构建特大型企业集团办公自动化系统

构建特大型企业集团办公自动化系统上汽集团上海汽车信息产业投资有限公司上海汽车信息产业投资有限公司以下简称上汽信息公司是由上海汽车工业（集团）总公司以下简称上汽集团及其控股的上海汽车股份有限公司投资一亿元人民币组建的专业IT公司。上汽信息公司依托上汽集团的行业领先优势，从事与汽车行业相关的系统集成、网站建设、电子商务、信息服务、电子通讯以及其他高新技术领域的开发、投资和运作，以信息化带动工业化。上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”）是一个特大型企业集团，与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的汽车集团公司合资合作建立了57家合资企业，拥有上海大众、上海通用、上汽五菱、上汽仪征、上海申沃客车等整车厂，并拥有销售总公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司5家专业性公司和工程研究院、培训中心，一家上市公司（“上海汽车”），在德国、美国、日本、香港等地设有分公司。按行政层次分，上汽集团二层次企业40余家，三层次企业数百家，员工6万多人，主要生产经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车等整车及其配套零部件。是我国三大汽车集团之一。2002年实现销售收入1230亿元，轿车销量突破41万辆，国内市场占有率达到38。卫冕全国工业企业500强之首。随着中国入世的深入，国际汽车巨头全面进入中国，国内汽车企业争先与国际汽车巨头结盟，国内汽车市场群雄逐鹿，竞争已呈现白热化。在竞争日益加剧的市场环境中，上汽集团根据自身实际，在经过反复研究多方论证的基础上，明确提出了未来5年的3大战略目标，即到2007年年产汽车100万辆，跻身世界500强，生产自主品牌汽车5万辆。一、成果产生的背景信息技术和互联网的高速发展及对制造业的渗透、影响，使“汽车电子化”的步伐加快。通用、福特等世界领先的汽车公司一直都是信息技术运用的先行者和推动者。我国汽车工业同国际汽车巨头的差距，不仅表现在经济规模、技术开发上，也表现在汽车工业的信息化水平上。现在我们正在努力填补规模、技术上的鸿沟，如果再增加一条“信息鸿沟”，那么，上汽集团的生存、发展将受到威胁，三大战略目标更是不可能实现的。上汽集团的信息化“觉悟”是比较早、比较高的。在上海大众汽车有限公司合资初期开始，就把信息化建设作为公司长远发展的主要工作，CAD/CAM系统（计算机辅助设计、辅助制造系统）在开发新车的过程中的积极作用，使我们尝到了开发利用信息资源的甜头。上海通用汽车有限公司在建厂之初就投资约3亿元同步进行信息系统建设，其生产制造信息系统与GM全球联网，支持了公司精益生产、精益运行和办公自动化。上海通用从成立到出产第一辆别克轿车仅用了18个月，创造了“上海速度”。在零部件制造企业中，上海汽车股份有限公司齿轮总厂、上海汇众汽车制造有限公司等进行了MRP的应用试点，然后在上海大众、上海通用与一些零部件制造企业使用ERP系统完成信息平台的构架，实现物流、资金流、信息流的集成，企业的效益与管理水平明显提升。同时，上汽集团率先在国内的特大型汽车企业集团中设立了IT专业公司，即上汽信息公司。上汽集团在信息化建设方面虽然起步早、力度大、范围广，但在进入新世纪后，与国际先进水平和集团三大战略目标的要求相比，还存在着相当大的差距。通过对集团信息化建设状况的调研与国际比较，我们认识到，作为一个特大型企业集团，其组织结构庞大，业务流程复杂（见图一），图一上汽集团组织机构示意图集团各个层次的成员单位信息化程度参差不齐，构建办公自动化系统前的状态及主要的突出问题有1信息传输基础设施网络建设与集团信息化建设的发展不相适应。