终端店长培训

服装界12大名词，不懂就不要做服装售罄率一个周期内销售件数/进货件数畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为4050，第二个月约为2025，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有510。当第一个月的售罄率大大低于40时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。2存货周转率一个周期内销售货品成本/存货成本库存天数365天商品周转率侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。3库销比一个周期内本期进货量/期末库存是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比,年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上4存销比一个周期内库存/周期内日均销量存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。5销售增长率一周期内销售金额或数量上一周期销售金额或数量1类似环比增长率（报告期基期）/基期1006动销率动销品项数/库存品项数100动销品项为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量库存金额为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）7销售毛利率实现毛利额/实现销售额100。8老顾客贡献率如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和BA客户创造80万，B客户创造20万,A公司的客户贡献率为80，B公司的客户贡献率为20。9品类支持率某品类销售数或金额全品类销售数或金额10010客单价总销售金额总销售件数11坪效销售额经营面积12交叉比率毛利率周转率交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快服装品牌陈列工作的管理秘诀10年前零售行业一直有一句很流行的话叫“决胜终端”，讲的其实就是零售行业在终端比拼的三大要素“人、货、场”，这个排序不知道是谁排列的，如果让我来排列我认为是“货、场、人”，有好的货品、在加上好的陈列展示，人的工作就会事倍功半，否则将是事倍功半；今天我要谈的主要是这个“场”，这里所所说的场，我认为是的卖场的气场，好的卖场自然有好的气场，自然可以吸引消费者，这个气场主要是靠卖场的硬件装修与卖场的软件陈列来体现，可是硬件装修一般都是一到两年一次性的，不会经常改变，所以，要想让卖场有吸引人的气场，那就必须要“决胜陈列”，而陈列也是靠人来完成的，有人就有团队，有团队就需要管理，所以，今天要谈的关键话题是服装品牌如何进行“陈列团队的组建与管理”一、国内服装品牌目前的陈列现状目前国内市场上陈列做的比较好的基本都是国外品牌，国内也有少部分品牌重视陈列，但大多数国内品牌都存在着很多问题；陈列这个概念进入国内已经有10年了，国内品牌目前基本都是设置了陈列这个部门或者这个岗位，但是为什么大多数国内品牌的终端陈列还是不尽人意、发挥不了其真正的作用那根据我本人入行12年以来对国内服装品牌的了解，主要有以下几点普遍存在的问题1）、陈列部门受重视程度不够陈列部被企业定义为辅助部门，长期得不到企业的重视，在企业中的定位低于设计部门或者营销部门，甚至有的企业根本没有陈列部门或者陈列岗位；2）、陈列管理人员对陈列了解片面陈列工作是感性的创作与理性的管理相结合的部门，国内品牌陈列的管理者通常是创意人员或者销售人员出生，对陈列工作的了解比较片面，导致陈列工作一边倒；3）、店铺形象无法达到全面统一陈列部门团队建设与体系建设不到位，导致陈列的标准与模式无法快速的传达到终端各个店铺，也许可以做好总部所在城市的的几个自营店无法达到全国店铺形象统一；4）、陈列部门与营销部门长期对立陈列部门与营销部门没有形成有效的配合与沟通体系，经常各自为阵，导致对立；5）、陈列人才跳槽现象严重,导致品牌的陈列模式不确定，经常改变品牌没有树立自身独特的陈列模式与定位，陈列模式多数属于相互模仿与操袭阶段，随着陈列人才不断的更换陈列的模式也在不断的变换。6）、陈列师只关注陈列本身，对影响陈列的其他因素考虑不够陈列是门综合学科，必须对影响其发挥的所有因素考虑周到，成熟的陈列师应该参与市场营销、产品研发、卖场规划、灯光设置、POP设计等中去，从源头解决问题。二、如何解决现有陈列问题要想解决陈列管理的问题决不是上几堂培训课或者马上招几个陈列师就可以立竿见影的，陈列管理工作是一个需要得到服饰公司上下一致高度认同并且长期坚持不懈的努力才可以逐步见效的一个系统工程，说来话长，我想还是从最基础常识来说起吧1、什么是陈列意大利著名的服装设计师乔治。阿玛尼（GIORGIOARMANI）早期就在意大利的一个百货公司里从事橱窗陈列工作，陈列师出身的阿玛尼对卖场的陈列有着更深刻的理解“我们要为顾客创造一种激动人心而且出乎意料的体验，同时又在整体上维持清晰一致的识别。商店的每一个部分都在表达我的美学理念，我希望能在一个空间和一种氛围中展示我的设计，为顾客提供一种深刻的体验。”请注意这句话“商店的每一个部分都在表达我的美学理念，我希望能在一个空间和一种氛围中展示我的设计。”