浅谈铁路综合工程的施工管理

1/8浅谈铁路综合工程的施工管理浅谈铁路综合工程的施工管理摘要铁路综合工程具有战线长、征地困难、工序繁杂、施工人员多等特点，加强对项目的精细化管理，最大限度的降低工程成本，才能实现项目管理效益最大化。论文联盟1前言贯彻落实科学发展观，对于企业而言，其核心本质是要使国有企业保值增效，做大做强，保持国有企业在国民经济中的核心地位。作为企业而言，就是要实现企业制定的战略目标，更好实现“一业为主，二元经营，三个转变”的经营发展战略。当前，铁路正实现跨越式发展，高速铁路、客运专线、城际铁路相继开工建设为企业提供了广阔的前景和良好的机遇，企业要继续解放思想，努力结合新形势。新任务，不但要做好桥梁这个主业，还要向铁路综合工程延伸，做好铁路综合工程，达到做好做强的目标。2/8铁路综合工程不同于桥梁工程，有着战线长、征地困难、工序繁杂、施工人员多等特点，因此就需要从全局考虑，加强对项目的精细化管理，最大限度的降低工程成本，实现项目管理效益最大化。2加强对项目人力资源的管理人力资源是企业发展的“第一要务”，就一个项目而言，最好的人力资源首先应有一个优秀的管理团队。就象一艘船没有一个好的舵手，势必会失去方向，因此加强对项目管理人员的管理和培训力度，培养一批视野开阔、业务水平高、管理能力强的高素质队伍，关系到项目的成与败，好的管理团队势必能制定出好的管理制度，这将有利于现场的管理，更好的确保工程质量和安全；有利于节约工程成本，实现项目利润最大化；有利于缩短工期。按期或提前完成施工任务。其次，一个好的施工队伍是做好一个工程必要的条件，是对一个项目人才、资金、装备的资源的有益补充，更是有效的控制工期、质量和安全的必要保证，在承接的施工任务多，产值高、周转资金困难的情况下，利用协力队伍的资源优势更显得尤其重要。由于我们是国有大型企业，有招投标的优势和良好3/8的信誉，值得协力队伍的依赖和信任。有的项目虽单价低，但仍有盈利空间，一旦有好的项目还可以多盈利，协力队伍也乐意与我们合作，有的协力队伍愿与企业长期合作就是有力的证明另一方面，由于企业所承接的施工任务一年比一年多，由每年完成几千万几亿到十几亿，人力资源、资金资源、装备资源急需补充，也需要企业“借鸡下蛋”，选择优秀的协力队伍作有益的补充。与协力队伍建立和谐稳定的良好关系是我们今后的长期任务，这就要求我们在施工实践中，经过合作，优胜劣汰。与那些实力强，信誉好的协力队伍建立起长期的合作关系。实现双方共赢。施工中实践证明大的协力队伍完成施工任务快，遇到地方原因阻工等因素，每误一天施工，损失很大，自己主动出面解决，施工质量较好。3加强对施工过程的管理施工过程的管理包括施工组织设计、质量和安全管理三大要素。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方4/8法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性。以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施。从而避免重复施工、突击施工。加强质量管理。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验和技术水平的提高，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。加强安全管理。这始终是项目管理的重中之重，是落实科学发展观，坚持以人为本的根本体现。确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被一、两次事故损耗一空。因此，在项目施工中。千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。5/84加强对项目成本的控制施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。实施项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等实际成本在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费，在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析。一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平，另一方面加强直接成本的控制。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的6007070，是6/8影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。在人工费控制上，应按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制二是对项目消耗工天数量的控制。在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按劳动定额的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例一般58承包给班组。在材料费的控制上，针对铁路工程项目中材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，因此在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补，所以材料成本的控制，是控制工程成本的关键，材料费的控制，按照“量价分离”的原则。一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。在施工机械费控制上，首先应在机械台班消耗量上加以控制，为有效控制合班支出，要制定切实可行的施工组织设计。合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理。控制好机械租赁费用。避免设备闲置要加强机械设备的调度工作。提高现场设备的利用率。5加强合同管理，做好变更索赔7/8目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标，但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理都必须认真研究投标报价的编制办论文联盟法，熟悉合同条款，结合现场实际。分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映。力求得到业主及设计的认可。调整概算，签定补充合同，增加预算收入。合同管理是一项重要的工作。项目经理部必须履行施工合同。在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标。依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失，索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节，项目经理部要立足于进场就研究合同，做好盈亏预测。对制定好经蕾目标预测亏损