基于管理咨询行业的服务管理研究

基于管理咨询行业的服务管理研究摘要服务管理是管理咨询行业中的重要环节。本文结合相关的理论模型，对管理咨询行业的背景、服务质量评价、顾客关系管理、营销策略以及服务设计等方面进行了分析。关键词管理咨询服务管理一、管理咨询业及典型企业发展背景简介管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、投资咨询等方面。管理咨询业最早于19世纪末从美国发展起来，当时着重解决生产管理中的一些基本问题。进入80年代后，管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而且介入协助客户实施咨询建议的领域。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。这一时期，欧美管理咨询业以每年2030的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。20世纪90年代后期，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。同时，随着信息技术的发展和企业信息化需求的增长，IT咨询成为咨询领域中新的热点。目前，世界500强的企业中有50左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的ATT公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段120世纪80年代的官办咨询业我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。220世纪90年代前半期的信息咨询业随着20世纪90年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，主要为外资企业和部分合资企业提供服务。320世纪90年代后半期的管理咨询业20世纪90年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。时至20世纪90年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，管理咨询业开始告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角。目前，我国企业管理咨询业迅速发展。涌现出一批优秀的管理咨询企业，并形成相对完善的咨询体系和方法，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。根据新华信正略钧策管理咨询2005年中国管理咨询行业市场发展报告，2004年当年采购管理咨询服务的客户比例达到307，比上年增长39。其中有86的客户是历史上二次或者二次以上采购咨询，即属于管理咨询的老客户。这说明企业对于管理咨询的认知度和依赖度进一步加强。到2004年，管理咨询市场渗透率已达到509。即半数左右的企业都已经接受过管理咨询服务。随着我国市场经济不断走向成熟，特别是民营企业的发展，可以预言，咨询产业将是我国21世纪最具希望的朝阳产业。在管理咨询行业中，麦肯锡是非常知名的一家管理咨询公司。该公司1926年成立于美国，专门为企业高层管理人员服务。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司，在全球有800多名董事，年营业额达30亿美元。麦肯锡从1993年进入中国大陆，截止2001年5月，为60多家中国公司做了200多个咨询项目。二、服务质量测度模型及服务质量考核评价体系克里斯廷格罗鲁斯于1982年率先提出了总的感知服务质量模型，并成为服务质量管理研究的重要理论基础。该模型认为，服务质量是由两个测度构成的服务的技术测度和功能测度（见图1）。前者说明为消费者提供何种服务。后者体现了服务如何到达消费者。二者共同形成了服务提供者的形象，在此基础上构成了服务的全面质量。这种全面质量与顾客经由营销、宣传等方式形成的期望质量之间的差距，最终决定了服务提供着在顾客心目中的形象。由于服务具有的独特特性，即无形性、不可分离性、差异性、不可储存性和缺乏所有权，对服务的质量测度不同于传统的有形产品。根据服务质量测度模型，服务质量取决于客户全面感知的质量。咨询行业的服务质量的测试主要通过以下标准来实现技术质量测度。指咨询公司提供给客户一种什么样的咨询服务。包括咨询报告的质量、管理理论的研究能力、理论与实践的结合能力，基础调查数据以及相关行业的咨询经验等。功能质量测度。主要是从顾客接触开始，如何将咨询服务有效提供给客户，这涵盖了咨询服务的全部流程。上面二者相互结合，共同组成该咨询公司的形象，并进一步形成了客户对服务的全面质量。顾客会将这种全面质量与期望中的咨询服务质量进行比较，并根据比较后的差距来判定咨询服务的最终质量。服务质量考核评价模型，即SERVQUAL模型，是由BERRY等人1985年提出来的。他们把决定服务质量的因素归结为10个方面，并最终提炼为5项，即有形性、可靠性、响应性、真实性和移情性。从咨询行业来看，这5项的具体内容为1有形性。体现在咨询企业的实物设施、问卷与调查表格的设计、咨询报告的设计等实物方面，而且与咨询顾问的外表形象和精神面貌有高度相关。2可靠性。在提供第一次咨询服务时，能够做到准确识别问题和顾客需求，并及时提供有价值的咨询报告。能够按时完成服务，并保证服务中涉及到的相关数据和资料的真实性和准确性。3响应性。体现在咨询顾问对解决顾客问题具有极大的热情和主动性，对于顾客存在的问题能够及时准确地识别，并迅速提出有效的解决方案。4真实性。咨询顾问要表现出解决顾客问题的诚意，并具备解决管理问题所必备的知识和技能，体现出高超的专业素质，只有这样顾问的工作才会得到顾客的认可，同时让顾客感到放心。5移情性。咨询顾问要设身处地为顾客着想，并对顾客给予特殊的关注，在服务时间和计费及支付方式等方面要充分考虑顾客的实际情况。以上5个要素决定了咨询服务的最终质量，因此咨询公司在提供咨询服务时，需要对其保持高度关注，并通过有效措施来改进，以提高服务质量。