制约基层农行中间业务发展的瓶颈及对策

1/13制约基层农行中间业务发展的瓶颈及对策讯中间业务与资产业务、负债业务一起并称为现代农业银行业务的三大盈利支柱。尤其中间业务以投入小、见效快、风险低等优势，极受现代商业银行高度重视。大力发展中间业务，也对加快农行的改革发展进程，调整经营结构，提高综合效益，提升整体形象和综合竞争力都有着极其重要的现实意义。据报道，今年上半年，伴随着农行服务领域的拓宽和各种产品功能的提升，中间业务得到了快速的发展。全国农行共实现中间业务收入亿元,同比增长亿元,增长,基层农行中间业务收入占比一般均在15以内,欠发达地区仅占百分之几。但与部分发达国家商业银行中间业务收入占比高达70左右相比较，差距还较大。2016年12月11日，是我国金融业五年保护过渡期的截止日，金融市场将全面对外开放，迎来内外资银行同台平等竞争的宏观经济环境。基层农行如不及时采取应对策略，改变传统的经营理念，拓宽收入渠道，增强盈利能力。就完全有可能在这场金融竞争的大潮中淘汰出局。因而，如何化解制约基层农行中间业务加快发展的矛盾，采取切实可行的对应之策，不但是基层农行的当务之急，而且是一项必须立即着手解决的一项紧迫任务。一、基层农行中间业务发展的现状基层农行中间业务品种较少，竞争力不强，发展迟2/13缓，主要办理以银行支付中介为基础的中间业务和以信用中介职能为基础的中间业务。传统结算业务、服务性的代收代付款业务，约占基层农行中间业务90以上。由于缺乏科技含量高、收入可观的中间业务品种，加之管理较为粗放，导致中间业务成本投入较高。经济欠发达地区与经济发达地区相比，盈利能力的差距较大。不少基层农行为争夺客户资源，很多地方仅是将中间业务作为营销银行服务产品的一种手段，为客户提供无偿服务，致使业务收入滴漏，进一步加剧赢利水平低下的矛盾。以有百余万人口大县的某县级支行为例。截止2016年末，该行现有在职员工157名，10个对外营业网点，10个内设部室。各项存款余额113620万元，人均存款余额724万元；各项贷款余额50204万元（其中上划市分行集中管理11037万元），资产总额131344万元，人均资产万元，中间业务由财会科技部牵头,客户经理部、保险代理部、零售业务部齐抓共管。全年中间业务收入仅352万元,其中银行卡手续费收入万元,保险手续费收入75万元,分别为财险10万元,寿险65万元。代收代付手续费收入元，结算手续费收入万元,基金手续费收入万元，中间业务收入约占该行收入总额4190万元的,实现经营利润1596万元,人均创利万元,人均中间业务收入仅为万元。二、制约基层农行中间业务发展的瓶颈3/13（一）认识不足，宣传不力一是经营理念存在问题。基层农行受传统经营理论的影响，在经营理念上存在一定偏差，经营重点一直放在负债、资产规模的扩张及资产质量的提高上，忽视了中间业务的发展，致使中间业务长期处于从属地位，不少地方只是消极应付上级行下达的任务，没能静下心来潜心研究，更别说细分和抢夺客户市场。二是不少员工尤其是一线柜员认为某些代理业务不是自己份内的事情，不少人把代理保险、基金销售认为是不务正业，不是农行自己的活揽着干，是在帮忙做事。甚至还有个别员工心态出现问题，以为又是上级哪个部门或领导又得了好处，把发展中间业务当成一种负担。三是农行从上至下系统性、立体式宣传不到位。去年下半年以来，农行从“伴你成长”品牌的推出，到“四金”产品的推介无疑是很成功的，但基层农行不少员工（客户经理）对农行现在究竟开办了哪些中间业务品种及产品功能、如何办理、收费政策等根本没有完全系统地掌握。导致客户对基层农行开办的中间业务缺乏深入了解的有效渠道。