《erp沙盘模拟对抗训练》教案

ERP沙盘模拟对抗训练教案成品库成品库成品库成品库销售定单销售定单销售定单销售定单P2P1P2P1P3P3P4P4生产线厂房价值产品产品产品产品产品产品产品产品A厂房B厂房C厂房厂房价值厂房价值生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线原料库原料库原料库原料库R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1产品研发费相关认证费市场开发费设备价值P2区域亚洲国内国际P3P4ISO14000ISO9000采购定单采购定单采购定单采购定单R1R2R3R4银行贷款应收帐款现金行政管理费变更折旧利息税金维护营销租金其它短期长期贴现应收应付讲师教案人体的系统结构神经系统消化系统血液系统思维系统视觉系统呼吸系统内分泌系统泌尿系统生殖系统循环系统。系统引引言言企业的系统结构信息流系统物流系统资金系统采购库存生产运输制造委外研发销售规划计划决策管理预测预算资金贷款应收应付税务利息通过本课程你应该通过本课程你应该对企业战略和关键成功因素清晰了解对企业战略和关键成功因素清晰了解用战略的眼光看待业务的决策和运营用战略的眼光看待业务的决策和运营用策略方法改进企业创造价值的能力用策略方法改进企业创造价值的能力能找到跟踪企业运行状况的能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘仪表盘”把握适时调整企业方向的把握适时调整企业方向的“驾驶技能驾驶技能”2、课程训练目的和意义、课程训练目的和意义如何作出正确而有效的决策如何作出正确而有效的决策怎样保证业务与战略的一致怎样保证业务与战略的一致如何构建好自己的管理系统如何构建好自己的管理系统怎样全面提升组织的竞争力怎样全面提升组织的竞争力你你应该找到以下问题的答案应该找到以下问题的答案课程内容安排课程内容安排一、组织准备工作一、组织准备工作二、基本情况描述二、基本情况描述三、企业运营规则三、企业运营规则四、初始状态设定四、初始状态设定五、实际模拟训练五、实际模拟训练六、总结分析评价六、总结分析评价二、基本情况描述二、基本情况描述1、公司发展与股东期望、公司发展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品产品将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层投资新产品的开发投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。，使公司的市场地位得到进一步提升。开发开发本地市场以外的其他本地市场以外的其他新市场新市场，进一步拓展市场领域。，进一步拓展市场领域。扩大生产规模扩大生产规模,采用现代化生产手段采用现代化生产手段,努力提高生产效率。努力提高生产效率。2、人员分组与职能定位、人员分组与职能定位小组成员小组成员公司总裁公司总裁CEO运营总监运营总监COO财务总监财务总监CFO营销总监营销总监财务助理财务助理商业间谍商业间谍二、基本情况描述二、基本情况描述3、产品市场的需求预测、产品市场的需求预测二、基本情况描述二、基本情况描述P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。二、基本情况描述二、基本情况描述企业分类商业企业制造企业建筑施工企业4、企业类别二、基本情况描述二、基本情况描述5、企业的组织架构、企业的组织架构商业企业角色树商业企业角色树商业企业业务流程及管理7、商业企业业务流程及管理、商业企业业务流程及管理二、基本情况描述二、基本情况描述二、基本情况描述二、基本情况描述8、企业的组织架构、企业的组织架构工业企业角色树工业企业角色树10、制造企业业务流程及管理、制造企业业务流程及管理二、基本情况描述二、基本情况描述制造企业业务流程及管理国际国际本地区域亚洲亚洲国内三、企业运营规则三、企业运营规则1、市场划分与市场准入、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单市市场场开拓开拓费费用用持持续时间续时间区域区域1M1年国内国内2M2年亚洲亚洲3M3年国际国际4M4年三、企业运营规则三、企业运营规则2、销售会议与订单争取、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场投入、市场需求及竞争态势，按规定程序领取订单。