绩效管理管理培训课件

绩效管理管理培训课件绩效管理PAGE课程议题绩效管理概述KRA与KPI部门绩效考核员工绩效考核绩效管理定义和管理模型PAGE绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法指标目的激励评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）绩效管理公式结果目标WHAT行为目标HOW绩效（）X有效激励目标管理绩效管理增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标X绩效管理与绩效考核绩效管理是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环绩效管理绩效考核绩效管理与绩效考核的关系PAGE观念管理态度管理行为管理绩效管理过程管理结果管理组织绩效部门绩效员工绩效绩效考核支撑管理体系战略规划管理全面预算管理经营计划管理分工与职责管理流程管理制度体系胜任力管理薪酬管理统计信息管理绩效管理最为重要的是过程管理观念管理为什么而工作态度管理为谁而工作行为管理应该怎么做好的管理就是一种激励令人惊讶的结果观念态度专业技能成功因素8515学校教育1090观念管理使命钱以外的工作动力在团队中的存在价值远景工作目标和发展目标价值观保证目标被达成的手段态度管理职业化心态信任、坦诚、面对压力、承担责任积极心态思维方式考虑积极因素。让阻力变成动力，让坏事情变成好事情行为管理员工需要知道自己干得怎么样，你就需要1。经常检查与目标相关的成果，给予适当的反馈2。根据未来的发展趋势讨论员工的绩效员工需要给予表扬和激励，你就需要1。在适当的时候予以奖励，并能持续进行2。建议晋升或重新安排任务员工需要在鼓励自我发展的氛围工作，你就需要1。在信任的基础上建立员工关系2。鼓励员工说出自己的想法，分享个人理念3。使他们及时了解能有影响他工作的信息4。取得更高管理层的支持绩效考核与传统人事考核的区别传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性PAGE课程议题绩效管理概述KRA与KPI部门绩效考核员工绩效考核二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估公司战略目标是绩效管理的源头平衡积分法关键绩效指标法资质模型法目标制定流程组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定业务单元目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查目标设定依据1、目标分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过目标分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户内部客户和外部客户为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标建立有效的以业绩为驱动的经营和管理目标确定的基础上确定关键结果领域总目标部门目标关键结果领域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域KEYRESULTAREA加强客户管理力度关键指标KEYPERFORMANCEINDICATORS按时交付率目标TARGET95依据KRA提取KPI关键成功领域KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”。关键绩效指标KPI筛选原则SPECIFIC清楚地说明要达成的成果以及实现的程MEASURABLE可进行量的衡量ACHIEVABLE具有挑战性但能实现RELEVANT部门的KRA相联系TIMEFRAMED达成目标的时间KPI筛选原则筛选结果关键业绩指标的原则所有可能的关键业绩指标510个适合于该职位的关键业绩指标KPI在绩效管理中的作用KPI提供了活动的基础流程职务描述组织架构KPI有助于尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPI指标举例采用相关联的指标采用原因指标定义考核期投资资本回报率自由现金流有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力息税前利润X1所得税率固定资产净值营运资本税前利润X1所得税率折旧和摊销资本支出营运资本变化量纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献新产品销售收入总销售收入纳税额总收入季度年（财务部）季度年（财务部）年（财务部）季度年（财务部）季度年（财务部）KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI的设计原则设计原则2时间跨度3业绩可衡量性最佳实践确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对成果的贡献,以保证一致性4权重使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面5挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加10带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例KPI权重的设计原理权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运营部门职能部门各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化KPI权重的设计原理PAGE课程议题绩效管理概述KRA与KPI部门绩效考核员工绩效考核BSC概念及发展历史平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。1992年，由DRROBERKAPLAN与DRDAVIDNORTON在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据GARTNER研究集团研究表明，财富前1000家公司中40的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡组成部分平衡计分卡从公司战略目标发学习发展类指标例如新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率公司价值链的体现FINANCIALCUSTOMERROICUSTOMERLOYALTYONTIMEDELIVERYEMPLOYEESKILLSPROCESSQUALITYPROCESSCYCLETIMEINTERNAL/BUSINESSPROCESSLEARNINGANDGROWTH平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数成功实施平衡计分卡要素公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理流程管理绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系确定关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果组织绩效考核以组织目标为源头组织的使命组织发展战略组织的目标部门的目标岗位目标组织绩效资金、人员、物资、技术、信息支持部门绩效个人绩效依据组织目标，利用BSC工具提取指标体系PAGE愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30来自于业务A35来自于业务B35来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年152001年502002年60增加RD的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90聘请专业讲师建立知识数据库使用战略地图反映指标逻辑关系PAGE财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值化战略为BSC指标体系PAGE战略地图平衡计分卡行动计划流程运营管理主题地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30CAGR20CAGR5CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70每年提高12第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90周转期最优化开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70第3年90第5年100100100100地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划预算总额通常的做法依据企业需要将指标进行分类PAGE经营类指标财务类利润、投资回报率，或者收入、成本费用等业务运营发展类业务规模类、收入增长率、新业务培育、客户结构等管理类指标质量、安全、人员、设备等组织类指标员工满意度、客户满意度、社会责任，组织发展，竞争力等指标分解与责任界定PAGE一、关联指标分解综合指标由多部门共同承担不同的分解项。