全面质量管理学习资料(简明版)

全面质量管理（简明版）（经理及以上领导学习资料）第一篇基本概念和原理第一章质量11质量的含义111质量的定义ISO90002000质量管理体系基础和术语中质量的定义一组固有的特性满足要求的程度。泛指一切可以单独描述和研究的事物，可以是活动和过程，也可以是产品、组织、体系、或人以及上述各项的任何组合。112质量概念的演变人们对质量的认识经历了一个不断发展和深化的过程。早期的质量仅局限于产品，逐渐延伸到服务、过程、活动、人、组织以及以上内容的组合。质量管理专家克劳斯比认为质量意味着符合规范或要求，并不意味着好、卓越、优秀等。这种合格即质量的认识在当今竞争激烈的时代，往往是一种致命的错误观点。质量管理专家朱兰提出了“适用性”的观点。适用性的观点对于重视顾客、明确企业存在的根本目的和使命无疑具有深远的意义。朱兰博士在20世纪80年代后提出了“大质量”的概念，并成为越来越多人们的接受，成为不可逆转的趋势。113对质量的两种解释和质量等级朱兰博士指出质量有两种理解1、质量意味着满足顾客的需要，从而使顾客满意，比而实现收益增加。但提供更多或更好的质量特征会导致成本上升。2、质量意味着合格或没有缺陷，提高质量通常会降低成本。第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。质量等级指对同一用途或功能的事物为了满足不同层次的需要而对质量要求所作的有意识的区分。不同的等级意味着不同的购买能力或消费层次。114质量的意义提高质量是组织生存和发展的保证；提高质量有利于员工的发展；提高质量进顾客满意的保证；只有合法经营并持续提供社会所需要的产品和服务，组织才会持续发展。朱兰博士指出只有用“质量大堤”才能保证消费者的安全、健康以及日常福利。12质量特性121质量特性的含义ISO9000标准中的质量特性的定义为产品、过程或体系与要求有关的固有特性。质量特性有以下几种类型技术性或理化性的质量特性；心理方面的质量特性；时间方面的质量特性；安全方面的质量特性；社会方面的质量特性。122产品的质量特性通常包括以下几个方面性能寿命可靠性安全性经济性123服务质量特性服务质量特性一般包括以下几个方面功能性时间性安全性经济性舒适性文明性124魅力质量特性和必须质量特性根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，日本质量管理专家狩野纪昭将质量特性分为魅力特性和必须特性。魅力质量特性如果充分的话使人产生满足，但不充分也不会使人产生不满的特性。必须质量特性指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足就会引起强烈不满的那些特性。必须质量特性比魅力质量特性更容易确定。魅力质量特性有可能变化为必须质量特性。13与质量相关术语的定义131过程将一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；132产品过程的结果。133顾客接受产品的组织和个人。134供方提供产品的组织和个人。135顾客满意指顾客对其要求已被满足的程度的感受。136合格指满足要求。137质量经济性指质量与组织经济效益的关系以及对组织经济效益的影响。14质量环和质量职能141质量环质量环是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括，一系列活动一环扣一环，互相制约、互相依存、互相促进，过程不断循环，每循环一次就意味着产品质量的一次提高。质量环类型硬件的质量环流程性材料的质量环软件的质量环服务的质量环142质量职能质量职能为了使产品具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。是对产品质量产生、形成和实现过程中各个环节的活动所发挥作用或承担的任务的一种概括。第二章质量管理21质量管理的概念ISO9000标准中质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。朱兰博士提出“质量三步曲”即质量策划、质量控制、质量改进。质量策划致力于制定质量目标并规定必须的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的信任；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。意味着质量水平的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上的方式不断提高。22质量管理发展的三阶段质量管理发展经历了三个阶段质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段221质量检验阶段这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量。这种做法从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后把关”型的质量管理。222统计质量控制阶段质量检验不是一种积极的质量管理方式。因为它是“事后把关”型的质量管理，无法防止废品的产生。