三、关键时刻分析根据管理咨询服务的一般流程，可以识别其关键时刻包括以下方面管理咨询按目标和任务，一般划分为五个阶段接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。第二、三、四阶段则是逐步深入了解并解决客户问题的过程。第五阶段则是对咨询工作进行总结并接受反馈的阶段。根据咨询的基本程序，可以识别出以下关键时刻1接洽咨询阶段接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是初步接洽、研究回复、深入商谈。A初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。正式会晤一般在客户厂家举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。B研究回复为做出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。C深入商谈经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。2预备咨询阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是预备调查、确定课题、签署协议。A预备调查预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备并在调查中积极配合。客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况；咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟定调查计划，必要时准备调查表格。调查过程中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业及部门现状及存在的问题。随后，参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等；查阅同行业的对比资料，了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握。B确定课题确定咨询课题一般分两步。首先，咨询组根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的各关键问题分类排队，内部形成对咨询课题的统一认识；与客户企业领导交换意见，了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求，统一双方对关键问题及咨询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥，一定要用充分的根据和道理，耐心说服客户领导。课题一旦确定，双方还要共同选择最适宜的咨询方式。咨询顾问在此基础上，要制定各分课题的咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。项目建议书一般包括如下内容封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述，对项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成人员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历及业绩C签订合同咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。3正式咨询阶段该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案和提交咨询报告。A深入调查指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查一般包括下面三个方面的工作（1）综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料；根据需要咨询人员可征得企业同意进行问卷调查；运用多种分析调查工具分析所掌握的资料；把分头调查到的情况汇总，将问题归类。（2）专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。（3）向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导各课题组的调查工作，控制调查进度等。B分析问题指分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础。分析问题的过程根据调查过程也分两步走首先，重点分析与机能层有关的诸问题；然后，深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因。分析工作要遵循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索解决问题的出路。C拟定方案指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。制定改善方案是个关键性的步骤。由于调查分析任务繁重，咨询工作往往不能严格如期完成，造成拟定方案时间紧迫。咨询组遇到这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋商，争取更多的时间，以提供若干更完善的可行方案，供企业选择决策。拟定方案的工作一般分为四步首先，形成总体思路。该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案。再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案。最后，对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案。改进方案，其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见，每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是具体可行的。