绩效管理实务实训手册

绩效管理实务实训手册人力资源管理专业绩效管理实务实训手册实训目的通过绩效管理实务实训工作，学生掌握绩效计划、绩效内容分解、关键绩效指标选取和确定、绩效评估实施、绩效面谈和绩效反馈等五方面能力；同时掌握绩效计划、绩效评估、绩效面谈的方法。在完成实训项目后，学生能够根据企业的绩效考评目的建立绩效考评体系，选取关键绩效指标，及时进行绩效信息的沟通反馈，完成企业的绩效考评目的。实训工具各类岗位工作说明书、企业计划书、部门、岗位目标责任书、工作任务单据和模拟案例。实训方法案例分析法、讨论式教学方法、项目教学法和角色扮演法。实训内容和课时学习型工作任务实训模块学时任务一绩效计划5任务二绩效考评内容分解6任务三关键绩效指标设立6任务四平衡计分卡6任务五绩效面谈6合计29任务一绩效计划目的要求根据绩效考评目的确立考评主体和客体，明确考评内容，确定考评时间，书写绩效考评计划。实训方法讨论式教学方法、项目教学法实训内容12006年是学校的能力建设年，针对教职工能力的培养和提高我们要制定绩效考评计划，现选取班主任岗位进行考评。实训步骤1、小组采用头脑风暴的方法，明确考评目的，确立对班主任进行考评的主体有哪些。2、学员个人根据小组讨论结论，确定班主任岗位考评的主要内容，根据工作性质特点确定考评周期和频率，书写绩效考评计划。3、任务单完成后由小组、学生、教师三个主体进行评价，确定任务单的完成情况。实训标准形成实训任务单，任务单包括1、2006年学校总体绩效考评目标2、对班主任进行绩效考评的主体有哪些3、班主任岗考评的主要内容4、明确考评的时间和频率实训评价评价体系如图考评指标小组评价（30）自我评价30教师评价40绩效考评目的确定主体的确定考评内容的划分考评时间和频率知识点的掌握团队协作能力解决方案优劣灰色表示三个评价主体无需考评的评价指标。任务二绩效考评内容的分解目的要求根据绩效考评目的，对考评内容进行分解，确立考评指标，设定考评指标的权重。实训方法讨论式教学方法、项目教学法实训内容1根据班主任和教师岗位的考评内容，依据2006年度的考评目的，确立班主任和教师的绩效考评指标。1、根据学校总体目标，确定绩效考评的内容；2、将考评内容分解为具体的绩效指标；实训步骤1、小组先对岗位工作说明书进行分析，明确工作的主要职责、工作内容的重要性程度。结合年度绩效考评目的，对岗位考评内容的侧重点做出划分。2、学员个人根据小组结论，进一步分析教师和班主任岗位的工作流程，将工作内容分解为具体的考评指标，明确对工作那些方面进行考评，考评的标准是什么样，考评的侧重点（权重），最后建立指标体系。3、任务单完成后由小组、学生、教师三个主体进行评价，确定任务单的完成情况。实训标准形成实训任务单，任务单包括1、岗位工作分析的结果工作职责、工作内容、任职资格等。2、对两个岗位工作流程进行分析，与其他岗位的关系。3、绩效考评指标表4、指标表包括考评指标、考评标准和权重划分实训评价评价体系如图考评指标小组评价（30）自我评价30教师评价40工作分析的结果工作流程分析考评指标确定准确度考评标准的准确性权重的划分知识点的掌握团队协作能力解决方案优劣灰色表示三个主体无需考评的评价指标。任务三关键绩效指标的确立目的要求掌握如何确定关键绩效指标，通过关键绩效指标把企业战略目标分为可以运作目标的工具。实训方法讨论式教学方法、案例分析法、项目教学法实训内容1遵循关键绩效指标制定的基本原则和SMART原则，利用标杆基准法建立班主任和教师岗位的关键绩效指标，并对关键绩效指标进行审核。1、行业内杠杆基准的选择2、是否遵循了基本原则和SMART原则3、对关键绩效指标进行审核和修订。实训步骤1、小组先选取行业内的先进标杆学校分析，归纳出其成功的关键点。2、分析学校现状，找出差距从而确立班主任和教师岗位的关键绩效内容。3、学员根据小组结论，对关键绩效内容进行分解，建立关键绩效指标体系，然后根据SMART原则和基本原则对关键绩效指标进行审核和修订。4、任务单完成后由小组、学生、教师三个主体进行评价，确定任务单的完成情况。实训标准形成实训任务单，任务单包括1、标杆学校的选择和成功关键点的确定。2、对成功关键内容的分解3、关键绩效考评指标表4、根据SMART原则对关键绩效考评指标的审核和修订。实训评价评价体系如图考评指标小组评价（30）自我评价30教师评价40标杆学校的选择成功关键点的分析成功关键的分解关键绩效指标的确定KPI的审核和修订知识点的掌握团队协作能力解决方案优劣灰色表示三个评价主体无需选择的评价指标。