上汽集团成员单位已建立局域网的比例为50左右，相互之间没有联网（即没有建立广域网）。部分集团成员实现的主要是成员单位内部的基于局域网的信息共享。集团内部各成员单位之间，形成了一个个独立的“信息孤岛”。2缺乏一个集团统一的信息平台。有49的集团成员采用IBM公司的LOTUSNOTES作为企业信息平台，有一半以上的集团成员采用其他的信息平台或没有信息平台。3在集团内部信息流没有打通。由于集团成员没有全部建成局域网，整个集团没有建立广域网，形成了“信息孤岛”现象，在“信息孤岛”之间（包括“孤岛”与集团本部之间）纵横向信息流动不顺畅，基本停留在传统的落后的流通手段上，如利用传真机、派人传递等，造成了集团内部信息流通缓慢、信息利用率低、信息出错率高、劳民伤财等弊病，限制了集团成员单位之间的有效协作、对环境变化的快速反应以及信息资源的共享等。4部分干部和员工对办公自动化系统的认识滞后。例如认为应用复印机、传真机这些办公室的自动化设备就是办公自动化；办公自动化仅仅涉及到企业的职能部室，与业务部门无关；办公自动化就是对现有手工办公的自动化等等。上述问题是集团进一步打通“三流”（信息流、物流、资金流），推进信息化建设所面临的主要挑战，引起了集团的高度重视。在这一背景下提出的“构建特大型企业集团办公自动化系统”项目，不单是构建集团办公自动化系统，实现集团联网办公，更是为了推动集团的信息传输网络建设、建立集团的统一信息平台、打通集团的信息流、推进集团各成员单位的信息化建设、提高各成员单位乃至整个集团的信息化水平、提高各层次企业领导的IT管理水平和员工的IT应用技能以及培养一批高素质的IT专业人才的重要契机，是作为应对激烈的市场挑战，提高集团国际竞争力，打造国际级特大型企业，实现三大战略目标的重要举措。二、成果的整体架构上汽集团的办公自动化系统系在开思OAR5企业版的基础上，由上汽信息公司和开思公司合作，针对上汽集团OA系统的特点进行了大量的调研和分析，进行了重大的客户化开发和软件的的修改、功能的扩展和完善，历时一年多，经过试点、推行、模拟运行、运行等阶段，于2002年1月1日，在整个集团（包括集团本部及下属各企业）实现自动化办公。1网络平台上汽集团本部采用以太局域网，下属各企业亦要求建立局域网。上汽集团本部和下属各企业通过路由器专线（帧中继）、路由器拨号（ISDN）、单机拨号（PSTN）接。2系统功能办公自动化系统系统设置个人办公帮助系统公共信息行政办公辅助办公电子邮件待办事宜日程安排报告管理单位名录名片管理综合查询收文管理发文管理档案管理会议管理资料管理电子公告板信访管理资源管理物品管理活动安排信息采编人事信息焦点论谈图二、上汽集团办公自动化系统框架3运行架构图三办公自动化系统运行架构4成果特点1成功地完成了特大型企业集团办公自动化系统版本的开发，并投入正式使用。2）与集团的信息平台互动开发、建设。办公自动化系统的实施，成为开发集团信息平台的助推器，而信息平台的开发，贯通了集团的信息流，促成了自动化办公的顺利实现，并为集团的资金流、物流的集成打下基础。3）对特大型企业集团的办公管理流程进行了再造、重组、优化，使之更加标准化、规范化。4）在特大型企业集团大型项目的实施中，采用了分阶段渐进实施、实施团队组织“随需应变”、实施过程“联合办公”、全员培训“分时培训”，建立项目保障体系等办法，有效地保证了项目实施的健康发展。