首先，按市场投入大小，由企业依大至小的选择订单。其次，若有的企业市场投入相同，则按全部产品市场投入大小来决定优先顺序，若全部市场投入都相同，则通过公开方式竞标。三、三、企业运营规则企业运营规则3、市场广告与订单条件、市场广告与订单条件2P385M/个个17M账期账期4QISO9000国际市场国际市场市场投入完成后可进入相应的市场接单，取得ISO认证后接单时必须在市场广告与订单上投入1M。营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由填写在产品广告上的数量表示。订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，表示货物必须在当年的一季度交货，若不能交货则必须罚款25。正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货加急第二年A组（本地）区域产品广告单额900014000产品广告单额900014000P1P1P2P2P3P3P4P411513113、市场竞单实际操作、市场竞单实际操作广告投入最大者选第一张定单，次大者选第二张；依此类推。三、三、企业运营规则企业运营规则3、市场竞单实际操作（以、市场竞单实际操作（以P3为例）为例）2P385M/个个17M帐期帐期4Q本地市场本地市场4P38M/个个32M帐期帐期2QISO9000本地市场本地市场3P376M/个个23M帐期帐期4Q本地市场本地市场2P39M/个个18M帐期帐期1QISO14000本地市场本地市场32172318注意各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的专家，一定占据优势。三、三、企业运营规则企业运营规则三、企业运营规则三、企业运营规则4、厂房购买、租赁与出售、厂房购买、租赁与出售厂房厂房买买价价租金租金售价售价容量容量A32M4M/年32M（4Q）4条生产线B24M3M/年24M（4Q）3条生产线C12M2M/年12M（4Q）1条生产线生产线厂房价值产品产品产品产品产品产品产品产品A厂房B厂房C厂房厂房价值厂房价值生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款生产线厂房价值A厂房B厂房C厂房厂房价值厂房价值生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线现金购买与出售厂房购买与出售厂房购买从现金区取出现金放置厂房价值区出售从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处5、生产线购买、调整与维护、生产线购买、调整与维护生生产线产线购买购买价格价格安装周期安装周期生生产产周期周期变变更周期更周期变变更更费费用用维护费维护费用用出售残出售残值值手工线手工线5M无3Q无无1M/年1M半自动半自动8M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性线柔性线24M4Q1Q无无1M/年6M生产线厂房价值产品产品产品产品产品产品产品产品A厂房B厂房C厂房厂房价值厂房价值生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线所有生产线都能生产所有产品，但现有生产线生产新产品时可能需要变更变更费用应提前支付，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识投资新生产线按安装周期平均支付，全部投资到位后方可领到新的生产线柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q三、企业运营规则三、企业运营规则生产线购买具体操作（以全自动线为例）生产线购买具体操作（以全自动线为例）自