2014年中级经济师考试 人力资源管理 章节考点精讲(可编辑)

第一章组织激励【知识点】1需要、动机和激励YP12需要理论与双因素说XP23公平、期望和强化理论XP44激励理论在实践中的应用XP7知识点一、需要、动机与激励Y一、知识点内容介绍一需要、动机和激励1需要指人们缺乏或期待某种结果从而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,以及对归属、爱等的社会需要。2动机定义指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。分类动机分为内源性动机内在动机和外源性动机外在动机。X1内源性动机内在动机是指人做出某种行为的意愿来自行为本身,因为这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的。出于内源性动机的员工看重的是工作本身,例如挑战性的工作,获取工作多做贡献的机会,或者实现个人潜力的机会。2外源性动机外在动机是指人为了获得物质或社会报酬,或为了避免惩罚而完成的某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报偿,例如工资、奖金、表扬、社会地位等。三激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。1从激励内容的角度物质激励、精神激励2从激励作用的角度正向激励、负向激励3从激励对象的角度他人激励、自我激励知识点二、需要相关理论X一、知识点内容介绍一需要层次理论1内容人均有五种需要,按照从低到高的顺序分别为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。2主要观点1人均具有这五种需要,只是在不同的时期表现出来强烈程度不同而已。2未被满足的需要是行为的主要激励源,已获的基本满足的需要不再具有激励作用。3五种需要层级顺次排列,越来越高,当下一层级需要在相当程度上得到满足后,个体才能追求上一层级的需要。4前三个层级为基本需要,后两个层级为高级需要,前三个满足主要靠外部条件和因素,后两个满足主要靠内在因素。5组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。二双因素理论1内容1满意的对立面不是不满意,而是“没有满意”同理,不满意的对立面是“没有不满意”。2决定满意的因素称为激励因素,决定不满意的因素称为保健因素。3激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升的因素等,具备这些因素会令人满意,但不具备这些因素也不会导致员工不满意。4保健因素指组织的政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素等。具备这些因素只会令员工不产生不满情绪,但起不到激励作用。第1页2与需要层次理论的关系区别需要层次论针对的人们的需要和动机,双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因联系保健因素相当于需求层次论中的低层次需要,激励因素相当于需求层次论的高层次需要。三ERG理论1内容1人有三种核心需要生存E、相互关系R、成长G。2ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用,不一定如马斯洛所说逐级上升3需要层次不仅可以上升,还可能有“挫折退化”,如果较高层次的需要不能满足时,对满足低层次需要的欲望就会加强。4GRE理论的变通性说明在文化、环境背景差异下,个体需要也有差异。5生存需要E对应全部“生理需要”和部分“安全需要”关系需要R对应部分“安全需要”全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”成长需要G对应部分“尊重需要”全部“自我实现的需要”。四三重需要理论麦克利兰三重需要论又称成就需要论1三重需要理论的内容人有三种重要的需要成就需要、权利需要和亲和需要成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人具有如下特点A选择适度的风险。B有较强的责任感。C喜欢能够得到及时的反馈。成就需要的高低与工作绩效密切相关,高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。高成就需要者不一定能成为优秀的经理,因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。权力的需要有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令,十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争,追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权力欲望。亲和需要寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接纳和喜欢,追求友谊和合作。许多出色的经理人亲和需要相对较弱。2管理上应用考虑员工这三种需要的强烈程度,以提供能够满足需要的激励措施。例如高成就需要的人更希望承担责任,承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。知识点三、公平、期望和强化理论X一、知识点内容介绍一公平的理论亚当斯JSTACYADAMS于1965年提出公平激励理论1公平理论的内容人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系公平判断员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人对照者的产出与投入的比率作比较,来进行公平判断。员工在这里比较的是其投入、产出的自我知觉,而非投入产出的客观测量。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分,产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。比较方式纵向比较和横向比较,组织内部比较和组织外部比较。纵向比较是在同一组织中把自己现在的工作和过去相比较内部,也包括员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较外部横向比较是员工将自己的工作和报酬与本组织中其他人进行比较内部,也包括将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较外部。不同的人队同样情形有不同的公平判断。薪资水准、教育水平较高的员工,失业较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向对比而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。2员工恢复公平的五种方法1改变自己的投入或产出感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。第2页2改变对照者的投入或产出3改变对投入或产出的知觉4改变参照的对象5辞职3公平在管理上的应用增加报酬,保持公平。根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。引导员工客观对待现实。因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感,对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。二期望理论弗罗姆1主要内容动机是三种要素的产物,动机激励程度取决于三种因素的共同作用效价期望工具动机效价个体对所获报酬的偏好程度,对个体得到报酬的意愿的数量表示期望员工对努力工作能够完成任务的信念强度,个人对努力产生成功绩效的概率估计。工具个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。