欠发达地区农行营销劣势及对策

1/8欠发达地区农行营销劣势及对策存款份额决定着银行的实力地位，增存决定着增效。市场经济下的各商业银行，都把存款工作摆在全行“生命工程”的重要位置。面对白热化剧烈竞争下的存款市场重新分割局面，各行均在变革决策，顺势而为，加大产品，服务和营销上的整合与创新力度，通过内部组织、机构、考核体系、科技投入等方面的创新发展，存款营销工作更加务实，贴近市场,为开拓新业务、多元化服务提供了必要的基础支撑。各类资源的合理开发与配置效率的提高，使其适应市场变化的能力不断提升，自身生存发展的实力大大增强。近期，我们通过调查辖区内存款增长最快、市场份额最大的商洛中行网点，分析其财务报表，剖析出我行发展步伐缓慢的根源所在，并提出业务发展的竞争策略。一、两行营销诸因素的差异分析剔除中行资产质量相对较好、历史包袱少的特殊因素外，我行与其营销实力的差异大致呈现在以下几个方面1、存款份额差距较大，人均业务量达不到保本点。止2016年9月，商州支行有营业网点5个，其中乡镇3个，员工120人，各项存款总额39300万元，人均307万元，市场份额占，当年存款增量6306万元，增量市场份额，亏损260万元；中国银行辖内网点7个，员工2/862人，各项存款总额同84838万元，人均1368万元，市场份额，当年存款增加15356万元，增量市场份额27，盈余1500万元，两家人均存款效益的不可比差异，反映了我行实力差、发展慢，在夹缝中求生存的客观现状，如不尽快扭转，农行网点有被快鱼吃慢鱼，差距进一步扩大的趋势和威胁。2、网点设置不尽合理，人力、财务资源浪费较大。在商州城区，农行网点最多，但高产网点太少，人力分散，资源浪费。在网点的设置上，针对性弱，而中行的网点设置，目标明确，针对性强，如中行的北新街分理处，主要针对市电力局这一客户设置，和农行明确形成争夺客户的态势，中行名人街分理处主要针对国税、地税，而农行网点除三个直属科级单位营业部相对好一点外，其他网点针对的主要客户，似乎不明确。3、机制不灵活，市场运转率不高。农行经营行管理重叠，效率低下，兄弟行信息沟通少，各自为战，加上公关营销的低层次一定程度上制约了客户资源的开发，滞缓了我行市场反应能力及运行效率，流失了一些优质客户令人惋惜。中国银行机构整合到位，链条短，核心力量突出，系统攻关上率先实施大营销策略，决策层充分利用人力资源，集中财力直接洽谈，果断拍板，客户要求灵活满足，将有限的优质客户资源“尽收囊中”。3/84、服务方式单一，经营比较粗放。尽管农行网点在加强柜台服务，强化柜面营销上做了不少努力，比如延长营业时间，城乡网点普遍实行早八晚八、早八晚六全天侯营业，但言行举止不规范，专业形象不突出，缺少与客户沟通发展的技巧，客户反映仍体会不到我们的“用心”服务，给客户难以留下深刻印象，吸引力不强。中行营业人员社会普遍反映良好，主动站立微笑服务，高效率处理业务，其代收付业务、代销基金品种丰富。中行的秘诀在于储蓄存款靠服务，对公存款靠攻关，善抓大户不动声色的研究市场客户需求，并有针对性的跟进服务，拥有的客户资源以高端为主流，存款派生能力增强，收窄了农行公存资金的来源渠道。5、财力投入不足，发展后劲受限。无论从业务管理费用额度，还是硬件环境设备配置，农行相对逊色。农行人均费用每年约万元，员工待遇低，拓展开发经费不足，客户维护难度大。农行营业网点配置实达810C和长城680终端，PR2打印机，品牌杂，性能参差不齐，属中低档配置水平。而中行人均费用在5万元以上，有资料显示，中行2016年以来对基层网点考核，对公存款新增额度一季度按2计付业务拓展费用，二季度按计付费用，三、四季度属按1对付费用，超过全年计划部4/8分再按超额增加1；储蓄存款新增额按1计付，超过年计划部分营销费增加1付费，充足的财务支撑，以小钱引大钱效果明显。设施配备柜面配置有小型液晶终端，激光喷墨打印机，设备性能稳定，办理业务速度快，自助设备开机率和更新效率较高。6、员工综合素质有待提高，分配制度仍欠合理。随着金融改革的深入，我行进人机制有限，员工结构是中老年人偏多，年龄偏大，知识老化，对业务拓展有一定影响，相比而言，员工待遇低，内部管营层差距拉大，倾斜一线的激励效果不明显，一定程度挫伤了员工积极性。