首联集团经营计划管理制度

首联商业集团有限公司经营计划管理制度目录第一章总则2第二章经营计划管理组织体系3第三章经营计划编制4第四章计划指标管理6第五章检查与考核7第六章附则8附一经营计划编制流程9附二经营计划提纲10第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团总部计划、总部职能部门计划,分公司、控股子公司及下属部门计划等多个层次。（在后面将分公司和控股子公司简称为下属单位）第三条公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第二章经营计划管理组织体系第四条公司设立经营计划会议，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条经营计划会议由总经理、副总经理、下属单位总经理、总部各部门经理组成。第六条公司运营管理部是经营计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。财务管理部参与经营计划的制定。第七条公司各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条下属单位依据公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。下属单根据其经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划完成情况按季度进行考核，考核对象为公司及下属单位，考核结果与被考核单位（部门）的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反应计划执行情况，各级管理人员应实事求是，禁止弄虚作假。第三章经营计划编制第十一条运营管理部根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，组织编制公司年度经营计划。财务管理部参与制定。第十二条每年10月中旬，公司开始组织编制下一年度经营计划，具体程序如下第一步公司总经理组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标；第二步公司各单位（部门）结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步运营管理部会同战略发展部、财务管理部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况及各单位（部门）经营计划建议，编制公司下一年度经营计划草案；第四步经营计划会议对运营管理部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步董事会审议确定公司年度经营计划；第六步职能部门和下属单位负责逐层分解、落实公司确定的本单位（部门）年度计划；第十三条运营管理部根据董事会确定的公司年度经营计划，指导职能部门、下属单位编制职能部门年度工作计划、下属单位年度经营计划，经公司经营计划会议和预算管理委员会审议通过后组织实施。第十四条董事会根据年度经营计划与公司总经理就公司年度经营目标签订经营目标责任书。第十五条公司总经理与下属单位总经理就各单位的年度经营目标签订经营目标责任书。第十六条公司季度经营计划由运营管理部于上季度末根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制。财务管理部配合编制。第十七条下属单位、公司职能部门于上季度末根据公司季度经营计划、本单位（部门）年度计划和本单位（部门）上季度计划完成情况，组织编制本单位（部门）季度经营计划。公司季度经营计划、各单位（部门）度经营计划经经营计划会议讨论通过后实施。第十八条公司月度经营计划由运营管理部根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制，经公司月度经营计划会议讨论通过后实施。第十九条下属单位、公司职能部门，根据本单位（部门）季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划，组织编制本部门月度计划并组织实施。第二十条如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次。调整计划须经董事会批准。第四章计划指标管理第二十一条经营计划所确定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动应该达到的目标和水平。第二十二条计划指标参照同行业水平与公司历史水平确定。计划指标应具有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条计划指标应当尽可能量化、具体。第二十四条公司计划指标应层层分解，层层落实。分解指标应与总指标保持平衡、衔接，分解指标的落实情况在每月经营计划会议上进行反馈。第二十五条公司自上而下建立计划指标管理体系，并实行分级归口管理。公司指标总指标由运营管理部负责汇总、上报和下达，各业务单元计划采购中心归口管理。总经理对公司指标负责，各单位（部门）负责人对本部门指标负责。第二十六条公司计划指标经董事会确定后，应严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十七条确有特殊情况需要调整计划指标的，应向运营管理部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会议讨论通过后执行。调整公司年度经营计划指标须报董事会批准。计划指标调整批准之前，按原计划执行。第二十八条调整年度计划指标应当提前一个季度申请；调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十九条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十条调整计划指标一律以书面批复为准，在接到书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章检查与考核第三十一条运营管理部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。第三十二条下属单位、公司职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会议决定。第三十三条各级领导应随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十四条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十五条公司每季度对下属单位、公司各职能部门计划执行情况考核一次。运营管理部会同战略发展部、财务管理部组织考核并提出初步意见，由经营计划会议讨论后作出考核结论。第三十六条各单位考核指标，一律以经营计划会议所确定的计划指标为依据。经营计划会议决定的考核结果直接与其薪酬挂钩。第六章附则第三十七条本制度的修改、补充由运营管理部提出，经总经理审核后报董事会批准。第三十八条本制度由公司运营管理部负责解释说明。附一年度经营计划编制流程注审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行汇总平衡分子公司计划制定汇总部门各部门运营管理部董事会总经理召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NYNYNYN执行审核NY审核YN、分子公司总经理下达计划目标审批审核审批YYNN组织分解计划审核编制计划NY备案Y附二经营计划提纲1行业分析A行业发展状况行业市场规模、增长率，细分市场销售规模、增长率，技术的改进。B顾客的状况顾客数量的变化，顾客的发展状况，顾客需求的变化，顾客最关注的问题和服务内容。C供应商状况主要供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、产品性能质量方面的变化、付款条件的变化。D竞争者状况主要竞争者市场份额的变化，竞争者发展方向和进展，竞争者的规模，销售价格的变化，竞争者的基本策略。E潜在的市场进入者F新兴行业模式的发展G机会与威胁以上方面对公司而言的机会和威胁2公司经营计划A公司主要经营指标的目标（销售收入、毛利额、经营利润、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。B销售计划目标的分解（分别按业态、地区、时间分解），实现目标的措施（品牌推广、促销政策等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。C采购采购如何标准化、明确化，如何降低采购成本，如何掌握货源、深采远购，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算及竞争者的采购策略。D物流配送配送实现情况，如何降低配送成本和价格，第三方物流、自有品牌的开发情况。物流配送部门人员、培训、预算的安排E财务资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务筹划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。F人力资源公司劳动人事政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开