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置4个空桶全自动1Q第一季度（领牌季度）投入4个币第二季度投入4个币第三季度投入4个币第四季度投入4个币第五季度可以投入使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不计提折旧设备价值资金短缺可以中断不是将钱交给老师现现金金6、产品生产与原材料采购、产品生产与原材料采购产产品品手工手工线线加工加工费费半自半自动动加工加工费费全自全自动动/柔性柔性线线加工加工费费P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，订购必需提前一个季度开始生产将原料放在生产线上并支付加工费，各线不能同时生产两个产品各线不能同时生产两个产品柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q原料库原料库原料库原料库R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1采购定单采购定单采购定单采购定单R1R2R3R4原料采原料采购购（每个原材料（每个原材料R价格价格1M）帐帐期期每次采购某个品种原材料5个以下现金610个1Q1115个2Q1620个3Q20个以上4Q三、企业运营规则三、企业运营规则柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产操作示例（以上线生产操作示例（以P2为例）为例）R1原料库R2原料库现金上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品7、产品研发与管理体系认证、产品研发与管理体系认证新产品研发投资按季度平均支付或延期，但必须完成投资后方可接单生产研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期相应投资完成后才能取得资格。研发投资与认证投资计入当年综合管理费产品研发费相关认证费市场开发费设备价值P2区域亚洲国内国际P3P4ISO14000ISO9000管理体系管理体系ISO9000ISO14000建立时间2年4年所需投资2M4M产产品品P2P3P4研发时间6Q6Q6Q研发投资6M12M18M三、企业运营规则三、企业运营规则产品研发费相关认证费市场开发费设备价值P2区域亚洲国内国际P3P4ISO14000ISO9000市场开拓开拓完毕之后才能进行“竞单”现金产品研发研发完毕之后才能上线“生产”品牌建设证书拿到之后才能广告“宣传”可打广告可以生产可以拿单市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例8、融资贷款与资金贴现、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为6年，最短期限为1年，短期贷款及高利贷期限为1年不足1年的按1年计息，贷款到期后方可返还,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短,拿出7M交1M的贴现费贷款只能按照20的倍数进行银行贷款应收帐款现金行政管理费变更折旧利息税金维护营销租金其它短期长期贴现应收应付贷贷款款类类型型贷贷款款时间时间贷贷款款额额度度年息年息还还款方式款方式长期贷款长期贷款每年年末权益的2倍5年底付息，到期还本短期贷款短期贷款每季度初权益的2倍10到期一次还本、付息高高利利贷贷任何时间权益的2倍15到期一次还本、付息资金贴现资金贴现任何时间视应收款额16变现时贴息三、企业运营规则三、企业运营规则9、综合费用与折旧、税金、综合费用与折旧、税金银行贷款应收帐款现金行政管理费变更折旧利息税金维护营销租金其它短期长期贴现应收应付除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。其中，行政管理费每季度末支付1M，其他费用于年底根据实际发生情况进行核算。设备折旧按余额递减法计算，设备价值少于3M时,每年折旧按1M计,厂房不折旧。