申沃客车大众汽车车上汽仪征集团总部上汽五菱林ULIN上海通用上海大众大众汽车车整车企业香港分公司日本分公司美国分公司德国分公司大众汽车车海外公司汽车电器大众汽车车密封件汽车车灯等发动机汽车空调大众汽车车汽车零配件企业工程研究院销售公司财务公司信息公司专业性公司移动办公用户5）技术上的特点包括（1）解决了集团和企业互发文件的方法和关键技术，并制订了相关的文档；（2）考虑到集团内外仍存在纸张文件流转的各种具体情况及档案部门的具体要求，解决了双工并行及电子文档运行的文件打印方法和技术；（3）企业和集团的联结灵活，可采用三种模式标准模式、过渡模式、单机模式，分别适用于已实现办公自动化、尚在实施中、有特殊情况（如采用不同的邮件平台，采用非中文操作系统等）的企业，以确保按期实现集团内联网办公；（4）开发了加解密插件，进一步确保系统的保密性、安全性和可靠性；（5）发文规定了网段的分配、IP地址的分配、路由器的配置规范，系统命名规范（网络名称规范、域的规范、群组命名规范、服务器名称规范、用户命名规范等）三、成果实施过程上汽信息公司承担的办公自动化系统项目，目标是建设覆盖整个上汽集团的行政办公管理系统，进一步优化办公管理工作，使各种复杂繁琐的日常办公事务和企业业务数据更为高效、简洁、合理、有序。上汽信息公司按照大型项目的要求进行实施1成立项目领导小组在项目的设想正式提出以后，需要有一支队伍对项目设想作进一步的论证。这支队伍在企业中应当具有相当高的威信与权利，能够有效地将项目理念自上而下贯彻，并有权利调度相关的资源。这就是项目领导小组成立的原因。由于充分认识到项目领导小组对于项目的最终成功至关重要，在项目伊始，我们就成立了包括集团副总、有关部室领导、项目负责人在内的项目领导小组。在项目领导小组的指挥下，我们对集团下属企业实施办公自动化的现状、相近规模用户的办公自动化系统使用情况等进行了调研，对项目的可行性进行了论证。我们在集团范围内对项目进行了尽可能广泛的宣传动员，真正使项目深入人心，并开始为项目的启动进行资金、人员、时间三方面的测算和筹备，从而为项目最终的成功实施做好了思想上和资源上的准备。2系统选型选择一个符合自身需要的办公自动化系统绝非易事，需要对企业当前的内部办公室事务、工作流程、信息收集、传播的过程有清楚的了解，对企业未来的战略方向有准确的把握。我们在调研的基础上，充分兼顾当前工作与未来发展的需要，坚持“以我为本”的观念，从供应商的实力、供应商所提供的产品和服务以及供应商的合作能力等几方面进行了反复比较论证，最终选定金蝶集团开思软件公司作为本项目的软件供应商。3成立项目实施团队项目实施团队的组织结构如图四所示。项目领导小组项目工作小组下属企业互助组联络员下属企业互助组联络员联络员下属企业互助组项目负责人图四、项目实施团队的组织结构其中，项目领导小组包括集团副总裁、有关部室领导和项目负责人，其中项目负责人作为连接项目领导小组与项目工作小组的纽带。项目领导小组参与项目实施过程中的重大决策，为项目的实施提供资源保证，并负责对工作小组的阶段性成果进行考核，对工作小组下一阶段的工作提出指导。项目工作小组人员来自于上汽信息公司参与实施人员及上汽集团本部总裁办、董事办、党办等部门的主要业务骨干。工作小组负责项目的具体实施，包括试点、推行等阶段的计划编制、进度控制、技术与管理问题的解决等，并向领导小组进行阶段汇报，取得领导小组的指导和支持等。下属企业互助组是为了便于实施推广，将集团成员单位按地域分成若干个互助组，并选举互助组长负责召集活动，进行互帮互学、实施交流。上汽信息公司派出项目联络员协助各互助组展开工作，并直接接受工作小组组长的领导，起到了上情下达、互通信息的重要作用。4分阶段渐进实施项目针对特大型企业集团的特点，我们采用了包括试点、推行、模拟运行、正式运行四个阶段的渐进式实施方法，有效地规避了实施风险，保证了项目的最终成功。具体过程如下1试点阶段选定集团内有代表性的七个单位进行试点，目的是解决在全集团面上推行时可能碰到的各种问题，比如集团成员单位的DOMINO服务器如何规划和建立、集团本部与集团成员之间的通讯线路如何规划和建立、集团本部与集团成员之间如何互发文件，办公流程入和调查和设置等等。其中，集团本部是试点的重点。2推行阶段通过会议布置、发行办公自动化实施指导手册（光盘）、建立OA互助组、向各互助组派出项目联络员等方式，推进集团下属四十余个企业的实施进程。