浅论企业文化在我国企业发展中应占据的战略地位

1/5浅论企业文化在我国企业发展中应占据的战略地位浅论企业文化在我国企业发展中应占据的战略地位凡是有企业的地方就有企业文化，企业文化通常代表着一系列相互依存、相互影响的价值观与行为方式的总和，它是企业员工在长期生产经营的实践中积累和沉淀下来的，为广大员工所拥有。大凡成功的企业都有其鲜明特色的企业文化。如IBM公司的“尊重、服务、卓越”，海尔的“敬业报国、追求卓越”，通用电器的“勇创一流、大胆创新”等，无不为公司的业绩增长或辉煌业绩提供了强有力的精神动力。然而，并非所有公司的文化，都是“卓越”的，比如那种强调安稳、不注意创新、以工作为中心、以利润为中心的企业文化等，无不在阻碍着企业的长久健康发展。一、企业发展一般经历的阶段中国加入WTO以后，企业不仅面临国内同行的竞争，而且还要迎接国外同行的挑战，企业之间的竞争大体分为以下四个阶段生产性竞争阶段，是在资源短缺的经济时期，企业以生产竞争为主；质量性竞争阶段，是生产满足供应需要的情况下，2/5人们注重质量为主，这一阶段以质量竞争为主；品牌性竞争阶段，是在满足供应且质量好的情况下，用户开始考虑品牌因素，目前的市场状况就是以品牌竞争为主；文化性竞争阶段，这一阶段与知识经济相对应，以高科技为主要特征，强调文化的和谐与统一，把握住这种文化的底蕴，就掌握了竞争的主动权。在当前知识经济越来越发挥重要作用的阶段，我们应认真分析国内、国外竞争对手的优劣势，着重于在“品牌”和“文化”上发挥优势，谋求相对的竞争优势。二、思维定势在我国企业文化建设中的影响中国传统文化与计划经济衍生出来的多种思维定势，不同程度地渗透到每个企业的组织文化中，不利于企业竞争能力的全面提升，已成为企业参与世界经济一体化竞争的严重阻碍。一是“本文由论文联盟HTTP/收集整理官本位”思维。此种思维的特征在于以决策者自我为中心，领导者往往在做工作决策时，不听从意见，也不愿浪费精力做完善的可行性经济分析。因此决策比较感性，没有配套措施，更缺乏周密的行动计划与监控机制，风险性大。二是“板块状”思维。通常以生产部门、技术部门和管理部门为单位划分疆界，条块明确，各自为政，不注3/5重跨部门流程的规划。由于“板块状”思维缺乏系统性，缺乏很好的继承性和延续性，难以培养企业的核心竞争力，品牌战略难以持续成功。三是“均贫富”思维。领导者以追求“平均”来维护人际关系的均衡，以证明自己的公平性和领导形象。这种思维往往会带来整个企业组织僵硬、机械、难以变通，与灵活的外资企业组织思维形成明显差距。四是“权本位”思维。企业的管理者崇尚“权力至上”，使个人权利大于制度，大于法，使权力成为企业活动追逐的焦点。反映在企业活动中，就是争权夺利。领导层不想放弃权力，下属设法钻营权力，广大职工的人性受到抑制，人力资源难以有效开发。三、从战略高度建设高效深入人心的企业文化建立与企业宗旨和长远目标相对应的文化思维在确定企业宗旨与目标后，领导层要认真分析影响或实现宗旨与目标的关键因素，研判实现宗旨与目标的经营哲学、信念与准则，并采取适当的文化策略运用到企业的生产经营活动中去，在实践中通过检验，逐步修正与完善，并得到职工的认同。建立合理高效的组织机构并健全规章制度俗话说“没有规矩，不成方圆”。企业要根据自身发展需要不断调整组织机构，要在财务、人事、供应、生4/5产、销售、技术等业务部门协调一致的基础上，该精简的精简，该调换的调换，该分权的分权，保证企业的各项工作落到实处。每一项制度的制订也要在职工广泛认同的基础上，规定好基本的行为规范，做到职责清楚，奖惩分明。建立优良的企业文化环境，更好地为企业的经济建设服务建设企业文化的有效性靠什么来检验，就看是否坚持以经济效益为中心，是否给企业带来直接或间接的经济效益。以经济效益为中心建设优良企业文化，难在营造一个环境，这种环境要能团结全体员工，激发大家为共同目标不断进行自我优化和自我创新，同心同德，群策群力，携手共进，为企业实现市场和效益的最大化做贡献。向优秀的企业学习，建设互动学习型团队如何形成先进的企业文化海尔集团变成实力雄厚的世界知名大企业，是从开展建设互动学习型团队活动开始，以全面提高职工素质为本。为形成先进企业文化，海尔还注重发挥大众传媒的优势，如创办海尔人报和海尔新闻，有力地增强了员工的集体荣誉感和自豪感。当然学习重点是要能够影响职工的思想文化，能够使职工主动积极地努力工作，与企业拧成一股绳，劲往一处使，以企业为荣。5/5从