也就是说阿玛尼的服装是在阿玛尼专卖店的特定的环境中、特定的灯光、陈列方式以及营业员的服务，这样一种特定的品牌文化的氛围下销售出去的，设想如果把阿玛尼的服装放到大众休闲装店铺里销售，还能卖出专卖店那样的价格吗我们先来分析一下陈列的实质1）、品牌需要的不仅仅是产品本身，更需要卖场可以营造出一种适合品牌定位的卖场氛围，这里所讲的“氛围”是视觉营销的重中之重，陈列师要把控的就是这个“氛围”，而这个氛围需要的不仅仅是陈列本身，还需要装修效果、灯光效果以及POP等卖场视觉要素巧妙的结合才可以实现，因此，我们现在理解的陈列师应该是可以结合卖场装修、灯光、POP等要素来实现品牌需要表现的卖场“氛围”的人，而不是只是去店铺摆摆衣服就拍拍屁股走的人。这是目前在许多企业中出现最多的一种现象，卖场陈列师不重视卖场通道的规划，或把通道的设计交给了店铺设计师，把POP的设计交给了平面设计师，陈列师工作往往是接受的一堆已经设计好的服装，一个已经规划好的卖场，一张已经设计好的POP。在此之前，这些不同分工的设计师之间又往往没有任何的交流。最后的结果是造成陈列师工作面的狭窄，工作被动、陈列创意主题牵强，卖场整体感不强，效果大打折扣。2）、陈列师个人能力还不错，但是缺乏管理意识，没有陈列团队，孤军奋战，只能照顾到总公司所在地区的几家自营店，其他地区的店铺鞭长莫及，根本无暇关注，更谈不上支援、辅导。这也是很多企业出现得一种通病，企业对陈列部门的工作性质和重视度也不够，一般国内的服装公司上百家店铺一个陈列部就几个人，升至根本没有陈列部，陈列工作基本都是销售部门的人在做，专业度差的很远。而国外品牌在陈列部门的投入比国内重视的多，比如凌致公司旗下的三大品牌ONLY、JACKJONES、VERMODE每个品牌旗下的陈列师最少都有几十个甚至上百个陈列师，每个陈列师负责的店铺基本都在56家，这样可以保证每天去一家店铺调整陈列，一周可以做56家店的陈列。ZARA、HM、FOREVER21每家店最少都是34个驻店陈列师负责；甚至连做家具行业的宜家家居每家店都有3050个陈列师，可见陈列师在国外品牌中的重视程度；这些品牌不仅是在陈列的人力上大力投入，还有着一套科学合理的陈列管理方法，从总部到全世界每个分店都有陈列的团队，这些品牌基本上都是每家店每周在调整店铺陈列，而调整完的陈列又被各个分公司陈列师收集上来上传到总部，总部各管辖区域的陈列师又在最短的时间内对店铺陈列进行分析点评，有问题的马上又反馈的到分公司，分公司陈列师再要求店铺陈列助手调整并指导，这样反复执行，保证每家店的陈列基本和总部的保持一致，他们从上至下的管理模式以及庞大的团队已经形成了一种快速有效的执行体系。这就是为什么我们所看到国外品牌每家店的陈列都可以保持一致的原因。所以，陈列工作一定要有团队协作，并且还需要制定一套行之有效的管理制度，才可以做到全国统一。ZARA店铺橱窗1ZARA店铺橱窗2HM店铺内1（韩国）HM店铺内2（韩国）FOREVER21店铺门头（韩国）FOREVER21店铺橱窗1（韩国）FOREVER21店铺橱窗2（韩国）FOREVER21店铺内1（韩国）FOREVER21店铺内2（韩国）FOREVER21宣传海报（韩国）我们再来总结一下什么是陈列从以上阐述，我们可以把陈列总结为三个方面艺术技术管理陈列艺术是指陈列师需要有创造美感的能力，技术是指陈列师需要有专业陈列技能来展示商品，最后管理则是为了统一品牌所有店铺的形象。因此，陈列的定义应该是以品牌定位为核心，运用各种展示技巧结合卖场各种视觉要素将商品的特性、风格、理念以艺术的手法呈现给品牌所有店铺的消费者，以此提升产品的附加价值，达到促进销售、传播品牌美誉度的一种手段。在这里要强调的是“呈现给品牌所有店铺的消费者”，如何可以呈现给所有店铺的消费者”那那就必须要有管理，而陈列部门的管理又与其他部门的管理不太一样，管理者不但需要懂得管理知识，还必须具备对陈列技能与陈列知识的熟悉与了解，他是一门综合学科,他的特点在于1）、涉及知识面广包括色彩学、陈列技法、人体工程学、顾客心理学、营销学、视觉艺术、平面及空间设计等内容2）、涉及部门多包括产品研发部、营销部、商品部、工程部等；3）、工作即感性又理性包含技术层面与管理层面；A、技术层面创意工作季度陈列企划、季度橱窗设计、陈列道具开发等；手册设计季度陈列手册、VMD陈列标准手册等；卖场陈列橱窗陈列、店内货品陈列等；B、管理层面团队建设、人才培养、陈列管理制度、陈列操作流程、陈列标准建立、陈列绩效考核、定期与不定期培训等；2陈列必须要从源头抓起有的企业也非常重视陈列，但往往努力做了很长时间，工作总是没有一点起色。我认为要解决陈列的根本问题，首先要从影响陈列的源头的三个源头抓起。三个源头分别是一个是产品、一个是店铺的设计、另一个是货品销售分析。1）、产品服装产品最终是在卖场中销售的，一个成熟的服装设计师就必须要了解卖场终端的状态，陈列师要一起参与产品的规划。只有这样才能把产品和陈列方式有机地结合在一起。2）、卖场规划在店铺工程设计阶段，陈列师要事先做好和店铺设计师的沟通，特别是卖场的动线规划、灯光规划、道具配置等，合理良好的卖场是做好陈列工作的基础。3）、货品销售分析陈列有两个目的，一是维护形象，二是促进销售；而陈列师在卖场陈列的是货品，所以对货品的销售情况必须做一个全面了解，货品是否缺色断码、每周、月销售前20大与滞销的前20大等基本情况要在陈列前先做一个了解，根据店铺货品销售情况去做陈列是一个合格的陈列师必须要做到的，否则就会形成销售部门的不配合与不理解，陈列师前面做销售人员在后面改的局面。目前，一些有远见的服装企业正在建立起一种良性的互动式的工作方式，让陈列师和服装