营机制实现了转换，人员在竞争日益激烈的金融市场缎练下，经营理念和素质有了很大转变和提高，为我行已构建起的“管理扁平化，网点精品化，经营规范化”这一适应商业银行特点的经营管理模式奠定了坚实的根基，加上今年初我行在人员分工，岗位责任上有明确职责后，在管理模式上还应保持现状。但在实际业务操作中仍存在一定的问题，如面对上级行的信贷管理中心，我行虽然设有专职信贷管14/22理人员（客户经理）来与之对应，在进行审核的同时，完成信贷的上报审批；但因过高的不良贷款的发生和XX“假车贷案”的影响，导致我行大部分行贷款业务处在停放状态。为彻底解决此问题，就贷款如何有效发放作为一个课题，笔者专门调查了XX中行。依据调查资料显示，中国银行XX分行对信贷的管理统一交由市行的客户部负责。各经营网点在营销贷款时，将贷款户介绍到客户部，并依据营销的成果按一定比例进行奖励。为方便操作，客户部在二楼设立了办理贷款业务的专柜，有7名（不含客户部管理人员，也有人说是5名），客户经理负责办理贷款手续。其中，长期临柜的是2人，并委托某律师事务所进行贷前调查，对调查的真实性负法律责任。客户部依据律师的调查结果，确定此笔贷款是否上报审批并负责贷款的管理与收回。从管理角度上看，中行做法很适合本行的实际（有13个营业网点），特别是由律师事务所做贷前调查的作法值得借鉴（对上级行来说我行进一步加强了贷前调查、审查和贷后管理工作）。但在具体运作中却存在着一定的问题一是各营业网点在向上级引见贷款户时，积极性不高，好像与己无关，导致前7个月贷款营销任务仅完成45；二是综合性营业机构的功能没有得到充分发挥（因我行不良贷款占比过高可暂不考虑）；三是网点主任将主要精力都用在15/22了抓存款上，而忽略了贷款的营销；四是在贷款业务急剧增加时，贷款手续在办理过程中明显减慢，如该行的后期车贷、房贷业务的审批，在1520天的时间里（要求7个工作日完成）才能到贷款户手中。我行有20个综合性营业机构，与之相对应有20名以上的客户经理（钟楼经营上亿元的资产，至少应配备2名以上的客户经理，支行营业部作为超市，担负着全行综合性业务的重任，按业务种类划分至少应配备46名客户经理），他们集存款、贷款、中间业务于一身，发挥着主任助手的作用。在调研中，各分理处的主任意见不统一，有的希望保持现状，有的认为引入律师进行贷前调查、审查和帮助清收比较好，一方面减轻了工作压力，风险责任产生了位移；一方面贷后管理得到了加强，出现不良可有律师直接参与清收，但都考虑到了费用问题（中行是依据办理贷款业务客户的远近来收取手续费的，最高的收300元，最低为50元）。对此笔者认为，不管采取何种方法进行管理，都应加强考核力度，进一步落实各岗位职责。作为商业银行来说，我们追求的是价值最大化的目标，在全行员工中应形成“以业绩论英雄，凭效益挣工资”的经营理念。因此，新的考核办法理应结合上级行即将推出的经济利润（资本充足率）考核方法来进行，简称经济增加值考核办法或叫16/22利润考核。考核内容具体可从以下4个方面进行（还不成熟，个别问题仍在思考中，如考核方式、考核指标、计价规则、不良贷款挂钩政策、中间业务单笔考核奖励办法或叫计件工资等）1、根据上级行的文件精神理应引入资本制衡理论，结全我行实际推出经济增加值考核，其目的是促进经营单位协调好管理风险与收益的关系，达到追求价值最大化的目标。2、存量与增量分开考核。从存款规模上看，存款规模越大，所需费用就越多，返之就少。在同等条件下，两者相比，存款规模小的经营单位相对于存款规模大的单位同时起步，单纯考核增量这是不合理的。站在同一起跑线上，存款规模较大的经营单位如同肩挑重担的人在与身轻如燕人赛跑一样，规模越大，跑得越慢，龙头作用不但得不到发挥，反而拖了全行的后腿。