出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。三、企业运营规则三、企业运营规则四、初始状态设定四、初始状态设定1、现金、应收款与设备价值、现金、应收款与设备价值每个企业最初有资产100M，有四、五年的长期负债40M,放置2个空桶来表示100M的资产中，有设备价值10M，有3Q、4Q两个帐期的应收款各为9M,有现金资产20M,分别将相应数额的硬币放在相应位置（红色框）来表示产品研发费相关认证费市场开发费设备价值P2区域亚洲国内国际P3P4ISO14000ISO9000银行贷款应收帐款现金行政管理费变更折旧利息税金维护营销租金其它短期长期贴现应收应付四、初始状态设定四、初始状态设定生产线厂房价值产品产品产品产品产品产品产品产品A厂房B厂房C厂房厂房价值厂房价值生产线生产线生产线生产线生产线生产线生产线原料库原料库原料库原料库R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1采购定单采购定单采购定单采购定单R1R2R3R4成品库成品库成品库成品库销售定单销售定单销售定单销售定单P2P1P2P1P3P3P4P4半自动手工手工手工2、厂房、生产线与物料价值、厂房、生产线与物料价值企业拥有A厂房价值32M；4条生产线上分别有不同周期的P1在制品1个每个价值2M成品库有4个P1产品已完工,每个价值2M；原料库有4个R1原料，每个价值1M。将相应数额的硬币放在相应的位置。已下R1原料订单2个，用放在相应位置的空桶表示。厂房及物料价值总计共52M。0年初销售收入36直接成本14毛利22综合费用9折旧前利润13折旧5支付利息前利润8财务收入/支出/2额外收入/支出/税前利润6所得税2净利润4资产0年初负债权益0年初固定资产负债土地和建筑32长期负债40机器和设备10短期负债0总固定资产42应付款0流动资产应交税2现金20总负债42应收款18权益在制品8股东资本45成品8利润留存9原料4年度净利4总流动资产58所有者权益58总资产100负债权益100损益表损益表资产负债表资产负债表单位百万单位百万四、初始状态设定四、初始状态设定3、企业目前的财务状况、企业目前的财务状况五、实际模拟训练五、实际模拟训练做好准备，开始经营做好准备，开始经营支付应付税准备好新的一年（预算/广告投入）与客户见面（争取订单）更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现更新应付款接受并支付已订原料下原料订单更新生产/完工入库生产线调整/购买新设备开始新生产产品研发投资更新应收款交货给客户支付行政管理费更新长期贷款/支付利息/获得新贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资支付应付税广告投入贴现费用短期贷款及利息应付款到期支付采购原料/成品支付现金变卖生产线/变卖原料生产线投资/变更生产线发工人工资研发投资应收款到期支付管理费长期贷款及利息支付设备维护费支付租金/购买厂房新市场开拓/ISO认证投资收入总计支出总计现金流量2211612411411193922124411164630每年任务清单每年任务清单现金收支明细现金收支明细五、实际模拟训练五、实际模拟训练112121120年初0年末销售收入3632直接成本1412毛利2220综合费用98折旧前利润1312折旧53支付利息前利润89财务收入/支出/22额外收入/支出/税前利润67所得税22净利润45资产0年初0年末负债权益0年初0年末固定资产负债土地和建筑3232长期负债4040机器和设备107短期负债00总固定资产4239应付款00流动资产应交税22现金2046总负债4242应收款180权益在制品88股东资本4545成品88利润留存913原料44年度净利45总流动资产5866所有者权益5863总资产100105负债权益100105损益表损益表资产负债表资产负债表单位百万单位百万五、实际模拟训练五、实际模拟训练五、实际模拟训练五、实际模拟训练请做好准备请做好准备现在由你们经营现在由你们经营五、实际模拟训练五、实际模拟训练请各请各企业企业CEO发表发表你们的感想你们的感想1、企业为什么出现亏损2、资本的结构3、制造企业业务流程之销售业