不少客户甚至不明白为什么银行既在办理保险又在销售基金，是否已隶属于保险公司或基金公司。四是营销意识不强。基层农行员工各项任务指标多、压力大，尤其是临柜人员面对股改的到来，不少人存在消极的等待观望态度，工作上得过且过，“做一天和尚撞一天钟”，学习新业务、新知识的热情4/13不在，更缺乏积极宣传、主动营销的意识。客户不能及时了解基层农行新开办的中间业务品种，对服务收费或各类新中间业务品种更是缺乏信任感。出现银行与客户一头热、一头冷的尴尬局面。部分客户即便前面买了一种保险或基金，面对银行后面推出的新品种，又觉得无所适从，感到自己上当了、不合算、干脆谁也不信，赶紧捂紧“钱袋子”，有的甚至心甘情愿冒风险去搞“地下投资”、做起了资金价格高进高出的生意，得不丧失。（二）手段单一，品种较少一是基层农行中间业务品种单一，实用性不强。近年来，尽管我国商业银行中间业务品种已达260余种，但60集中在代收代付、结算等劳务型业务上，基层农行也不例外，开办的都是一些技术含量和附加值均较低的服务产品。如局限于办理一些传统的银行卡业务、结算业务、一般性代收代付业务等，其他如外汇买卖、各类担保、信用证等技术含量和附加值均较高的业务未得到应有的开拓。同时，代理基金销售、代理保险等中间业务，没能挖掘潜力，周期较短，拳头产品并不多。二是无具体管理部门。基层农行中间业务职能管理普遍分散到公司业务部（客户经理部）、个人业务部（零售业务部）、财会科技部等多个部门，看似多个部门都在抓、都在管，实际上如同电子银行一样，均是疲于应付，其实大家都没抓，参与管理的各部门反倒认为是额外附加的工作，5/13缺乏一个统一的、整体的业务规划、业务指导、有效协调和奖惩机制。经营与管理中间业务的自主性和积极性难以发挥。三是营销手段单一。基层农行往往在上级行下达完任务后，不是结合实情去积极研究市场、发现市场挖掘客户，而是如法炮制将任务分解到基层网点，缺乏一个上下联动，整体推进，切实可行的营销战略。造成中间业务不少新品种停留在柜台上，被动地等待顾客上门，根本无法完成任务，个别地方为完成上级行下达的任务拿回考核性工资，甚至采取用实收利息去“充数”的办法，或经办人员自己掏钱购买，形成了“任务难完成员工收入上不去员工士气低落任务更难完成”的恶性循环怪圈。（三）人才匮乏，高科技应用低一是新兴中间业务是知识密集型业务，具有集人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉于一体的特征，其开发研究与经营管理方面的人员，既要懂得传统的银行业务知识，也要了解大量非银行业务知识。例如，一名合格的理财顾问，不但要求掌握有关银行、保险、外汇、证券、房地产、汽车、法律、投资、税务、电脑以及投资策划、财务组合、退休计划、宏观经济等方面的大量知识，还必须具备较强的社会公关和敏锐的分析问题、判断问题、金融式销售及团体式销售的能力。而目前基层农行这方面的高层次复合型人才严重缺乏，留不住，更请不来。二是高科技科技应用程度低。6/13近年来，各家商业银行相继加大了中间业务的科技投入，特别是随着电子技术、信息通讯的快速发展，中间业务的科技含量大幅度提高，但基层农行尤其是经济欠发达地区，一方面出于经营成本的考虑，高科技投入相对不足，如处于中间业务第一线的POS、ATM机在基层网点数量较少，或者配备了先进的计算机系统，但可靠性、稳定性、效用性都有待提高，主要表现在系统覆盖受限，设备故障时有发生，处理速度慢，软件实用性差，综合兼容力不强，同行、跨行间缺乏有效对接，设备潜力不能充分发挥，部门客户服务系统滞后，网上银行、电话银行、手机银行等业务开展的制约较多，严重影响了中间业务的发展。