互助组扮演了条块结合、互相交流、互相帮助的重要角色，为上汽集团的办公自动化项目的成功实施里下了汗马功劳。3模拟运行阶段在经过半年多的推行后，集团联网办公的条件逐渐成熟。为稳妥起见，上汽集团决定进行模拟运行，即制发一些模拟文件，进入办公自动化系统流转，并及时进行小结，为正式运行做准备。其目的是确保一定比例的将进入办公系统工作的干部（我们的目标是80）进行正式工作前的热身运动，顺利进入办公系统办理公文。4运行阶段2002年1月1日整个集团开始联网办公，并且大胆决定除绝密文件外，所有进集团本部的文件全部采用电子文档，发给企业的文件同样采用电子文档。5系统的维护与完善我们把成功运行作为一个新的起点，在运行中更加广泛地听取用户的意见，进一步完善系统的功能，使操作更简化、更方便，如处理流程的改进、去除不增值的环节（即仅仅是简单的信息传递而未做任何处理的环节）、串行变为并行等，在一年中新增功能36项，改进功能20项。并在一期工程（实现办公自动化的四个主要模块收文管理模块、发文管理模块、报告管理模块、档案管理模块的功能）的基础上深入开发其它功能模块的应用。同时逐步将办公自动化系统扩大到集团的三层次企业。四、成果实施的保障体系上汽信息公司从一开始就认识到，“办公自动化系统”项目不仅是一个技术项目，更是一个管理项目，上汽信息公司建立了项目实施保障体系，对项目实施进行科学的、严密的、有效的管理。项目实施保障体系从横向看，包括组织、计划、技术、质量与资源的管理1组织管理组织管理是保障体系的核心，是所有保障措施的重中之重。它主要包括1）成立与项目规模和重要度相匹配的领导班子和工作班子，领导班子成员有权威性，工作班子成员有干劲，能独当一面。2）下发“红头文件”，使各级领导对项目引起足够重视。3）承担实施的上汽信息公司把项目作为“一号工程”来抓。2计划管理我们体会到对于项目实施的管理，制定出不同层次的计划是首要的，一切工作必须以计划为依据。它主要包括1）制定总体计划。即确定项目实施范围，估算项目所需的资源，划分项目实施阶段，同时明确项目的实施重点。2）制定阶段计划。我们按照总体规划中的实施阶段制定各阶段的任务，估算各阶段的工作量，对各阶段的工作进度进行规划。3）检查计划执行情况。我们按总体计划与阶段计划，定期检查计划执行情况，找出无法按计划完成的原因，并提出相应建议，以对计划做出相应调整。3技术管理办公自动化系统项目实施计划管理技术管理质量管理资源管理组织管理我们对项目实施过程中的技术标准和安全问题等加以控制和管理。它主要包括1标准化管理。即确定所依据的技术标准及标准的范围。2安全管理。即制定安全保密制度，排除不安全因素，进行安全保密教育。3日志管理。即制定日志记录制度，对技术方面出现的问题和解决方法及时记录并总结。4质量管理我们在项目实施过程中建立了质量保证体系，并贯穿项目实施的全过程，在项目实施中对质量进行动态管理。质量管理有助于项目负责人迅速有效的对项目的实际进展情况做出全面、客观的判断，从而及时采取必要的措施。它主要包括1在开发和实施过程中贯彻全面质量管理原则，实现全过程质量控制。2确立项目实施质量指标体系，严格执行质量衡量标准，以确保项目实施质量。3保证办公自动化系统的易用性、正确性、灵活性、可维护性。5资源管理我们抓了人员、软硬件和资金的管理。项目实施保障体系从纵向看，包括开发、实施、运行的管理办公自动化系统项目实施开发管理实施管理运行管理1）开发管理我们认为，做好开发阶段的管理，是项目成功的一半，所以十分重视开发阶段的管理，主要包括确保开发力量；确定开发目标、开发工作内容、试点单位；控制开发时间节点。2）实施管理项目实施阶段的管理，是项目成功的关键，主要包括确保实施力量；通过星型指挥网（工作小组项目联络员/企业互助组长各企业）调度整个集团的是实施进度；同步建立系统管理制度、操作指南及各种相关文档；做好全员培训，使办公人员与项目零距离接触。