务介绍4、如何开源节流5、市场投入与利润的分析6、广告投入的合理性7、市场总监的职责和工作内容第一年关注结果的经营思维经营的本质损益资产资本ROA资产回报率你做得怎样研究成功案例借鉴成功经验应用信息技术推动管理进步研究成功案例借鉴成功经验应用信息技术推动管理进步研究成功案例借鉴成功经验应用信息技术推动管理进步经营的本质负债权益固定流动资本构成资产构成资产流转如何影响损益销售直接成本费用折旧利息税净利润销售直接成本费用折旧利息税净利润销售直接成本费用折旧利息税净利润销售直接成本费用折旧利息税净利润你如何增加利润扩大销售降低成本销售销售1供应链管理应用方案篇销售业务流程基础数据控制参数物料需求计划售前业务销售业务销售业务流程特点完整规范、可控灵活更新库存应收管理核算销售成本价格管理信用控制销售分析可用量查询销售管理业务流程库存管理收付管理存货核算销售计划计划执行控制分析销售管理报价单销售订单发货单销售发票出库单按订单全程跟踪，随时分析订单获利情况U跟踪任意时段订单的每个存货的发货、出库、开票、收款的累计执行和明细执行情况，能查出每一订单整单毛利和订单行的毛利。超订单数量发货开票控制存货档案上增加主计量允发上限比例。作为超订单开发货单、发票的数量上限。增加订单变更权限已经审核或执行的订单数量可以变更，变更后即生效不必再次审核。开订单时能提供库存展望，检查可承诺量，确定是否接受订单，并指导采购备货。以订单为中心的销售管理销售管理系统销售调拨委托代销包装物租借数据交互关注客户需求细化管理功能多业务类型防伪税控发票处理普专发票运费发票零售业务分期收款直运销售费用管理代垫费用销售支出远程售点普通销售赠品、换货支持多种业务模式灵活适用性完善的价格体系结构强化业务控制价格控制完善的价格管理体系销售价格取价依据最新成本加成、历次售价、价格政策价格政策按存货、客户、自由项定价组合定价价格的有效期限价格的优先级特殊价格制定（促销价）快速报价价格管理三维取价模式渠道维度PLACE批发商零售商中间商时间维度最新成本加成最新售价对象维度产品A产品B产品C最低价格控制PRICEPRODUCT提供价格的历史记录三维取价模式时间维度价格历史渠道维度客户类对象维度产品类促销价SAP按客户定价、设定折扣L差别定价，获得预期的市场利润SAP按产品定价L通过产品价格组合达到市场运作目的SAP按客户和产品共同定价、设定折扣L综合定价，实现价格策略灵活运用价格策略，在价格战的硝烟中运筹帏幄灵活运用价格策略，在价格战的硝烟中运筹帏幄定价策略价格政策强化业务控制信用控制售前售中售后客户资信调查客户部门业务员信用查询应收款管理收款全程信用管理，防范经营风险售前控制客户资信管理售中控制赊销业务管理售后控制应收账款监控信用额度/信用期限信用检查信用审核Q控制对象Q控制单据Q控制时点Q控制额度、天数Q超信用处理严格控制、警告、特批。销售结算发货单严格控制警告特批销售订单信用控制方式现有库存接收活动时间调拨未入库到货未入库销售订单计划备料量已请购量订单在途量调拨未出库发货未出库生产订单量发出活动可用量管理严格控制实时检查将静态库存的管理和动态库存的管理、有机的结合起来。业务目标达成业务目标达成计划达成情况计划达成情况V销量达成销量达成V销售额达成销售额达成V货款回收达成货款回收达成订单执行情况订单执行情况投入产出收益投入产出收益销售收入销售收入销售成本销售成本销售毛利销售毛利市场增长市场增长绩效评估绩效评估客户贡献客户贡献业务员贡献业务员贡献产品贡献产品贡献区域贡献区域贡献品牌贡献品牌贡献全方位多层次的销售分析决策支持销售主题实时查询与分析运营主管销售管理角色价值体验业务指标关注角色价值体现订单响应周期总经理销售经理响应周期缩短，营运效率提高销售计划达成率总经理销售经理以数据分析为依据计划达成率高坏账损失财务经理信用风险可控，坏账损失降低市场占有率销售经理市场分析有据，占有率增长客户满意度总经理销售经理快速响应市场，客户满意度提高销售量销售部绩效评估量化，销量增长销售利润总经理销售经理管理过程透明，销售利润增加不同角色所关注的问题决策层CEO/CFO/CIO管理层销售主管/采购主管/财务主管/生产主管业务层采购业务员/销售业务员/库管员/财务会计/成本会计销售业务总结关注经营细节基于经营活动的绩效评估基于经营活