中行机构招考一线柜员年轻，补充更新快，业务素质相对较好。每年按业务操作熟练程度，进行一次现场考试测评，优留劣走，留用的人员按综合素质、业务级水平等增加岗位工资。窗口形象佳，办事效率提高，服务水平优，客户的回头率自然高。二、我行的竞争策略客观的说，中行机构的机制、环境、人员素质、服务、投入等实力相对处于优势，人均业务量和大幅盈利的形势与我行形成较大反差。我们必须认识反省自己的劣势，正确分析行情，面对现实，振奋精神，凝聚力量，以落实科学发展观为主线，以深化改革为动力，围绕利润目标，强化市场营销。目前商州城区各家银行的竞争已进入整体5/8竞争，单一的金融产品竞争、资金实力竞争及科技、信息、人才、服务竞争已不能满足现代商业银行竞争的需要，整体竞争力将是商业银行间竞争的焦点，也是提高银行信誉和效益的最佳途径。我们农行人要发扬敢打敢拼的自信和奉献精神，剖析困难，克难攻坚，建立赢得夺取未来的战略基点，提高农行竞争力，使我行立于不败之地。应侧重做好以下几点1、更新落后观念，树立发展意识。我们要牢固树立“存款是立行之本，增存就是增效”的经营理念，在经营意识上实现从负债经营向经营负债转变，由粗放型向集约型转变，增强存款营销的危机感和紧迫感，务实工作，迎难而上，促进各项存款持续快速增长。要用发展的眼光看市场格局的变化，有信心有决心的确立全方位突围的营销战略，努力争抢市场，有效扩张业务，提高我行综合竞争实力。2、整合有效资源，搭建营销平台。坚持“以市场为导向，以客户为中心”，整合我行有效资源，构建畅通的分销渠道。农行要尽快推进扁平化改革，加快市区团结协作和信息沟通，明确营销目标，消除内耗，减少条块分割和管理层次，减化决策链条，提高办事效率，共同搭建发挥整体优势、联动营销的平台，细分客户市场，开展系列化配套业务服务，建立“整合资源、6/8团队作战、层次开发、组合营销、职责分担、利益共享”的公司业务营销模式，推动我行公司业务发展。目前，首先要在擦亮我行网点品牌上大做文章，在强调软件服务的同时，要突破原有的思维定势，有限费用向一线营销业务方面倾斜，提供较强的财力支持。首先要发挥我行在全市唯一设立的金融超市，多功能全方位一体化服务品牌，发挥其在业务营销中的龙头带动作用，装修一线精品网点，提升其国有银行形象，作为我行赢得未来的战略基点。再是对全行网点逐步配备液晶显示器及先进打印设备，提高网点电子设备对全行综合效益的贡献。3、完善考核办法，体现“以人为本”。以深化激励机制为突破口，我行要尽快研究和制订客户经营创利指标考核办法，并逐步弱化网点柜员存款增幅的考核，由专门的后台客户经理出击营销，并对其业绩贡献进行同期性的量化排名，按照“基本工资保吃饭，岗位工资论实干，效益工资按贡献”的分配原则，实行以绩定酬，以效定奖，提高激励性收入在总收入中的比重，同时重视团队精神效应，催生员工个人发展空间的自豪感，在市场营销中大显身手，在拓展客户中建功立业，营造以人为本、团结进取的良好氛围，提高我行和员工队伍的凝聚力和战斗力，有助于银行内部形成一种敬业精神、进取精神和团队精神，有助于鼓舞斗志，提升人气及归属感，7/8激发员工创业奉献的活力和投入农行改革发展的积极性。4、提高服务效率，发挥品牌效应。要唱响优质服务的主旋律，全体员工都要从仪表、谈吐、交往细节着手，加强与客户的互动，把强化服务意识，扩充服务内涵作为促进业务拓展的长线工程来抓。要打造“营业有时限，服务无钟点”多功能服务网点，把服务重心转移到柜台以外。除内勤人员做好柜台服务推选“客户首问制”，按柜员业务量计酬外，其余员工都要参与市场营销、绩效挂勾，对我行现有客户和潜在客户进行细分，实施个性化、差异化，量身定做服务，定期回访维护，密切与客户的感情交流，以服务多元化提升我行形象及市场竞争力，增强客户的归属感和忠诚度。要借助农行网点遍布城乡的优势，以卡为媒，与客户联姻，增加卡存款量和中间业务收入，突出教育储蓄、信用卡为重点组合营销，主动把握客户多样化金融服务需求，依靠农行本身的服务优势，产生凝聚客户的辐射效应