在统计质量控制阶段，质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规格和标准。人们通过对工序的分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。但这一阶段还主要偏重于对生产过程的控制，没有体现产品质量产生、形成和实现全过程的质量管理，也没有体现领导的作用。223全面质量管理阶段第二次世界大战以后，人类在科技上取得了许多时代的重大突破，生产力达到了空前的激烈程度，消费者权益运动呈现出日益高涨的局面，员工的能动性和参与对于企业的成功愈加成为不可或缺的因素。全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，在20世纪80年代后，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面的质量管理成为了全球企业界的共同实践。全面质量管理逐渐由早期的TQC演变成了TQM，在一定意义上来讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变成为一套以质量为中心的，综合的、全面的管理方式和管理理念。23全面质量管理231全面质量管理的概念ISO84021994将全面质量管理定义为一个组织以质量为中心,以全面质量管理参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。232全面质量管理的形成1956年美国通用电气公司的费根堡姆道德提出了“全面质量管理（TQC）”的概念，我国的企业将全面质量管理概括为“三全一多样”（全过程、全员、全组织和多方法的质量管理）；1987年美国设立一国家质量奖（波多里奇奖），1998年改称为卓越绩效准则。24全面质量管理的基本要求241全过程的质量管理要保证产品或服务的质量，要把质量形成过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高。同时强调必须体现以下两个思想A、预防为主、不断改进的思想。B、为顾客服务的思想。全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。242全员的质量管理企业的任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量。实现全员的质量管理，应当做好三方面的工作。1）必须抓好全员的质量教育和培训。2）要制定各部门、各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作系统。3）要开展出多种形式的群众性质量管理活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。还有很多群众性质量管理活动，如合理化建议制度和质量相关的劳动竞赛。243全企业的质量管理质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工通力协作，其中尤其以高层管理能否全力以赴起着决定性作用。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。1）、高层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织。中层管理则要贯彻落实领导层的质量决策，运用一定的方法找到各部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的业务进行生产。2）、产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。建立和健全企业质量管理体系，是全面质量管理深化发展的重要标志,全企业的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视、组织落实、体系完善。”244多方法的质量管理为了实现质量目标，必须综合应用各种先进的管理方法和技术手段，必须善于学习和引进国内外先进企业的经验，不断改进本组织的业务流程和工作方法，不断提高组织成员的质量意识和质量技能。“多方法的质量管理”要求的是“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。上述“三全一多样”的观点及做法对全面质量管理活动起到重要的指导作用。第3章质量文化质量管理需要良好的组织文化氛围，质量文化是组织文化的重要组成部分。31组织文化与质量文化311组织文化与质量文化的含义组织文化具有精神层、制度层、物质层三个层次；由可见的和不可见的两个部分组成,规定了组织成员的行为模式。质量文化是指组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合。质量文化是组织文化的核心内容。312质量文化的构成质量文化由三个层次构成物质文化层，是质量文化的基础层面，即外层；制度文化层，是质量精神文化层和质量物质文化层的中介；精神文化层，是质量文化的核心层，决定了物质层和制度层，是质量文化建设的最终目标。