《人力资源开发与管理》期末考试指导

人力资源开发与管理期末考试指导一、考试说明本课程为闭卷考试，满分100分，考试时间为90分钟。考试题由三种题型组成，包括1、名词解释（每题4分，共40分）2、简答题（每题10，共40分）3、论述题（1题，共20分）二、重点复习内容第一章人力资源管理赢得竞争优势一、人力资源部门承担的主要职责1、雇佣与招聘2、培训与开发3、薪酬4、福利5、员工服务6、员工关系与社区关系7、人事记录8、健康与安全9、战略规划二、人力资源管理专业人员需要基本的技能包括1、思考企业当前和未来的经营目标以及人力资源管理如何为企业目标的实现做出贡献的能力；2、分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题，并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力；3、克服对新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所产生的抵制；4、对员工提供指导和咨询，同时把他们的想法传达给管理层；5、设计和运作有效的人力资源管理系统，理解技术如何能够使人力资源管理系统变得更加富有效率，同时降低成本。三、人力资源管理者必须达到的三个基本道德标准1、能够为极大多数人带来最大的好处；2、雇佣必须尊重隐私、正当程序、自愿以及言论自由等基本人权；3、管理人员必须公平和公正地对待客户和员工。四、人力资源信息系统（HRIS）定义是一种用来获取、存储、处理、分析查找以及发布与企业人力资源有关的信息的系统。第二章战略性人力资源管理一、什么是战略管理1、战略管理的定义为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动。二、战略管理过程的构成1、战略管理过程具有两个相互区别但又相互依赖的阶段战略制定阶段和战略执行阶段2、在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来他们还需要列举各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。3、在战略执行阶段，企业的主要任务是如何执行已经制定好的这些战略，它包括设计组织的结构、分配资源、确保组织获得高技能的员工、制定能够使员工行为与组织战略目标保持一致的报酬系统。4、战略管理的这两个阶段都必须完成得非常有效，需要指出的非常重要的一点是，战略管理过程的这两个阶段并非总是按照上面的这种一前一后的顺序发生的，往往包含着在信息和决策之间的持续循环。三、战略制定1、目标一个组织的目标，是指组织希望取得的中长期成就，他们反映了组织的使命是如何被付诸实施的。2、外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。3、内部分析是指分析组织自身的优势和劣势的过程。四、战略的类型1、成本战略企业可以通过降低成本创造价值。2、差别化战略本企业的产品和服务与同行业中其他企业的产品和服务是不同的。这种差别既可以来自企业所创造出来的品牌形象和企业所采用的技术，也可以来自企业的产品或服务所具有的独一无二的特色，还可以来自企业所提供的独特的客户服务。五、角色行为定义是指在一个特定的社会工作环境中，某一任职者在扮演其角色时所应当表现出来的行为。不同的战略要求员工采取不同的角色行为。第三章法律环境公平就业机会与安全略。第四章职位分析与职位设计一、工作流分析与组织结构1、工作流分析工作产出分析；分工流程分析；工作投入分析2、组织结构（1）组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的相对稳定的、正式的纵向和横向连接网络。（2）组织结构的维度构成集中化和部门化。3、事业部结构的特点（1）工作流更为集中；（2）具有准自治的性质；（3）所服务的客户群体具有同质性。4、事业部结构与智能结构的比较职能结构与事业部结构相比，具有效率优势。但是，职能结构比较僵化，对不同产品、不同地区以及不同客户之间的细微差别缺乏敏感性。职能结构最适合于稳定的、可预测的环境，对于低成本战略企业很有帮助。事业部结构最适合于不稳定的、不可预见的环境，对于差异化战略企业是非常有用的。职能型组织结构中的职位需要被界定得范围较窄且较高程度的专业化，人们通常是单独完成工作的。事业部组织结构中，职位的工作内容往往更为全面，大都以团队形式完成工作，这些团队通常有比较大的决策权。5、对一个工作单位的活动进行分析（1）首先对原始投入、设备、人力资源进行分析。原始投入需要什么样的材料、数据以及信息设备需要什么样的特定设备、设施和系统人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力（2）对活动的分析在产出的生产过程中需要完成哪些任务（3）对产出的分析提供了什么样的产品、信息或服务如果对产出进行衡量二、职位分析的作用1、职位分析对人力资源管理者的重要性职位分析被称为人力资源管理工作的基石。几乎所有的人力资源管理方案职位再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评价、职业生涯规划、职位评价等都需要运用职位分析所获得的某些信息。2、职位分析对直线管理人员的重要性管理者要了解工作流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有职位有关的详细信息。管理人员需要通过了解职位的要求来做出明智的雇佣决策。