任务四平衡计分卡目的要求熟悉平衡计分卡的特点，根据企业战略目标，掌握平衡记分卡的内容分解和内在联系。实训方法讨论式教学方法、角色扮演法、项目教学法实训内容从人事处的财务、客户、内部运营和员工学习与发展四个维度，建立关键绩效指标体系，并判断四个维度实现对学校总体目标实现的作用。实训步骤1、小组分析人事处的工作内容、工作流程和在组织结构中的分工。2、讨论人事处在财务、客户、内部运营和员工学习与发展四方面的工作重点。2、学员从财务、客户、内部业务、员工学习成长四个角度分解关键绩效指标，建立人事处的关键绩效指标体系。3、对关键绩效指标进行审核修订4、明确其中财务和客户角度发展对学校总体目标实现的作用。实训标准形成实训任务单，任务单包括1、人事处工作内容、职责、工作流程分析结果2、人事处在财务、客户、内部运营和员工学习与发展四方面的工作重点内容。3、关键内容分解关键绩效考评指标。4、根据SMART原则对关键绩效考评指标的审核和修订。5、总结人事处在财务、客户、内部运营和员工学习与发展四方面考评目的实现对学校总体目标实现的作用。实训评价评价体系如图考评指标小组评价（30）自我评价30教师评价40工作分析工作流程分析组织分工分析关键绩效指标分解KPI的审核和修订四方面指标相互作用知识点的掌握团队协作能力解决方案优劣灰色表示三个评价主体无需选择的评价指标任务五绩效面谈目的要求熟悉绩效面谈的注意事项，掌握绩效面谈的技巧，及时进行绩效信息的收集和反馈。实训方法讨论式教学方法、案例分析法、角色扮演实训内容角色模拟总裁角色说明你刚才请生产经理刘彬到你办公室开会，目的是讨论自去年以来，一直困扰你的问题刘彬是你的私交，你也认为他是一个很不错的经理人员，他有节约的意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳，在他领导下，产生产量稳步上升。但是尽管他有这么多的优点，还有一个问题，那就是他生产部的一些主管拒绝为刘彬工作。没有一个生产部门主管在他手下干到六个月以上。他们抱怨刘彬独断专行，从不允许他们自己处理问题说刘彬总是在监视他们，并明确指示他们怎样干，甚至最具体的事务也是如此。公司执行副总裁位置空缺，你本想提升刘彬。但另一方面，你有一个不同的念头为了公司，让刘彬走人。这个问题你已经同刘彬谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知他，能否提升取决于他能否培养一位继任者来接替他的生产经理职位。最近，许多不错的年轻人离开了公司，你决定要么让刘彬改变他的做法以遏止人才外流的趋势，要么让他辞职。（正在这时，刘彬如约来到你的办公室。）生产经理角色说明你刚才接到上司总裁张为的电话，他要见你，在去他办公室的路上，你寻思他找你的目的，你想可能是下列的两件事之一。一是可能是要提升你做执行副总裁，张为以前已经数次谈过这件事。如张为所言，如果你能在生产经理职位上证明自己是称职的，执行副总裁就非你莫属了。你当然听出他在喑示你理应得到提升，因为你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事，你在报告中提出要招聘一些生产监督和工人，你提出（1）实质性增加工资以期延揽资质更佳的人才（2）建立一项人事测评项目，以便刷掉不合格的求职者。你对生产部的工作感到很自豪，但有一个问题困扰你，即中、低层管理人员素质太差。这些人当中有新近离职的，但你宁愿他们通通滚蛋。这些家伙大多让你感到厌烦，不负责任，也不怎么聪明。大多都不能胜任工作，没有一个可以提升的。你总是为促进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得检查两遍才能保证他们把工作做好。就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元钱了。张为是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系一直是感到满意的。（想到这里，你踏进了总裁办公室）讨论问题（1）谈话过程是否得当，说明谈话是如何开始的，有没有什么“关键点”是谈话的气氛发生转变（2）下级对上级所采取的方法有什么反应（3）上级、下级应该如何做可使讨论更有效些实训步骤1、小组讨论分析总经理和