313质量文化的功能凝聚功能、约束功能、辐射功能32使命、核心价值观和愿景321组织的使命任何组织都其特定的使命，组织只有明确了自己的使命才能够着力于于去做“正确的事”，因此组织的领导者不但要考虑组织的使命，还要形成文件（使命陈述），并与员工及相关方进行充分的沟通。322核心价值观是指期望组织及其成员如何行事的指导原则和行为准则，而其中少部分不随时间和外部环境变化而改变的原则，称为核心价值观。323愿景愿景是组织未来期望达到的一种状态，它为组织提供一个清晰的图景，描述了组织正向何处去，以及希望成为什么或被看成是什么。愿景表现出高度的想象力，并为组织全体成员所共有，给人们以巨大的鼓舞。33质量管理八项原则八项原则给组织提供了有所为有所不为的准则和依据，构成质量文化的基本内容。八项管理原则内容是1、顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、以事实为基础进行决策8、与供方互利的关系34卓越绩效准则中的核心价值观组织追求卓越绩效应该遵循的核心价值观包括以下11条领导作用以顾客为导向培育学习型的组织和个人建立组织内部与外部的合作伙伴关系灵活性和快速反应关注未来，追求持续稳定的发展管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果和创造价值第4章质量管理体系目前世界上广为流行的三种质量管理系统模式ISO9001标准体系、ISO9004标准体系以及卓越绩效模式。41过程方法411过程过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。每个过程都有三个角色顾客、操作者、供方。衡量过程质量的三个主要尺度效果、效率、适应性。过程应该是增值的，否则该过程没有存在的意义。412过程方法系统地识别和管理组织所有的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。过程管理按PDCA循环进行（计划、实施、测量和改进），必要时可进行“业务流程再造”（BPR）以保持有竞争力的绩效水平。42管理的系统方法和质量管理体系系统就是组织内一系列必须通过合作来达到组织目的的功能或活动。421管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加要识别、理解和管理，以利于提高组织的有效性和效率，这就是管理的系统方法。422质量管理体系相关的术语体系相互关联或相互作用的一组要素；管理体系建立方针和目标并实现这些目标的体系；质量管理体系在质量方面指挥和控制组织的管理体系；质量方针组织最高管理者正式发而的该组织总的质量宗旨和方向；有效性完成策划的活动和达到策划结果的程度；效率达到的结果与使用的资源之间的关系。建立质量管理体系是为了有效和高效地实施质量管理，实现质量目标，质量管理体系是为了实现质量方针和质量目标而建立的管理工作系统。43ISO9000族质量管理体系标准431ISO9000族标准概述ISO9000族标准由四项核心标准（ISO9000质量管理体系基础和术语、ISO9001质量管理体系要求、ISO9004质量管理体系业绩改进指南、ISO19011质量和（或）环境管理体系审核指南）、数项其他标准、部分技术标准和小册子组成。432ISO9001质量管理体系的基本要求ISO9001标准针对的质量管理体系目标是保证产品质量，增强顾客满意。ISO9001标准将质量管理体系分为四大过程管理职责（第五章）、资源管理（第六章）、产品实现（第七章）、测量分析和改进（第八章），主过程是产品实现过程，这一过程输入是顾客需求，输出是产品和服务，目标是顾客满意。433ISO9004质量管理体系业绩改进指南ISO9004标准与ISO9001标准是一对协调成对的标准，但存在不同的目的和适用范围。ISO9004可以指导组织建立一个更全面、完整的质量管理体系，它为组织架起一座由单纯顾客满意通向全面优秀经营的桥梁，反映了全面质量管理的本原。44卓越绩效模式441卓越绩效模式及其产生背景卓越绩效模式是建立在大质量概念上的质量管理体系，她以结果为导向，关注组织经营系统的质量，致力于获得全面的良好的经营绩效。目前世界各国主要的类型有美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖等。我国于2001年启动了“全国质量管理奖”（2006年改为“全国质量奖”）。我国卓越绩效评价准则国家标准是GB/T19580卓越绩效评价准则。卓越绩效模式的主体内容包括三个方面卓越绩效的核心价值观；卓越绩效评价准则卓越绩效评分系统442卓越绩效评价准则的结构和主要内容卓越绩效评价准则包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七大类目的要求。“领导”决定和控制着组织前进的方向。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。443卓越绩效评价方法简介卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既可以对照准则的要求对组织的优势和改进机会给出定性的评价，又可以按一定的评分方法进行定量评价，估计管理的成熟度水平。两者可联合使用。