（四）经济发展不平衡，考核机制不配套一是基层农行由于所处地域的经济环境不同，因而发展不平衡。发达地区中间业务品种全、客户多、市场大，对中间业务的需求旺盛。而欠发达地区客户对金融产品需求不足，对银行金融服务要求不高，大多停留在低水平、低档次上，也是造成中间业务发展缓慢的客观因素。从主观上看，开办结算类和代理类中间业务，基层农行能运用现有的人员、技能、信息等资源条件为客户提供相应的金融服务，同时由于结算类和代理类中间业务，银行一般不动用自己的资产，不为客户垫款，实时收取手续费，不参与客户的收益分配也不承担损失，且投入少、风险低、易操作，因此，7/13倍受经济欠发达地区商业银行青睐。二是片面追求指标考核。一些基层农行为完成发卡量和代发工资户数等，不得不弄虚作假，通过借用、盗用、编造身份证明等方式虚开大量空卡、睡眠卡，既耗费银行大量成本，又容易诱发案件。三是上级行对下级行的考核主要还是以存贷款规模为主，辅充资产质量指标考核，而中间业务发展的快慢与好坏，对基层银行领导班子业绩考核影响不大，直接导致基层行管理层对中间业务发展的巨大潜力重视不足，挖掘不够。上级行在考核中间业务时，依据分配下达的指标实行效益工资按任务完成点子平均分配下达。基层行分配效益工资又是“吃大锅饭”，没办理中间业务的后勤保障等部门人员也平均分配，最终营销中间业务的经办人拿到手的奖励少得可怜，因而干多干少一个样，工作毫无积极性。（五）同业竞争无序，成本观念淡薄一是农行中间业务起步较晚，我国相关中间业务的政策、市场、法律和制度都不完善。中间业务产品很多都是证券、保险和银行业务的混合体，而我国银行实行的分业经营政策限制了业务的创新。中间业务市场也没有一个完善的法律法规来规范和指导其发展，使银行在中间业务产品市场竞争中出现了无序的恶性竞争。由于信息不对称，没有一个统一的定价标准，银行为了争夺客户在许多中间业务中少收费甚至不收费，银行之间行成了“囚徒困境”博弈均衡，严重打8/13击了商业银行发展中间业务的积极性。二是同业竞争激烈，成本支出快速上升。基层银行中间业务市场范围本就十分有限，各家银行为争揽业务，做大规模，抢占市场客户资源，不惜成本，赔本赚吆喝的现象较为突出，部分商业银行对此解释为“先抢占市场再说”。另一方面，客户的胃口却越吊越高，提出的附加条件越来越多，抓住银行发展中间业务的急迫心理，提出较多苛刻条件。不少企业客户甚至朝三暮四，时常易地换户，银行为争得一项业务，往往在先期投入的同时，被迫进一步加大成本支出。然而基层农行大多处于县域经济领域，发展中间业务的客户资源这块“蛋糕”本就不大，又加之各银行激烈争夺，不规范竞争，普遍造成多数客户“待价而沽”的心理，大大降低了银行的社会形象，严重损害了银行自身利益。同业无序竞争，也使得部分发展前景较好的业务开展很不规范，运作变形，无法形成规模经营，甚至某些业务尚未得到发展，就成为了清理对象，从而影响了中间业务的健康发展。三是思维习惯影响，严重制约了中间业务发展。本来办理中间业务收取费用是天经地义的事，但是由于受多年来的习惯影响，顾客普遍认为银行在办理中间业务时不应该收取或是少收费才算合理，各商业银行在收费软约束机制的情况下，中间业务“收费难”和“难收费”现象表现得尤为突出。例如代收水电费、诉讼费、代发工资、信息咨询、9/13理财业务等基本上不收费。证券代理、保险代理、基金托管、银行卡业务等业务收费标准远低于国际水平。三、解决制约中间业务发展瓶颈的对策（一）深化认识，强化宣传一是基层农行应充分认识到发展中间业务的必要性和迫切性。