好的管理人员还应当确保每一位员工能够令人满意的完成工作。这就要求管理者能够清楚的了解在每一个职位上的人所需要完成的工作任务。三、职位规范定义是一份列举一个人为完成某一特定职位上的工作而必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的目录清单。四、职位分析方法1、职位分析问卷法（PAQ）2、清单法一种工作任务分析方法，指的是彼此之间存在一些细微差别的几种不同的职位分析方法。注重对被分析职位所要完成的各项工作任务进行分析。例如CODAP法、弗莱希曼职位分析系统等。3、弗莱希曼职位分析系统五、职位设计1、职位设计是指界定工作完成方式以及某一特定职位要求任职者完成的工作任务的过程。2、职位再设计是指在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或是改变工作完成方式的过程。3、职位设计方法（1）机械型职位设计方法要找到一种能够使效率最大化同时又是最简单的方式来对工作进行组合和构建。机械型职位设计方法对职位特征的描述维度1、工作专门化；2、工具和程序的专门化；3、任务简单化；4、活动单一性；5、工作简单化；6、重复性；7、空闲时间；8、自动化。（2）激励型职位设计方法强调的重点是会对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征，同时把一些态度变量视为职位设计的最重要结果。激励型职位设计方法对职位特征的描述维度1、自主性；2、内在的工作反馈性；3、外在的工作反馈性；4、社会互动性；5、任务/目标清晰度；6、任务多样性；7、任务一致性；8、能力/技能水平要求；9、能力/技能多样性；10、任务重要性；11、成长/学习。（3）生物型职位设计方法围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构搭建，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平。生物型职位设计方法对职位特征的描述维度1、力量；2、抬举；3、耐力；4、坐；5、体格差异；6、手腕运动；7、噪音；8、气候；9、工作间歇；10、轮班工作。（4）知觉运动型职位设计方法在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理局限。知觉运动型职位设计方法对职位特征的描述维度1、照明；2、显示；3、程序；4、其他设备；5、打印工作材料；6、工作场所布局；7、信息投入要求；8、信息产出要求；9、信息处理要求；10、记忆要求；11、压力；12、厌烦。第五章人力资源规划与招募一、裁员1、裁员的定义为了强化企业竞争力而进行的有计划的大量人员削减。2、裁员的原因（1）降低成本；（2）关闭过时的工厂或引进新技术导致劳动力需求减少；（3）进行了兼并和收购的企业削减了一些官僚性质的日常事务；（4）许多公司因经济原因改变了经营地点。3、导致裁员失败的原因（1）管理不当的裁员活动可能产生长期的负面作用。（2）裁员中放走了实际上是属于企业根本无法替代的资产的那些员工。（3）在裁员中侥幸留在企业里的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心和不愿冒风险。二、雇佣临时性员工优点（1）便于企业在产品和服务需求出现急剧变化的情况下保持高效率；（2）有利于保持企业的灵活性，并使企业免除了许多管理任务以及财务负担；（3）一些没有能力制定自己的甄选计划的小公司往往从临时就业服务机构租用员工；（4）降低了企业培训成本，临时性员工和企业间很容易相互适应；（5）临时性员工对于组织中存在的问题以及工作程序能够有一种比较客观的视角。三、人事政策定义人事政策是指会对准备招募人员来填补的那些空缺职位的性质产生影响的各种组织决策的总称。第六章甄选与配置一、甄选方法需要达到的标准1、信度一种测试手段不受随机误差干扰的程度。我们永远都不可能确切的知道被测试者在某一特征上的真实分数。但可以用多种方法对信度进行估计。2、效度一个人在某种测试中所得到的测试结果与其实际工作绩效之间的相关程度。信度只是效度的必要条件而不是充分条件。二、甄选方法的类型1、甄选面试一个由一人或多人发起的以搜集信息和评价求职者是否具有任职资格为目的的对话过程。是在各种组织中应用得最为广泛的方法。2、证明材料以及履历资料审查3、身体能力测试4、认知能力测试5、人格测试6、工作样本测试7、诚实性测试与毒品测试第七章培训一、培训培训是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。二、学徒计划边干边学的培训方法，同时运用在职培训和课堂培训两种培训手段。学习者在学习时可以挣钱，是一种有效的学习经历。三、组织社会化是指将一位新员工转化为企业的一名有效成员的过程，包括为有效地完成工作做好准备、了解熟悉组织以及建立工作关系三个方面的内容。四、行为学习法是给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他们想办法来解决这一问题，制定行动计划并负责该计划的实施。第八章绩效管理一、绩效管理定义管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。绩效管理是赢得竞争优势的中心环节。绩效管理系统由三个部分组成界定绩效、衡量绩效以及提供绩效信息反馈。二、绩效管理的方法1、360度反馈系统一个员工的行为和技能不仅要受到其下级员工的评价，还要受到同事、客户、上级主管人员以及员工本人的评价。