卓越绩效评价在满分1000分的定量评分系统中，不同管理成熟度水平对应的得分带，分为如下四个阶段第一阶段问题反应（020），没有管理系统灭火式；第二阶段早期系统方法（3040），管理系统的初型，局部的系统、不一致；第三阶段一致的方法（5060），有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨；第四阶段整合的方法（70以上），有效、系统、一致、整合、创新。第五章质量改进持续的质量改进是全面质量管理的核心内容之一，也是组织为应对复杂和竞争环境，增强顾客和相关方的满意，取得长期成功所应当追求的目标。51质量改进的概念、类型和组织形式511质量改进的概念质量改进的定义通过采取各种有效措施，提高产品、过程或体系满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。质量改进是质量管理的一部分，他致力于增强满足质量要求的能力。质量改进的目的在于通过提高产品、过程和体系的能力，使其质量水平达到一个新的高度。质量改进与质量控制有着本质上的不同，但又是互补的。质量控制旨在充分发挥现有的能力，不断消除“偶发峰值”，致力满足质量要求；质量改进致力于减少“长期浪费”，取得一个前所未有的绩效水平。从大质量概念出发，强调的是持续的、循环的改进活动。512质量改进的类型突破性改进、渐进性改进两大类。513质量改进的组织形式员工个人的改进和团队的改进（QC活动、六西格玛等）。52质量改进的程序、步骤和工具方法521质量改进的基本程序PDCA循环质量改进应遵循PDCA循环的科学规则。PDCA循环的内容第一阶段P是计划、第二阶段D是实施、第三阶段C是检查、第四阶段A是处置。PDCA循环的特点四个阶段一个不能少、大环套小环、每循环一次产品质量、过程质量或体系质量就提高一步。522质量改进的一般步骤识别和确定改进机会调查把握现状寻求要因或最佳方案制定对策计划实施对策计划确认改进效果巩固和分享改进成果523质量改进的常用工具方法如QC新老七种工具、SPC、假设检验等。53质量改进的管理和推进531质量改进的管理架构用职责质量委员会，领导和推动质量改进工作并使其制度化。质量改进团队、个人以及职能部门，具体实施质量改进活动。532质量改进的推进1、质量改进的策划质量改进的总体方向质量改进项目策划质量改进障碍的克服2、质量改进的实施和测量3、质量改进的评价和激励第二篇实施与推进第6章方针目标管理方针目标管理是实施全面质量管理、实现组织目标的一种非常有效的系统管理方法61方针目标管理概述611美国的目标管理612日本的方针管理613我国的方针目标管理614方针目标管理的基本过程62方针目标管理的作用621方针目标管理的作用是组织进行战略部署,实现战略目标的重要方法之一；可以调动组织各级员工的积极性；是提高组织管理水平的重要工具。622质量方针和质量目标质量方针由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标组织在质量方面所追求的目标。623方针目标管理和平衡计分卡平衡计分卡是经过改进的通过一整套财务和非财务指标传达战略的方法。该方法强调不能局限于财务指标，还应注重客户、内部业务流程和学习与成长等方面。平衡计分卡与方针目标管理的关系1、都是将战略以及战略目标转化为对策和行动方案的方法；2、都是可视化的管理方法。63方针目标管理的实施步骤方针目标管理是在组织内部按PDCA循环开展活动。631制定方针目标（PLAN）制定方针目标的三个依据1、组织的经营理念、经营规划和中长期计划；2、上一年度方针实施中存在的问题；3、外部竞争环境（市场、用户、竞争对手）的变化。方针目标实施步骤1、确定课题2、设立目标3、制定措施和实施计划4、方针目标展开632实施（DO）实物过程应保存记录，进程应评定认可，每年进行必要的评审，为下年度目标提供依据。633实施情况检查（CHECK）检查一般有二种中间的定期检查、年末检查。不能按计划实施或目标不能实现，就要调查原因采取对策。634纠正措施和方针评审方针目标评审不仅要评审目标是否实施，还应评审实施过程。若目标不能实现必须进行分析采取措施。评价主要方式自我评价、上级评价。个人评价应按照PDCA循环的程度进行，再在个人评价的基础上，由上级进行评价。第9章六西格玛管理91六西格玛管理概述六西格玛管理是20世纪80年代由美国摩托罗拉公司创立的。911什么是六西格玛管理六西格玛管理对缺陷的测量、统计方法、绩效改进方法、管理理念、企业文化抑或管理战略。六西格玛主要不是技术举措，而是管理举措。六西格玛管理包含两个方面的含义1、对缺陷的一种测量评价指标（六西格玛水平）；2、驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。6水平的缺陷率34PPM，六西格玛水平越高，过程的缺陷率就越低。在六西格玛方法论中被广泛认同和使用的方法有对现有过程进行改进的DMAIC方法对新产品和新业务流程进行开发设计的DFSS方法DMAIC方法由定义（DEFINE）、测量（MEASURE）、分析（ANALYZE）、改进（IMPROVE）和控制（CONTROL）等五个步骤构成的流程改进方法，也称为五步法。六西格玛管理与精益管理相结合，形成精益六西格玛（LEANSIXSIGMA）。