了解大力开展中间业务的是银行业生存发展自我完善的需要，是面对商业银行国际化潮流的需要，也是优化客户结构、大幅增长业务收入，提高赢利水平，增强基层农行的核心竞争力的需要。因此，基层农行要树立“一级法人观念”，有大局意识和全国“一盘棋”思想，要教育引导员工切实更新传统的经营理念，提高对中间业务的全方位和全新的认识。在经营意识上从“副业”向“主业”转变，经营态度上由被动服务向主动服务转变，经营作风上从“以自我为中心”向“以客户为中心”转变。确立资产业务、负债业务与中间业务三架马车并驾齐驱的战略思想，尽快实现银行业务经营和收入来源的多元化,而不仅仅将其作为竞争客户、吸收稳定存款的一种手段。二是结合“伴你成长”品牌的推出和“四金”产品的营销，农行从上至下强化宣传，系统营销，做到发达与不发达地方宣传品种的区别，分门别类，重点出击，做到家喻户晓，使中间业务的服务品种被越来越多的客户所接受。（二）创新品种，加强营销一是加快中间业务产品10/13创新，通过加大对中间业务创新与产品研发力度。根据不同时期和不同区域，分别推出不同的中间业务品种，使得中间业务不仅能适应该区域经济发展的水平和客户群体收入实际情况，也能尽量满足客户对中间业务品种的不同需求。二是积极主动营销，将本地市场摸透，细分客户群体，以市场为导向，突破传统业务的经营范围和模式，充分挖掘市场潜在需求，研究市场消费心理，分析市场发展趋势，一切围绕市场转，围绕客户转，而不是等客上门。三是分层次营销。将中间业务按服务需求不同，交由基层网点和中间业务部门分别办理和统一对外经营。对那些简单的、传统的中间业务如代理收付业务、银行卡业务、代售基金、代办保险业务等由基层网点代理，对部分有一定操作难度，新开拓的诸如项目评估、公司理财、信息咨询、代保管、部分国际业务、金融衍生产品等中间业务，由专门的中间业务部门经营管理。负责制定宣传推广计划、市场调研，业务培训，并将每个网点的营销人员统一管理，这样既方便基层网点向客户提供多样化全方位的金融服务，又解决了部分中间业务基层网点因人才、权限限制不能办理部分中间业务的瓶颈问题。（三）加强业务培训，实施科技创新目前，国际商业银行从事中间业务的人员较为匮乏，已成为我国银行业不能开展技术含量高的品种业务的“瓶颈”。比如理财顾问，11/13就要求对银行、保险、证券、房地产、外汇、国内外经济形势都有较全面的掌握，这方面的人才在我国金融界非常稀缺，即使有，也都集中在经济相对发达的大中城市，与资本市场相关、科技含量和附加值高的中间业务领域。因此，基层农行不能贪大求洋。一要立足于现实、采取多渠道、多形式的办法对员工进行业务培训，提高从业人员素质，增强对中间业务应知应会的本领，努力提高业务技能，以适应中间业务发展迫切需要。二要在内部分开选拔。挑选精通业务、年富力强、善于钻研且具有开拓意识的员工安排到中间业务岗位上来，并通过国内培训和国外培训相结合，理论研修和实务培训相结合等方式，对他们进行中间业务，宏观经济理论知识、计算机、公关艺术等高层次的知识培训。使之成为具有业务专长、视野开阔、理论全面、多能的复合型人才。三是面向社会公开招聘，从国内大专院校、科研院所和其他金融机构等引进一些具有较高理论知识和丰富实践经验的专业人才，充实到中间业务开发队伍中来。四要建立相应激励机制，并辅之以较高的物质待遇，促进优秀人才的不断流入，为中间业务的健康有序、快速发展提供强有力的保证。五要加快科技创新步伐，建立全国信息共享的通讯网络，形成完备的信息系统，同时加快中间业务产品的创新力度，如电子银行等。树立超前意识，力争做到人无我有，人有我新