三、选择绩效评价的信息来源1、上级管理者2、同事3、下属4、被评价者本人5、客户第九章员工开发一、员工开发的方法在员工开发方面通常有四种方法可供选择正规教育、评价、工作体验以及建立开发性人际关系。许多公司都综合运用了上述四种方法。例如，地处纽约市的都市交通管理局的“未来管理者计划”。1、正规教育专门为本公司员工设计的各类在岗教育计划和脱岗教育计划。这些计划包括经营专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与客户见面等。2、评价评价是指搜集与员工的行为、沟通风格或技能等有关的信息，然后向他们提供反馈。评价常被用来确认员工的管理潜能以及衡量当前管理者的优点和不足；挖掘有潜力向高层管理职位晋升的管理者；考察团队成员的优点和不足等等。3、工作体验工作体验是指员工在实际工作中遇到的各种关系、问题、需求任务以及其他一些特征。能够改变管理风格的关键事件工作安排、人际关系方面的事件以及要求完成的一些特定类型的转变。4、开发性人际关系的建立员工可以通过与组织中更富有经验的其他员工之间进行互动，来开发自身潜能以及增加知识。导师指导富有经验的、生产率较高的资深员工能够帮助经验不足的员工。二、职位轮换定义指在一定时期内系统地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。第十章员工分流与保留一、工作满意度人们因为感觉到自己所从事的工作可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的愉悦感受。二、员工援助计划由组织提供的可以被各级管理人员或员工利用的服务，目的是寻求各种问题（如酗酒、吸毒）的专业化解决方案。第十一章薪资结构决策一、薪资区间把市场薪资水平设定为与企业内部某种职位或某一薪资等级相对应的那一薪资区间的中值。二、当前所面临的薪资挑战1、职位薪资结构所面临的问题2、针对职位薪资结构产生的问题而采取的对策3、美国的劳动力具有竞争力吗4、高层管理人员的薪资三、等级压缩定义减少职位等级的数量，使企业在工作安排和绩效加薪方面具有更大灵活性。等级压缩的后果是晋升机会减少。第十二章用薪资认可员工的贡献一、各种薪资方案1、绩效加薪2、个人奖励计划3、利润分享和所有权计划4、收益分享计划、群体奖励计划于团队奖励5、平衡计分卡定义一种将绩效加薪、收益分享计划、利润分享计划结合起来的特定薪资方案组合。第十三章员工福利略第十四章集体谈判与劳资关系略第十五章全球性人力资源管理略第十六章人力资源管理智能的战略管理成本战略使企业成为本行业中成本最低的生产者。该战略能够为企业带来高于本行业平均水平的收益，并且有助于阻止其他公司进入本行业。三、答题技巧1、名词解释理解重要概念的内涵与外延。2、简答题是对于学科中的基本问题与概念的理解和思考；根据题干要求，回答要点，按要求与现实适当展开论述。3、论述题根据题目要求，对其中的重要概念要进行解释，并对问题开展论述。四、重点复习题（一）名词解释1、人力资源信息系统（HRIS）2、组织结构3、角色行为4、行动学习法5、360度反馈系统6、职位轮换7、人事政策8、平衡计分卡（二）简答题1、职位分析有什么重要作用2、如何对一个工作单位的活动进行分析3、雇佣临时性员工的优点有哪些（三）论述题1、什么是裁员裁员的原因是什么导致裁员失败的原因有哪些2、经常使用的职位设计方法有哪四种请分别加以描述。习题答案（一）名词解释1、人力资源信息系统（HRIS）用来获取、存储、处理、分析查找以及发布与企业人力资源有关的信息的系统。2、组织结构构成组织的各职位之间所存在的相对稳定的、正式的纵向和横向连接网络。3、角色行为是指在一个特定的社会工作环境中，某一任职者在扮演其角色时所应当表现出来的行为。不同的战略要求员工采取不同的角色行为。4、行动学习法给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他们想办法来解决这一问题，制定行动计划并负责该计划的实施。5、360度反馈系统一个员工的行为和技能不仅要受到其下级员工的评价，还要受到同事、客户、上级主管人员以及员工本人的评价。6、职位轮换指在一定时期内系统地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。7、人事政策对准备招募人员来填补的那些空缺职位的性质产生影响的各种组织决策的总称。8、平衡计分卡一种将绩效加薪、收益分享计划、利润分享计划结合起来的特定薪资方案组合。（二）简答题1、职位分析有什么重要作用（1）职位分析对人力资源管理者的重要性职位分析被称为人力资源管理工作的基石。几乎所有的人力资源管理方案职位再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评价、职业生涯规划、职位评价等都需要运用职位分析所获得的某些信息。（2）职位分析对直线管理人员的重要性管理者要了解工作流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有职位有关的详细信息。管理人员需要通过了解职位的要求来做出明智的雇佣决策。好的管理人员还应当确保每一位员工能够令人满意的完成工作。这就要求管理者能够清楚的了解在每一个职位上的人所需要完成的工作任务。2、如何对一个工作单位的活动进行分析（1）首先对原始投入、设备、人力资源进行分析。原始投入需要什么样的材料、数据以及信息设备需要什么样的特定设备、设施和系统人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力（2）对活动的