912六西格玛管理的特点六西格玛管理强调以下管理原则关注过程关注相关性使用科学方法依据数据决策92DMAIC方法简介六西格玛管理包括“六西格玛改进DMAIC”和“六西格玛设计DFSS”两个重要方面。六西格玛改进DMAIC流程中，“依据数据决策”是一个非常重要的原则。六西格玛改进DMAIC流程简介1、定义阶段D确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，并将改进项目界定在合理的范围内。定义阶段的工作应该SMARTS（SPECIFIC）具体；M（MEASURABLE）可测量的；A（ATTAINABLE）可达到的；R（RELEVANT）相关的；T（TIMEBOUND）有时间限的。2、测量阶段M通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，并对商量系统的有效性作出评价。“依据数据和事实决策”应该从测量开始，这也是每一黑带和绿带应具备的基本素养。3、分析阶段A识别影响过程输出Y的输入XS，通过数据分析确定影响输出Y的关键XS，即确定过程的关键影响因素。分析阶段是极具挑战性的阶段，是六西格玛改进DMAIC方法论中十分重要也是最具魅力的阶段。4、改进阶段I寻找优化过程Y并且消除减少关键XS影响的方案，使过程的缺陷或变异得到突破性的降低。改进阶段是最具创新性的一个阶段，改进阶段常用的工具方法有田口方法、试验设计DOE以及响应面法等。5、控制阶段C使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。93六西格玛管理的组织与实施六西格玛管理是由企业的最高管理层推进、由六西格玛黑带和绿带等关键角色实施并架构的、以六西格玛项目的形式组织的围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。931六西格玛管理中的关键角色最高管理层与执行领导（EXECUTIVES）倡导者或领航员（CHAMPION）大黑带（MBBMASTERBLACKBELT）黑带（BBBLACKBELT）绿带（GBGREENBELT）六西格玛项目团队（SIXSIGMATEAM）932六西格玛管理的推进过程推进六西格玛管理需要开展三个方面的工作1、开展六西格玛项目工作；2、培训培养六西格玛管理骨干；3、构建持续推进六西格玛管理的基础。933六西格玛管理成功实施的关键因素1、高层管理的承诺；2、六西格玛与现有方法、战略、测量和实践的整合；3、基于数据管理的定量分析和统计思想；4、顾客和市场的调查、分析；5、六西格玛效果的实际验证；6、建立一支由大黑带、黑带和绿带组成的六西格玛团队；7、建立绩效跟踪、度量和报告系统，监控过程进展；8、建立奖励机制；9、内部庆祝成功；10、广泛宣传六西格玛方法的成就，扩展其可行性。第10章5S活动5S是1955年起源于日本丰田公司的一种现场管理方法。5S的目的是为了创造并保持干净整洁、条理有序的现场环境，保证安全，使员工养成认真规范的好习惯，消除无效劳动、降低成本，从而提升员工的满意度和企业的品牌形象，实现企业的经营绩效目标。1015S活动概述5S是日文SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、SEIKETSU清洁、SHITSUKE自律这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。10115S的含义5S基本含义整理SEIRI区分清理。区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。整顿SEITON定置标识。合理摆放物品，方便取放（30秒内就可找到要找的东西）清扫SEISO清洁维护。现场无垃圾、灰尘和污垢，查找造成脏污的源头，对设备工具等清洁保养。清洁SEIKETSU维持效果。坚持前3个S，使现场始终保持整洁有序的状态，进行规范和约定，巩固并提升前3个S的成效。自律SHITSUKE约束习惯。通过内在、外在约束，提高素养，养成自觉遵守规章制度芨标准化作业的好习惯。10125S活动的作用现场改进的重点质量、成本、交货期、精神面貌、安全和企业形象。5S活动的目的改善现场环境，增强归属自豪感，提高员工满意度；塑造企业形象，给客户以信心，蠃得社会和公众的依赖；消除安全隐患，减少、杜绝事故灾害的发生，保证机器设备的正常运转；调整生产周期，减少寻找、搬运的空耗，缩小作业半径，保证按时交货；降低库存浪费，压缩物料的在线的滞留时间，通畅物流，节能降耗；保证质量，防止作业差错，提高业务的精确度。10135S之间的关联5S是一个有机的整体，整理、整顿、清扫是进行日常5S活动的具体内容；清洁是对整理、整顿、清洁工作的规范化和制度化管理，维持并巩固前3个S的效果；自律则约束员工克服马虎心态，养成认真负责、遵章守纪、自觉进行5S活动的良好习惯。1025S活动的实施要点1021整理常区分清理；1022整顿常整齐定置；1023清扫常清扫卫生；1024清洁常保持前3S的成果；1025自律常约束，习惯成自然。1035S活动的组织与推进5S活动是一项需要通过建立相应的组织推进体系，设定阶段性目标，一步一个台阶地坚持才能有所成效的日常管理活