3）行运管理项目正式运行后的管理，是保证系统稳定运行、项目结出胜利果实的重要一环，主要包括广泛听取办公人员意见，集中讨论后对系统进行微调；修改完善各种管理制度和文档；建立备份机制和灾难恢复机制；建立应急预案。五、规避技术和管理风险上汽信息公司在建立项目实施保障体系的同时，对系统实施的风险有着清醒的认识。在成立项目领导小组，系统选型，成立项目实施团队，项目实施和验收，系统的维护与完善等项目的不同阶段，上汽信息公司始终结合集团实际，注重规避技术和管理两方面风险。1主要技术风险及解决方法1）集团成员企业信息化程度差异大。项目前期的调研表明，各企业的办公自动化系统应用情况互不相同，大致可以分为四种情况第一种是采用开思OA软件实施办公自动化，第二种是尚在实施中，第三种是实施了办公自动化，但采用的不是开思OA软件，第四种是没有办公自动化系统。针对以上种种情况，我们为企业提供了一一对应的实施方案。比如我们设计了三种不同的模式进入办公自动化系统标准模式、过渡模式、单机模式，分别适用于已实现办公自动化、尚在实施中、有特殊情况（如采用不同的邮件平台，采用非中文操作系统等）的企业，以确保按期实现集团内联网办公。2）办公自动化软件只有企业版。最大的技术风险是软件供应商提供的办公自动化软件是企业版的，没有集团版特别是特大型企业集团版的，也没有在特大型企业集团成功的案例。解决办法就是在实施的各个阶段，对软件进行大量的客户化开发，使软件通过“磨合”向集团版过渡。比如，在试点阶段，我们针对软件存在的4类7个问题，进行了客户化开发。而在推行阶段到运行阶段，我们对软件分别作了四次较大的修改和改动，新增功能36项，改进功能20项。前三次主要对收文管理、发文管理、内部报告管理作了较大的修改、第四次主要针对档案管理作了较大的修改。2主要管理风险及解决方法1）实施力量的组织难度大。这样一个大型的项目，又经历试点、推行、模拟运行、运行等不同阶段，实施力量的组织有很大的难度。项目工作小组采取“随需应变”的办法。参与项目工作小组的基本人员为工作小组成员和软件供应商。随着项目实施进入不同的阶段，参与联合办公的人员作出相应调整，如试点阶段请试点单位参会，推行阶段请项目联络员和企业互助组长参加。2）实施调度中问题多。项目工作小组采取联合办公的办法，“共度难关”。整个项目实施的调度，采取“联合办公”的方法，形成一支“招之即来、来之能战、战之能胜”的实施团队。通过每周一次的联合办公会议解决实施中的诸如计划的讨论、软件的客户化、实施进度的协调、技术问题的解决方案讨论等各种问题。参与联合办公的基本人员为工作小组成员和软件供应商。随着项目实施进入不同的阶段，参与联合办公的人员作出相应调整，如试点阶段请试点单位参会，推行阶段请项目联络员和企业互助组长参加。由于参加会议的人责任明确，“包干到户”，杜绝了人浮于事的现象，联合办公会议开得有声有色，有实效，能解决问题，各个企业在实施中碰到问题，拿到联合办公会上，总能得到满意的解决。3）全员培训出席率低。项目工作小组采用分时培训法，“一网打尽”。我们深刻地体会到，办公自动化系统的构建固然需要信息化基础设施的投入、需要信息技术的开发应用，然而关键还在于人在于信息化理念的导入、信息化人才的建设。为了保证项目的顺利实施，对全体管理人员进行全员培训是必不可少的，可是管理人员大多忙得连轴转，很难集中到一起培训。于是我们采用“分时培训法”，即举行不同时段的培训班，有上午、下午、晚上，甚至休息天，要求所有人员填写分时培训回执，选择能确保自己参加的培训时段，这样就可以“一网打尽”了分时培训法保证了全员培训覆盖率，使全体管理人员与构建办公自动化系统项目实现零距离接触，充分了解什么是办公自动化，为什么要构建办公自动化系统，如何构建办公自动化系统，如何运行办公自动化系统，尽早进入角色，扫清了实施道路上的人为障碍。为加快落实实施，我们还手把手地教一些电脑技能生疏的员工，力争让他们尽快适应这一新的现代自动化办公方式，以融入到整个集团办公信息系统的工作中去。