动的绩效评估权益（投资）报酬率资产回报率预算趋势法ROA利润率资产周转率利息前利润销售销售总资产全面的计划，系统的整理，控制是工具，不是目的关注你的现金现金为王关键数据的追踪ROE利润/权益利润/销售X销售/资产X资产/权益利润率资产周转率X（资产/资产）/资产/权益（资产负债）ROAX1/1总负债率总负债率）权益乘子的作用企业收益大于银行利率时负债率与ROE成正比例企业资产负债净利A100015B1005015C100904你理解“借鸡生蛋”的概念吗总资产净利率净资产收益买谁的股票如何扩大销售（开源）增加增加产品品种产品品种考虑的因素考虑的因素增加增加产品产能产品产能考虑的因素考虑的因素研制新产品研制新产品分析盈亏平衡分析盈亏平衡预算收入趋势预算收入趋势研究竞争对手趋势研究竞争对手趋势。增加生产线增加生产线改进生产线改进生产线确定产品品种生确定产品品种生产方式产方式。市场开拓市场开拓考虑的因素考虑的因素扩大市场范围扩大市场范围品牌认证品牌认证合理加大广告投入合理加大广告投入。降低降低可变成本可变成本考虑的因素考虑的因素增加增加销售毛利销售毛利考虑的因素考虑的因素降低生产成本降低生产成本提高费用效益提高费用效益提高广告效益提高广告效益增加销售额增加销售额。你的成本合理吗你的成本合理吗分析、开拓市场、分析、开拓市场、品牌建设、产品研品牌建设、产品研发发寻找收益大的市场寻找收益大的市场研究竞争对手研究竞争对手。你充分分析市场了你充分分析市场了吗吗可变成本可变成本考虑的因素考虑的因素原材料成本、加工费用原材料成本、加工费用分摊的利息、贴现费用分摊的利息、贴现费用设备维护费用设备维护费用行政管理费用、广告费用行政管理费用、广告费用租金、市场开拓租金、市场开拓。如何降低成本增加增加利润率利润率考虑的因素考虑的因素增加增加资产周转率资产周转率考虑的因素考虑的因素降低直接成本降低直接成本提高费用效益提高费用效益提高广告效益提高广告效益。你的成本合理吗你的成本合理吗525提高设备利用率提高设备利用率减少原材料库存减少原材料库存降低产品库存降低产品库存减少现金积压减少现金积压。你充分利用资产了你充分利用资产了吗吗速动比率速动比率速动资产速动资产/短期负债短期负债你的尝债能力你的尝债能力50250负债率的另一面负债率的另一面提高效益1、融资与资金利用、现金流预算2、制造企业业务流程之采购管理介绍3、产能计算4、如何进行市场预测5、目标市场的定位6、目标市场的选择方法7、竞争策略8、定单承接的依据第二年融资与资金利用流动资产融资股东增资贷款短期长期固定资产产能计算生产MRP生产计划高灵活性效率高低全自动生产线半自动生产线手工生产线柔性生产线2个1个如何计算生产能力手工生产线1个半自动生产线全自动（柔性）生产线2个2个4个采购采购采购库存、销售供应商供应商1供应链管理核心应用篇请购单比价生单计划批量生单采购结算采购控制采购到货/退货采购发票采购入库采购订单采购管理过程到货环节订单检验单1检验单2到货质检入库单结算一个订单允许多次到货角色明确责权明确采购请购采购订单生成采购到货入库采购主管材料会计采购业务员采购主管/业务员采购评价资金占用预算在途控制供应商绩效采购发票处理采购结算处理采购费用供应商维护采购价格维护采购配额管理采购计划采购催货明确的角色定位减少了管理的层次和跨度，责权明确角色应用价值P采购员的金额权限以及审采购员的金额权限以及审批难以控制和管理批难以控制和管理P供应商选择人为因素大供应商选择人为因素大P采购业务分析很难有效的分采购业务分析很难有效的分类，采购资金无法预测类，采购资金无法预测P采购过程的监控不明采购过程的监控不明采购主管设置订单审批的额度有效控制最高进价权限规避采购风险，供应商配额管理采购过程事件的监控和及时的反馈分析订单完成状况采购资金的合理使用即时掌握供应在途状况，是及时满足不断变动的市场的利器。有效的需求驱动，与供应商建立战略合作关系P与供应商合作关系松散，协与供应商合作关系松散，协作性差作性差采购主管P采购过程不透明采购过程不透明P采购业务流程不完整，追采购业务流程不完整，追踪性差踪性差P采购业务模式多变采购业务模式多变通过比价可以货比三家，控制采购成本，合理选择供应商。