基于绩效管理理论的企业目标管理实践

1/5基于绩效管理理论的企业目标管理实践基于绩效管理理论的企业目标管理实践目标管理是以结果为导向的一种逆向思维，其中心是人，以成果为标准，让个人取得最佳的工作业绩的一种现代管理方法。目标管理的核心在于目标的分解，整个组织自上而下，各个层级都需要明确各自责任目标，然后围绕目标开展相关工作。正所谓千钧重担万人挑，人人头上有指标。目标管理的关键是将企业组织的整体绩效目标实行了有效的分解，并以目标达成情况作为衡量个人绩效高低的标准，并采用科学的制度进行相应的奖惩，并对不足之处提出改进，使得整个企业组织的绩效处于一个闭合的循环，持续发挥激励作用。长期以来，我国企业管理方法相对落后，绩效管理版块相对薄弱。如何针对电力企业特征，选择科学有效的绩效管理模式，提高企业绩效水平，可以从以下方面展开实践一、改善绩效管理文化氛围在很长一段时间内，受到计划经济思想的影响，电力企业内部往往过多重视安全生产、强调生产技术创新，忽略了创造价本文由论文联盟HTTP/收集整理值的最大化，和具体权责的明晰化。这就非常容易导致企业内部人员之2/5间权责不明，相互之间容易发生工作中的矛盾冲突，遇事时候也容易出现扯皮、推诿责任。广大职工也缺乏绩效管理的意识，认为管理永远是管理人员的事情，事不关己。而作为企业的管理者，也往往采取以和为贵的管理心态，片面追求一种所谓的平衡，在企业内人为营造一种所谓的和谐大局。事实上，这些做法都不利于企业追求价值的最大化，也很难在职工中激发其斗志，与市场经济按劳分配原则是两相背离的。因此，电力企业绩效管理者首先应该创设环境，向全体职工宣传绩效管理相关规则，更重要的是要让职工明白推行绩效管理对于他们自身的有利方面。二、重视绩效管理方法的科学性电力企业的特殊性决定了企业必须优先考虑安全性，安全生产也就理所当然成为管理的重中之重。然而，安全生产本身并不能有效促进企业绩效的提升，对于企业追求价值最大化起的作用并不明显。因而，以往绩效管理中向安全生产侧重的模式，并不能调动广大职工的生产积极性，从而带动企业整体效益的提升。其次，现代企业绩效管理的重点在于目标的逐层分解，目标分解的背后是压力的转移和责权的相互制约。企业整体组织目标是一块大蛋糕，绩效管理决策实施者所要做的工作就是如何把这块蛋糕按照企业各部门的不同性质和职能进行二次分解，职能部门与业务部门其分配侧重点不同。然后，各部门绩效管理人3/5员再将部门的组织目标进行再分解，达到部门的每个岗位，确保每一个岗位都有专人负责目标的推进，让企业所有人都朝着企业组织的整体目标前进，才能够最大限度实现企业的价值最大化。三、绩效管理过程重于结果一般来说，一套完整的绩效管理体系应当包含目标制定、分解执行、检查验收、反馈改进与激励这几个环节。通常很多企业管理者在绩效考核具体操作过程中，片面认为绩效考核就是给下属打个分而已。其实不然，绩效管理的本质在于促进绩效的提升，发现不足并提出改进措施，再进行二次检查验收才是绩效管理的关键。因此，绩效管理的目标绝不是仅仅看考核得分，而是要求考核者更关注实现绩效提升的过程，是一个不断查漏补缺的环节。当然，考核的结果也很重要，这是被考核者劳动成果的直接体现，也是企业兑现按劳分配，多劳多得承诺的最佳时期。这时候，企业管理者应当给予得分较高的被考核者适当的奖励，应当结合物质和精神两个层面进行奖励，精神激励层面目前国内有的实行标杆管理，将企业内在某一个领域持续做得最好的员工列为绩效标杆，成为所有人学习的榜样。而企业对于表现不佳者，可给予适当的惩罚。在这个方面，国内外有一些企业做得比较好，实行末位淘汰制，力图在企业中营造一种竞争氛围贤能者上，勤勉者留，庸碌4/5者走。四、绩效管理要遵循的三个原则服从全局原则这个最直接表现在绩效管理的目标分解环节中，应当在整个企业中自上而下分解目标，实行个人服从部门，部门服从企业的原则。确保整个企业每个人的努力方向与企业的整体战略目标相一致。可量化原则在目标的分解过程中，尽量避免出现一些模棱两可的定性表述，必须做到尽可能用数字来解释。例如，某电力公司某部门目标设置为截止至2016年8月31日前完成35千伏及以上变电站1200座，输电线路达到万公里。那么就以8月31日为最终考核时间节点，结合权重，以实际完成量跟目标量进行百分比计算，就是该部门的绩效考核得分。及时性原则绩效考核结果的验收，需要结合具体的激励方案进行，但需要避免出现激励不及时。激励行为的本质是让被激励的人得到一种满足感，实施激励的人必须让被激励的人清楚明白他是因为做了什么而受到激励。否则，达不到激励应有的效果，延后激励或者索性不守承诺取消激励的做法是对企业实施绩效管理极为不利的。电力企