满意方案的最后选定，如能与企业领导取得一致意见则最好，但咨询人员不应放弃自己的客观立场。D提交报告指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。咨询报告分总报告和各课题报告。总报告的主要内容包括客户概况及咨询课题；咨询目标、方针、计划和组织实施过程；咨询报告的总体思路、各课题方案之间的关系；各总体方案预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括课题的问题分析；课题的原因分析；课题的咨询改善方案及其预期效果；课题的改善方案在落实过程与相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便作最后的修改与补充。如果改善方案被企业决策者采纳，咨询报告得到最终承认，则本阶段的工作结束。如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案，咨询工作将延续到实施阶段。4方案实施阶段方案实施阶段是咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。该阶段的工作步骤是指导实施、总结工作。指导实施指咨询人员继续留在客户企业中，帮助实施咨询改善方案，推行管理上的变革。咨询人员应提供以下帮助对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，具体商讨对方案实施效果的评价标准。一旦客户具备独立实施方案的能力，咨询人员将适时退出。5追踪完善阶段为保证方案实施的效果，在方案正式实施一段时间之后，咨询顾问还应该定期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答。应该注意的是，在咨询工作的整个过程中，客户领导层和全体员工的积极参与是非常重要的。为保证整个咨询过程的顺利进行和改善方案的有效实施，客户企业一般要成立项目领导委员会和项目小组，项目领导委员会由客户最高领导任主任，成员包括决策层人员和主要部门负责人，其主要职能是对咨询工作和项目小组的工作起指导和促进。项目小组由与本次咨询活动有密切关系的部门中层和基层人员组成，最好由一名企业决策层人员担任组长，负责与咨询组的联系和领导项目工作小组与咨询组配合工作。四、顾客关系三阶段分析如图3所示，顾客关系包括初始、购买与消费三个阶段，顾客可能在服务过程的每一个阶段终止服务，这取决于不同阶段中顾客所感知到的服务质量。1初始阶段。顾客感知到企业运营过程中出现了问题需要解决，或虽然企业运行良好，但管理者未雨绸缪，想进一步提升管理水平，此时顾客具有了寻求咨询服务的客观需求，并开始搜寻可接受的服务提供商。此时，咨询公司要做的，是说服顾客接受本公司的咨询服务。这是建立在咨询公司在本行业中的地位、形象、口碑和咨询经验之上，经由咨询人员体现出来的一种综合说服力。如果顾客认可了这种品牌，服务就会进入下一个阶段。2购买阶段。顾客预付部分款项，咨询公司项目组也开始进行调查分析。这一阶段直到出具正式咨询报告且顾客付款后结束。此时，咨询公司要以专业的素质保证每个环节的顺利展开。包括咨询人员对问题的分析和定位、专业知识和技能的运用、对时间及进程的管理以及表达沟通能力。如果这一阶段做好了，顾客会感到满意，同时认可咨询公司的工作，使双方合作进入下一个阶段。反之，顾客可能会中途重新转入初始阶段，寻找新的服务提供商。3消费阶段。从顾客实施咨询建议开始，这一阶段往往会持续较长时间。由于管理的改进和提高是一个长期过程，会受到内外环境及实施能力等诸多因素的影响，因此顾客对服务的评价也比较复杂。此时，咨询公司要协助顾客进行实施，并积极听取反馈，必要时对以前的工作进行修正。总之，服务消费的结果是顾客重复购买或撤出。五、典型服务企业的7PS策略的运用7PS策略是在原4PS的基础上发展而来，包括产品（PRODUCT）、定价（PRICE）、分销（PLACE）、促销（PROMOTION）、人（PEOPLE）、有形展示（PHYSICALEVIDENCE）和流程（PROCESS）。下面，结合管理咨询行业中最优秀的公司麦肯锡公司，对该公司在7PS策略的运用进行简要分析。1产品（PRODUCT）。麦肯锡的产品是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。2定价（PRICE）。众所周知，麦肯锡走的是高端路线，尽管具体定价标准不会向外公开，但根据一些资料可以合理推断。麦肯锡1998年为实达设计营销方案收费300万元人民币，时间是八周；同年为乐百氏做了五个项目架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略，收费为1200万人民币，项目时间是四个月。从上述资料我们可以基本推断国际咨询公司在中国的收费是以项目为基础，而不是以时间或者其他的单位为基础，并且每个项目的收费在240万300万人民币之间或上下。这种定价也与麦肯锡品牌形象相符合，同时避开了低端市场内小咨询公司之间残酷的价格厮杀。3分销（PLACE）。麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事资深合伙人DIRECTOR和董事合伙人PRINCIPAL手里。大中华分公司目前包括北京,香港,上海,和台北四个分公司。4促销（PROMOTION）。有一本书说麦肯锡“从不上门找客户推销自己,而是等客户打电话来”，这反映出麦肯锡的定位，同时也表明了麦肯锡高明的营销手段。麦肯锡主要是通过参加高级研讨会，在专业权威杂志上发表文章，出版自己的刊物（如麦肯锡高层管理论丛），评比麦肯锡奖（许多著名管理大师，如麦克尔波特、亨利明茨伯格均曾获此殊荣）这些促销方式能够直接面向其目标客户，即企业高层管理者群体，并对其形成巨大的影响力。5人员（PEOPLE）。咨询顾问是管理咨询公司的重要资产，麦肯锡对人才也十分重视。麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士MBA占49，具有博士学位的占16。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问