采购订单可以依据采购计划、销售订单生成，实现了业务节点的协同运作，支持复杂流程和简单流程的处理，可根据产品的不同属性和业务管理要求确定。支持直运、受托以及普通采购流程采购业务员角色应用价值UFSOFT2003CORPORATEUFSOFT2003CORPORATE1、现存量2、在单量3、预约量4、现存可用量现存量预约量5、可承诺量现存量预约量在单量销售订单承接的依据市场调研具备分析相关信息的能力，才能做出决策经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法走的时候，不知道去哪儿到的时候，不知道在哪儿回来的时候，不知道去过哪儿了关注一个产品在不同市场上的生命周期以及一个市场上不同产品的生命周期对一个细分市场的吸引力做出正确判断毛利率需求量增长低高高低1243年市场分析与定位目标市场的选择市场（顾客群）产品本区内亚国P1P2P3P41、产品市场集中化3、市场专业化2、产品专业化4、选择性专业化5、全面覆盖本区内亚国P1P2P3P4本区内亚国P1P2P3P4本区内亚国P1P2P3P4本区内亚国P1P2P3P4竞争优势选择方法1234567竞争优势公司现状（110）竞争者现状（110）改进现状的重要性（高中低）改进能力和速度（高中低）竞争者改进现状的能力（高中低）采取的行动技术88低低中维持成本68高中中修正质量86低低高修正服务43高高低投资第三年1、贴现2、产销排程3、生产计划的制定4、采购计划的制定5、制造企业业务流程之库存管理介绍6、应收与应付款的管理与分析7、产品研发的原则“赢亏平衡点”与决策8、设备更新与改良产销排程（1）以P2产品为例现存量为零1、8月5日，发出生产订单001，要求生产200个；2、8月8日，001订单完工入库180个；3、8月10日，业务员接客户订单A，数量为80个；4、8月15日，订单A发货80个；5、8月20日，业务员接客户订单B，数量为300个。问题生产部门要安排生产多少个P2产品才能满足客户订单B的需求P2的库存08/05生产订单20008/08生产入库18008/10客户订单A8008/15订单A出货8008/20接客户订单300在单量20020202020现存量/180180100100预约量/80/300现存可用量/180100100200可承诺量200200120120180产销排程（2）接上例1、生产订单001余量20个，预计在8月25日完工入库；2、8月21日，下生产订单002，数量为200个，计划完工日期为8月27日；3、客户订单B，数量为300个，交货日期为8月28日。问题8月29日P2产品的可承诺量是多少P2的库存08/20客户订单30008/21生产订单20008/25完工入库2008/27完工入库20008/28订单出货300在单量20220200/现存量10010012032020预约量300300300300/现存可用量2002001802020可承诺销排程（3）接上例1、业务员接客户订单C，数量为400个，预定交货日为9月5日；2、业务员接客户订单D，数量为500个，预定交货日为9月10日；3、P2产品的生产提前期为3天。问题生产计划应该怎样安排P2的库存08/28订单出货30009/05接客户订单40009/10接客户订单500在单量/现存量20/预约量/380880现存可用量20380880可承诺量203808801、9月2日，下生产订单003，数量为380个，预计完工日期为9月5日；2、9月7日，下生产订单004，数量为500个，预计完工日期为9月10日。库存库存1供应链管理应用篇采购管理生产管理采购、仓库业务一览销售管理库存管理存货核算库存管理在企业价值链中的定位财务管理定位物流管理的核心资金流管理的基础物料需求计划库存管理系统库存管理系统预警机制预警信息库存业务处理收货库存状态管理库存分析发货调拨货位调整库存台账库存展望库存短缺超储库存分析库存货位信息库存状态可用量不合格品管理批次冻结周期盘点强化库存控制可用量能够把物料需求计划、采购、销售、仓储作为一个有机的整体，进行全面精确的物流管理。可用量的管理公式可用量计算用户可定义，乐观性谨慎性原则。