这种宏观上清醒而务实、微观上具体而细致的工作使上汽集团办公自动化项目得以迅速地开展与实施。六、成果实施后的效果上汽信息公司通过办公自动化项目的成功实施，构建了特大型企业集团上汽集团范围内一个保障信息安全、高效、稳定、有序流动的信息平台，实现了上汽集团办公信息资源的共享，初步形成信息资源数字化、信息传输网络化、信息技术应用集约化的格局，为构筑“数字上汽”的基本框架，为集团的信息化带动工业化打下良好的基础。作为企业信息化的一个基础环节，上汽集团办公自动化项目实施过程不仅适应了提高核心竞争力、参与国内外市场竞争的现实需要，同时也极大提高了全体员工的素质。在展示科技力量的同时，焕发出浓郁的人文魅力，是上汽集团核心竞争力的集中体现。办公自动化系统在整个集团联网运行已一年多，涉及上汽集团本部及下属企业，用户数3000余个，系统运行稳定、正常。期间，上汽集团本部完成发文、收文、报告七千多件。下面这个简单的图表（图五、上汽集团实施OA前后的变化）向我们展示了实施办公自动化系统以后上汽集团所发生的变化图五、上汽集团实施OA前后的变化54904910014100020406080100120网络建设信息平台OA软件实施前实施后1信息传输基础设施网络建设从原来的50左右大踏步的发展到90左右，并且建立了广域网，为资金流、物流的集成打下了坚实的基础。2办公自动化系统项目成功之时，也是上汽集团统一的信息平台开始运转之日。这是上汽集团全体IT工程师和全体管理干部共同努力的结果。统一的信息平台，为上汽集团更广泛、更丰富的业务软件的应用提供了广阔的天地。3在集团内部贯通了信息流。由于集团成员基本上建成了局域网，整个集团建立了广域网，可以说，在上汽集团内部已经不复存在“信息孤岛”，往日的“信息孤岛”已经联成“信息大陆”传统的信息流通手段，如利用传真机、派人传递等，已经退居幕后，虽还没有成为明日黄花，却已经成为如今网络、电子传递的辅助手段，成为上汽集团贯通信息流的历史见证。由于集团的大量信息进入了快车道，原有的集团内部信息流通缓慢、信息利用率低、信息出错率高、劳民伤财等弊病一扫而光，取而代之的是信息流通的高效率、信息流通的高可靠性、高安全性、信息的高利用率，出现了无纸化办公的新气象，大大促进了集团成员单位之间的有效协作、对环境变化的快速反应以及信息资源的共享等。4上汽集团广大干部观念的转变，是实施办公自动化系统项目所带来的更深层次的变化。网上办公、无纸办公、移动办公已经习以为常，而规范化、制度化则更是广大干部的自觉行动。无机（计算机）不写报告（实际上没有计算机已经不习惯写报告了），无网（网络）不办公（实际上日常办公已经离不开网络了），已成为上汽集团“见怪不怪”的普遍现象。5上汽集团成员企业经过办公自动化项目的工作布置、动员、推行及进入集团的网络联网办公，办公自动化程度比实施前有了很大的变化和发展。更为重要的是，办公自动化项目的实施在推动了上汽集团成员企业的网络建设，建立了统一的信息平台的同时，改善了企业之间信息技术应用水平发展不平衡的状况，提高了企业领导对于信息化的认识和信息化管理水平，增进了企业员工的IT应用水平；培养了一批高素质的IT项目管理人才和IT技术人才。6上汽集团的办公自动化系统获得了OA2002办公自动化国际学术研讨及展览会组委会大型企业典型应用推荐奖。北京OA2002办公自动化国际学术研讨及展览会组委会组织了全国第三批典型应用系统的评定推荐工作，组成了专家评定委员会，经专家评定委员会组织专家考察，评委会评定，推荐出全国21项使用效果良好的典型应用系统，包括各省市6项，中央部委2项，科研院所2项，大专院校1项，大型企业9项。上汽集团的OA系统在考评中得到专家的一致好评，名列榜首，获得了OA2002办公自动化国际学术研讨及展览会组委会大型企业典型应用推荐奖，载誉而归。