这一点我行钟楼分理处与支行营业部在今年的竞争中已说明了问题的所在（我行与其它行相比也证明了这一问题的存在）。解决的办法就是锁定存量，考核增量。即锁定存量指标考核计价（存量大的经营单位多得存量费用，用以保存量；规模小的经营单位相对少得存量费用，用增量弥补存量，做到共同发展），在此基础上，突出增量指标变化考核，促其加快发展。这里需要说明的是合理区分存量与增量计价占比非常重要。17/223、加大对清收不良贷款与部分费用挂钩考核力度，做到奖罚分明。目的就是降不良，实现真正意义上的“资本制衡理论”。4、中间业务考核采取与考核结果挂钩考核办法。即对卡结算、汇兑、网上银行和代理保险业务等实行与结果挂钩考核，如销售一笔保单按金额或按笔返还手续费多少办理汇总，一笔业务得多少发展一个网银客户，挣多少费等，直接与效益挂钩，做到看得见，摸得着，这实际上就是把向支行要费用，变成了各经营单位自己“挣”费用，多劳多得，不劳不得。（三）业务经营的市场定位。1、贷款业务。目前，能够开办的个人类金融产品主要有个人住房一手房按揭贷款、个人住房二手房贷款、个人住房房改房贷款、个人住房公积金委托贷款、个人住房组合贷款、个人住房押旧买新首付款贷款、个人住房加按贷款、个人住房转按贷款、个人住房车位贷款、个人商铺贷款、个人创业融资贷款、助学贷款、个人汽车消费贷款、个人耐用消费品贷款、个人旅游消费贷款、个人人寿保险单质押贷款、个人小额质押贷款等；从种类上可划分为法人贷款、自然人贷款；从用途上可划分为个人消费贷款、个人生产经营性贷款、私营企业及个体商户贷款等，在科目划分18/22上银行承兑汇票属贷款科目。根据上级行准许我行开办的个人业务，结合红山区的实际，应将贷款营销重点放在个人生产经营性贷款（已于今年6月份停办）、私营企业和汽车消费贷款及个体商户贷款上，用有效资产、商厅等作抵押，大力开办银行承兑汇票业务，贴现业务，加强卡结算业务和代理保险业务，实现多渠道创收。2、存款业务。由于金融市场的无序竞争，大客户在利益的趋动下，将存款开始“高价”买给金融机构。他们采取电话咨询的方式，在确定最“高价”后，再与分理处主任见面商谈，加上我行各网点在买卖制下的价格偏低，虽然有旬均、月均指标效益工资做后盾，但对我行员工思想多少带来了一定的影响。因此，在人员费用总量不变的情况下，推出“存量与增量分开考核”新举措则不失为明智之举。目前，我行各项存款已超过16个亿，保住存量已面临一定的困难；而明年业务的发展预计存款将增加3个亿，其增量的难度也同样困扰着我们。同时贷款投放空间的缩小，受条件所限，贷款营销也面临一定的困难。回顾2016年农行对各类贷款业务因不良率超过1而采取的“急刹车”的做法，导致全行贷款规模相对缩小，部分营业网点经营效益增长缓慢，但从总体上看，存款规模的增加，上存资金的扩大，为全行实现即定的经营利润计划弥补了利润来19/22源的不足，以增存款的方式保持了经营效益的增长，实现了支行业务经营总体思路。这说明支行确定的业务经营总体思路是正确的。但在存款业务发展中，我们还应看到过高的存量为各经营单位带来的工作业务量、保存量投入过高的费用和如何保住存量这一课题的存在，特别是存贷总量大的分理处应怎样做，才能获得合理的收益呢所以，将存量与增量划分为两块，在总量不变的情况下，实行三七开，即存量占三，增量占七。增量与存量之间的价格应有差别，价格优势向增量靠拢，存量以保正常营业和稍高出一块生活费用为宜。对大的分理处（5000万元以上）来说让其两头都能受益，对4000万元以下的分理处来说，促其快速增加增量，不断扩大经营规模，实现最佳效益，从而促进全行的经营规模、资产质量、经营效益的同步提高。3、中间业务。今年中间业务实现500万元以上的收入，可以说功劳原于车贷业务和卡结算业务及代理保险业务。2016年车贷业务的发展受条件所限，其发展速度与