强化库存控制参数跟踪供应商完整的业务流程销售退回采购入库生产入库生产销售其它入库AB仓库B库间作业转仓调拨销售出库其它出库AB仓库A入库作业入库作业出库作业出库作业库内作业库内作业库间作业库间作业转仓调拨库存信息库存信息基础信息V收发存报表V盘点表V库存台账管理信息V可用量V库存展望V超储/短缺/货龄V组装拆卸V形态转换V货位调整V不合格品处理V周期盘点库存稽核V与存货账V与货位账V与实盘数库存管理系统货位存货仓库存货保质期数据交互标准化的业务处理个性化的功能支持控制机制远程应用特殊业务组装形态转换预警机制失效存货最高最低库存条形码可用量控制拆卸批次管理保质期管理盘点货位零出库条形码管理资料迅速正确的导入库存管理报表库存展望时间时间库存量库存量请购量请购量3在在途量途量2订单量订单量3125现在时点现在时点展望时点展望时点订购量订购量3发货量发货量6备料量备料量410现存量现存量12冻结量冻结量2库存展望库存展望5NEW库存管理报表实用适用性库存管理库存账表管理信息决策依据稽核信息透明准确基础信息记录查询收发存报表盘点表库存台账备查账现存量/可用量库存展望超储积压/短缺货龄结构库存周转存货账库存账货位账库存账实盘数库存账梱包指図梱包指図梱包指図梱包指図销售盈亏平衡点以P4为例34可变成本数量固定成本销售收入盈盈亏亏平平衡衡点点成本与利润关系X第四年1、资金周转率2、产品贡献度分析3、财务核算业务流程4、财务与其他部门的关系5、CXO的能力要求6、如何调整企业战略财务核算内容总账UFO报表应收管理应付管理工资管理固定资产财务分析财务核算业务流程企业财务失败原因一览表项目内部外部投入资本自有资本少主业外投资（机）固定资产过度扩充，使用效率低短期资金长期使用资金计划需求预测失误营运资金紧张存货材料浪费、库存量大、管理不善付款延误人工费劳动生产率低支出钢性强管理费用居高不下销售信用管理差，依赖性强杀价竞争账款余额增加，管理粗放，催收无力坏帐，社会信用差现金回收率低银根收缩CFO的能力要求的能力要求CXO财务知识法律知识计算机知识外语知识管理知识胜任标准符合度85您是称职的管理者吗调整你的战略调整你的战略利润不足成本太高销售不足否不充分行业调整是行业空间充分细分市场不够大重新定位够大竞争能力不够强内部改进没可能对外合作有可能确定合作伙伴有可能快速改进成功不成功没可能成功不成功够强加大市场投入收入增加是控制成本生产效率是否最优化资金成本是否最合理市场投入是否最合理成本降低第五年1、如何进行部门间的沟通和协调2、生产管理流程及管理订单为核心的生产计划、生产控制以及物流管理生产计划生产业务处理生产情况查询分析预测单MRP计算MRP过程查看MRP采购计划单维护MRP生产计划单维护下达委外订单下达生产订单生产订单维护生产派工派工单维护订单完工汇报查询订单完工汇报明细派工单列表查询查询生产进度汇报明细生产进度汇报生产缺料分析生产订单列表生产备料总经理订单查询订单审核生产备料生产备料分析生产副总经理订单查询订单审核订单子件生产备料生产备料分析订单查询订单子件生产备料采购副总经理生产计划经理订单查询生产备料生产备料分析车间主任总调度订单查询订单编辑订单审核订单关闭订单子件订单送检生产备料生产备料分析订单查询采购经理计划员订单查询订单编辑调度员订单查询订单编辑订单关闭订单子件订单送检生产备料生产备料分析订单送检质检员总经理生产副总经理生产计划经理车间主任总调度生产人员计划员调度员订单查询订单编辑订单审核订单关闭订单子件订单送检生产备料生产备料分析采购经理采购副总经理质检员生产进度追踪表生产订单完工情况表MRP生产计划执行情况分析生产在制品查询生产统计报告质检员计划员车间主任生产副总总经理采购副总调度员计划经理销售副总财务主管采购主管销售主管销售员业务操作角色角色九项功能，完善生产管理菜单调整计划参数方案产品结构树型查看计划数据/生产数据计划订单下达生产订单子件管理生产进度管理生产派工生产报表计划参数方案产品结构树型查看计划数据/生产数据基础数据统一管理计划订单下达提供了按照存货、按照开工日期、按照部门的下达方式进行生产订单、委外订单的下达。从而解决了不能批量生单以及同一车间生产不能一起下达的问题。生产订单子件管理生产订单制定了不同的生产订单的属性普通以及返工订单。就返工属性的订单内置了需要携带生产件自身以及不能进行车间派工的逻辑，对于普通型的生产订单提供了可以按照生产控制要求进行车间生产派工或者不进行车间生产派工的作业