例如利润总额发电量（1综合厂用电率）购网电量平均电价117供热量平均热价113发电量1发电厂用电率供电标准煤耗入炉标煤单价供热量供热标准煤耗入炉标煤单价环保费购电费水费及水资源费材料费职工薪酬折旧费用修理费用其他费用财务费用税金及附加营业外收支净额其他业务利润销售费用管理费用资产减值损失公允价值变动净收益投资净收益汇兑净收益二、垂直指标分解某综合指标由不同部门和不同层次的团队共同承担。例如销售收入空调事业部销售收入彩电事业部销售收入。空调事业部销售收入华南分部销售收入华北分部销售收入。集体指标与责任关联PAGE一、集体指标是指多部门共同承担的指标，但无法定量分解和责任清晰划分。例如质量指标，主要影响部门有生产部门、技术工艺部门、质量检验部门、设备管理部门等共同承担（全面质量管理）二、责任关联按照对指标影响程度，赋予不同部门不同的责任权重。例如质量指标责任关联生产30，工艺20，质量部门30，设备20定量指标标准设定与计分方式PAGE120基准值100指标得分K目标值创新值无阶梯值的定量指标计算指标得分完成情况100120100120有阶梯值的定量指标计算当实际值低于目标值时，绩效得分10050（目标值实际值）/（目标值基本值）当实际值高于目标值时，绩效得分10020（实际值目标值）/（一流值目标值）适用于财务类，如收入类、利润类、费用类指标绩效得分100100（实际值目标值）/目标值00定性指标的标准设定与计分方式PAGE评分等级优秀良好合格需要改进不合格得分1201111101011008685710等级定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责要求，取得优异的成绩实际表现超出预期计划/目标或岗位职责要求，取得优秀的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责要求，取得较好的成绩实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责要求，有明显不足或失误实际表现远低于预期计划/目标或岗位职责要求，有重大失误一、一般情况下，按照标准等级赋予不同的分值，如下表二、难以分级的情况下，在业绩合同中附加说明标准和计分规则综合指标结果或单项指标结果与奖金的挂钩方式设定业绩的最低标准大多数部门将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制阴影部分对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准例如，超额目标并不具有挑战性企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性PAGE课程议题绩效管理概述KRA与KPI部门绩效考核员工绩效考核员工绩效考核往往与态度和能力等要素系统构建综合考评指标体系考核维度绩效态度能力从工作结果角度评价工作完成情况从工作过程中表现的态度角度评价从工作过程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性员工绩效依据不同类型和层次设定不同的考核维度考核对象关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80）、周边绩效（10）、管理绩效（10）季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人组织绩效（80）、周边绩效（10）、管理绩效（10）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80）、周边绩效（20）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80）、周边绩效（20）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90）、周边绩效（10）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80）、周边绩效（20）月监控，季考核，年汇总周边绩效考评重在引导单位协同作战，弥补直线职能制组织结构的天然不足业务单位1业务单位2业务单位3职能单位1职能单位2职能单位3业务单位工作职能单位工作管理绩效重在促进管理者提高管理水平，引导管理人员关注培养和提高下属管理绩效指标沟通效果工作分配下属发展管理力度通过能力和专业技能的考评，引导员工制定个人发展规划和自我提升,形成人才梯队工作岗位轮换指导/辅导培训综合考评个人发展/职业生涯计划选拔淘汰指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈，“言传身教”针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识管理人员工作轮换，让他们获得不同的工作经验指导员和后备人员本人制定个人发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向，同时可保留优秀人才战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响每个标准都有分类的定义人员发展定性能力评估OVERALL3较差1定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀4良好3一般2表现级等333232优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估举例得分3职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5降低库存量10仓库管理员描述职责发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁期望及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平职位说明在绩效管理中的应用考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理设计考核权限确定考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供设定考核标准和评价分级等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价各指标评价等级所对应的分值如下指标评价等级等级对应分值A（出色）125B（优良）112C（常态）100D（需改进）75E（不良）50实施考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值综合的绩效评估总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级评估方法1评估方法2评估方法330507070503023252732最适用的部门/职位人力资源，行政后勤法律部门，运营部信息技术经理交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理策略发展风险投资部门财务总监业务管理部客户服务部资产管理部项目经理总经理资料来源麦肯锡分析举例考核结果处理个人绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式副总半年绩效分数半年绩效分值80半年周边绩效分值10半年管理绩效分值10年度绩效分数（半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值80季度周边绩效分值10季度管理绩效分值10年度绩效分数（季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值80季度周边绩