七、几点体会构建特大型企业集团办公自动化系统，使我们经历了一个大型项目实施的全过程，产生了以下体会1严密的项目管理贯穿整个项目实施过程。项目实施前，要充分准备不冒进，组织落实、可行性研究、软件及合作伙伴选择、实施规划、技术细节等一点不能马虎，如果匆匆上马，大多会弄得手忙脚乱，甚至会骑虎难下。项目实施中，要采用多种手段加强实施调度，做到“乱云飞渡仍从容”。项目完成后，更要完善管理，健全制度，用制度管好系统。2领导重视。上汽集团把项目作为重要的管理创新项目来抓，列入当年实事之一，总裁亲自过问并作重要指示，上汽信息公司作为一号工程来抓。3每周开会，雷打不动。项目工作组坚持每周召开联合办公调度会，抓项目进度，处理实施中的具体问题。4从动员开始，从培训入手，让全体管理人员与办公自动化系统“零距离”接触。5一手抓计划，一手抓技术，形成合力，推动项目之“车”迅速向前滚动。6准备充分不冒进，试点、测试加模拟，稳扎稳打，循序渐进，方显“英雄本色”。7IT人员与管理人员角色分A、B角，工作分前后台。工作小组要当好导演，剧务，精心调度实施人员，准确指挥不同的角色参与不同的实施内容，进入不同的实施阶段，承担不同的实施工作。负责上汽集团办公自动化系统实施的上汽信息公司决心以管理创新的精神，遵照国家、机械行业、上海市有关领导关于推进信息化建设的要求，紧紧依靠上汽集团，和软件合作伙伴一起进一步完善办公自动化系统的功能，确保上汽集团办公自动化系统稳定、高效、高速运行，进一步提高办公自动化水平，推进上汽集团的信息化建设进程。成果创造人陈因达、蔡龙根、刘韶华、江舟波、周俊、徐亮霖、袁莺、吴常娥附件办公自动化系统操作使用规定2002年6月根据集团本部办公自动化系统操作使用的实际情况，特制定如下系统操作使用规定。本试行规定适用于集团领导，各部室领导、管理人员。一、收文管理（非密公文）1上级部门来文，由总裁办收文员进行来文登录。凡不是电子文档的公文，必须扫描后方可进入办公自动化系统按操作流程流转办理。2集团下属企业来文，由总裁办收文员统一进行来文登记。企业采用开思OA办公系统的，把文件邮递总公司收文；已采用NOTES系统的，可把电子文件直接发给总公司总裁办收文员，否则总裁办收文员有权通知企业补交，并暂缓登记至企业补交为止。对不合格来文及电子文件，总裁办收文员可直接将文退回发文单位重新发送。3集团本部进入办公自动化系统的各级领导、管理人员要进行公文电子文档的收文处理（机要文件、人民来信、会议纪要等暂仍按原流转方式处理），OA工作小组将跟踪检查各部室的收文办理工作情况。二、发文管理（非密公文）1发文拟稿一律采用电子文档，并进入发文流程。2集团本部进入办公自动化系统的各级领导、管理人员要进行电子文档的发文处理，OA工作小组将跟踪检查各部室的发文处理工作情况。3发文拟稿进入流程后,有关人员每一次修改文稿的结果，有重要的凭证、依据价值，为此文稿每次修改痕迹程序以不同的标识区别。凡针对特定单位的发文应另制作一份纸质文件发往该单位。三、报告管理内部报告（包括请示、报告），普通报告1集团本部各部室的各类报告全部进入办公自动化系统，不再采用纸张上报。2集团本部各部室的兼职秘书要及时跟踪报告管理，根据需要修改或增加新的流程。四、文件归档管理1收文管理需作永久、长期保存的电子文档，总裁办档案室将公文处理单打印后和原件一并归档。2发文管理需作永久、长期保存的电子文档，应制作纸质文件，加盖印章归档。3各部室兼职秘书应在每年6月份前也可视情况提前归档将上一年办理完毕的属归档范围的各类电子文档、纸质文档向总裁办档案室人员归档移交，移交清单一式二份，双方签字后各执一份。五、附则1集团所有进入办公自动化系统工作的人员应该设置R5C开思/OA为主页。2为保证浏览文件格式一致，显示器分辨率应调整为800600。3各部室工作人员每天上班后必须先开机进入办公自动化系统，点击个人办公待办事宜，或点击个人办公电子邮件，查看需