如何调动企业中层管理者的积极性

1/13如何调动企业中层管理者的积极性内容摘要中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者；通常情况下，企业的经营理念靠中层管理者传递，领导的经营计划由中层管理者实施，中层管理者充当着两种角色、承担着两种使命，既是指挥员又是战斗员；作为最基层单位的领导者中层管理者还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、管理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数的同时，将上级领导的工作思路、意图、策略和方法与部门的实际工作相结合，积极促进、推动、并创造性的开展工作。如果中层管理者缺乏必要的工作热情和对企业的忠诚，那么企业的经营理念、领导的经营决策和政策的宣传推广，以及工作压力的传递在中层这一级就会大打折扣；被动、消极、悲观的气氛一旦产生，那正常的运作管理便无从谈起。只有在充分激励、调动中层干部的工作积极性情况下，企业的工作效率才可以得到保障。也只有这样才能让工层干部这支队伍成为一支具有“向心力”“凝聚力”“战斗力”和积赋有“执行力”的团队；如何有效运用激励机制来调动企业中层管理者的积极性，是一个富有实际意义的课题，亟待我们共同研究和探讨。关键词激励机制调动中层干部积极性2/13一、绪论中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者；通常情况下，企业的经营理念靠中层管理者传递，领导的经营计划由中层管理者实施，中层管理者充当着两种角色、承担着两种使命，既是指挥员又是战斗员；工作中既要按部就班地严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施；管理上既要履行上传下达的管理职能，又要不遗余力地做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，确保执行不走样、不偏差、不落俗套。为有效贯彻、落实、推动和促进领导意图和企业决策的顺利实施，作为最基层单位的领导者中层管理者还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、管理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数的同时，将上级领导的工作思路、意图、策略和方法与部门的实际工作相结合，积极促进、推动、并创造性的开展工作。二、中层管理者存在的问题现状1、中层管理者普遍缺乏管理经验；中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门3/13的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2、中层管理者缺乏有效的执行能力；由于中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。中层管理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。3、没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接；造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。4、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、4/13单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。5、忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。三、加强与提高中层管理者必备的基础能力随着企业的发展，企业的沟通、协调和管理难度都会不断的增加。因此，要求中层管理者要逐渐从日常具体事务中抽出身来，投入到计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多的管理性工作中，并在不断提高和完善5/13自身工作技能和管理水平、逐步调整工作方向和工作思路的基础上，更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。一、领悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导的决策意图，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此为目标来把握做事的方向；千万不要在一知半解的情况下就盲目的埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，其结果是事倍功半，甚至出现事与愿违的尴尬局面。要理性悟透一件事，胜过草率做十件事，且不能干“赔了夫人又折兵”的傻事。二、计划能力；管理讲的是计划、组织、实施和控制；因此，做任何事情都要先制定计划，并按轻、重、缓、急一一分解，逐步推进。中层管理者要在领会领导决策的基础上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要明白做好20的重要工作，就等于创造80的业绩。作为中层管理人员，要经常问问自己，任务分解是否选配了最适合的人，是否成功引导、帮助、鼓励和发展下属去理解和实现组织的目标。三、授权能力；普通员工对中层管理者在授权方面的要求比中层对于高层在授权方面的要求更为强烈。在进行授权时，我们可以借鉴目前风行全世界的项目管理6/13（PM）模式，当然这种模式在我们行业已经有了非常成熟的实践，“谁主管、谁负责”，在这种管理模式中，谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。当然作为中层管理者，授权能力与计划控制能力的辨证统一是一个非常值得探讨的课题。四、激励能力；每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。因此，中层管理者要有针对性地培养下属的自我激励意识，下属的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展。下属在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理，不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。五、领导能力；中层管理者提高执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程；说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。要学会用老板眼光看企业，从被领导中学习领导，尤其要养成良好的工作习惯。如遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发。同时，要牢固树立领导就是服务的思想，勤勉奉公，廉政为民，不断强化头脑中的群众观念、公仆观念、奉献观念，从而有效地以个人魅力、行为表率和示范作用来影响团结下属。只有这样，才能使他们心顺气平，产生共鸣，同心同德。共创大业。7/13六、创新能力；创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。因此，中层管理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，并把工作过程当作一个系统的学习过程。不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。事实上，解决问题的过程，就是向创新迈进的过程。为此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。四、善用激励机制，切实强化对中层管理者管理的几种方法中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的要求是截然不同的；适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者是非常短缺。要想切实发挥中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策。一、强化管理措施；一是实行“一岗双职”。“一岗双职”就是同一岗位担负两种职责，即中层管理者既要做好管理工作，又要做好思想政治工作。二是实行动态管理。彻底抛弃论资排辈的传统观念，在分配上拉开差距，以岗8/13定薪，易岗易薪，切实赋予他们经营管理的权力。三是实行岗位轮换。把年轻的中层管理者，特别是把经历较为单一、工作接触面较窄的，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼。四是合理配置人才资源，保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层管理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层管理者的整体作用。二、转变思想观念；企业领导者要使每个中层管理者明白，市场经济是严酷的，不进则退。因此。在工作中要想方设法引导中层管理者提高认识，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念。在管理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下”，激发广大中层管理者的工作热情，在企业内部形成积极进取、勇于创新、不断向上的氛围。三、改革管理模式；积极探索行业人事制度改革与企业资本运营体制改革相配套的新思路，逐步建立与一把手管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下”的机制；推行中层管理者入股，把个人利益与大局利益和集体利益紧密结合起来，做到风险同担、利益共享，调动中层管理者的积极性。四、重视培训教育；加强对中层管理者培训的力度，9/13鼓励中层管理者积极参加各种经营管理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产、深造等方式，优化知识结构和管理技能，不断提高中层管理者的思想道德水平和开拓创新能力，努力增强中层管理者的综合素质竞争意识。五、建立监督机制；随着中层管理者在企业管理中的作用日趋强大，强化内部监控机制，保证监督职能的发挥便成了企业管理不可忽视的重要环节。要制定和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。企业内部从投资决策、经营销售到财务管理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建设等方面，都要制订严密的实施细则，建立健全规章制度，在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作，做到权责相宜。五、因人而异，注重实效，有效调动中层管理者积极性现代心理学的原理表明在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层管理者的工作积极性，就必须建立科学合理的绩效考核制度，坚持以工作绩效公正评价中层管理者，并根据考核结果，正确地实施奖惩激励，从而使中层管理者得到到10/13公平的评价和回报，激发起积极性。一、思想教育激励法；通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。二、情感激励法；情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。三、荣誉激励法；行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要11/13又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级中层管理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。四、职务激励法；一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。五、目标激励法；目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，12/13正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群