2在管理上的应用了解期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机组合的是高效价、高期望和高工具。这就为管理者提出了具体而微的工作要求。三强化理论1强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用,是行为的主要驱动因素。2强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为于结果之间的关系。是典型的行为主义的观点,注重行为及行为结果,知识点四、激励理论在实践中的应用X一、知识点内容介绍一目标管理1含义目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。基本核心强调通过群体共同参与制定具体的,可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标时可以自上而下设定目标,将组织目标层层具体化、明确化,分解为各个相应层次分公司、部门、个体的目标。2目标管理的要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈3效果评价目标实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。二参与管理1概念下属参与管理,让下属人员实际分享上级的决策权2参与管理的条件1行动前,要有充裕的时间。2员工参与的问题必须与其自身的利益相关。3员工必须具有参与的能力,如智力、知识水平、沟通技巧等。4参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。5组织文化必须支持员工的参与。3质量监督小组一种常见的参与管理的模式。成员8到10位员工及1名督导员组成,需具有分析解决质量问题的能力,还要擅长沟通和宣传各种策略。工作定期比如每周一次召开会议,占用工作时间研究质量方面的难题,分析问题的原因并提出解决方案,监督实施。权限管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。第3页三绩效薪金制Y1概念绩效薪金制,是指绩效个人、部门或组织绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成,按利分红等。2优点可以减少管理者的工作量。3绩效薪金制同期望论关系比较密切。4斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。其主张组织应结合在一起不可分崩离析员工有能力而且愿意献出他们的想法和建议效率提高后所增加获利,应该与员工共同分享。L斯坎伦计划的实施,有两项要素不可缺少一是设置一个委员会二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。第二章领导行为【知识点】1领导特质理论YP112领导权变理论XP143领导方格论XP174领导生命周期理论XP175领导技能与领导决策XP18知识点一、领导特质理论Y一、知识点内容介绍一领导特质理论1传统的特质理论认为领导具有某些与生俱来固有的特质,只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。2现代的领导特质理论从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求来研究领导者应有的能力、修养和个性。3特质理论的缺陷1忽视了下属的需要2没有指明各特质之间的相对重要性3忽视了情景因素4没有区分原因和结果。二交易型和改变型领导理论二者的区别在于领导与下属之间采用何种形式进行互动。1交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,关心任务的完成以及员工的顺从,依靠硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。交易型领导依靠的是消极型差错管理,是一种相对平庸的管理。2改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,希望让下属能够认同领导以及组织的需要和价值观。改变型领导能够创造组织在革新和变化中的超额绩效。三魅力型领导理论X1个人特征高度自信、支配他人的倾向、对自己的信念坚定不移2主要内容1具有自信并且信任下属,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导。2对下属有高度的期望,促使追随者产生高于期望的绩效,以及强烈的归属感。3当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导的效果将会得到进一步强化。4魅力本身是一个归隐现象,会随情景的变化而变化。3非道德特征为个人利益使用权力提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单项沟通对追随者的需要感觉迟钝用外部的道德标准满足自我兴趣第4页知识点二、领导权变理论X一、知识点内容介绍一路径目标理论该理论由罗伯特豪斯提出1理论内容1领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标2提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合3领导的行为如果想要被下属接受,就必须为下属提供满足感2激励作用1使绩效的实现与员工需要的满足相结合2为实现有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励3四种领导行为1指导式领导适应外控式下属2支持型领导适应结构化下属,这时的领导可以带来高的绩效和满意度3参与式领导适合内控型下属4成就取向式领导4两个权变因素两个权变要素可以作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。1下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2下属的个人特征,如能力、经验、内外控等。5不同领导行为适合于不同的环境因素和个人特征1下属的工作是结构化的,则支持型领导可带来高的绩效和满意度2对于能力强或经验丰富的下属,指导式领导可能被是为多余3相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意,4外控型下属对指导型领导更为满意。二费德勒权变理论1内容团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。领导方式分为“工作取向”和“关系取向”两类,或者以“工作为主”还是“以人为主”影响领导有效性的环境因素则归结为“关系”“工作结构”“职权”三大类。1领导与下属的关系下属对领导的信任、信赖和尊重的程度2工作结构工作程序化、规范化的程度3职权领导在甄选、训练、调薪、解聘等认识方面有多大的影响力和权力。2费德勒模型不同领导风格在不同情境下的效能以上三个环境变数任意组合成八种群体工作情景,各种不同情况下效的领导方式如表21所示表21不同领导风格在不同情境下的效能情景类型一二三四五六七八上下级关系好好好好坏坏坏坏情景维度工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小对情景有利性有利有利有利适中适中适中适中不利关系取向低高一般低工作取向高低一般高对领导的有效性有利中间不利结果表明根据群体工作情景,采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大。当情景非常有利和非常不利时,采取工作导向型领导方式是合适的但在各方面因素交织在一起且情景有利程度适中时,采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。第5页三六、领导成员交换理论1团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。2圈里人与领导打交道时遇到困难少,能感觉的到领导关心领导对圈里人能够付出更多的时间和感情,较少使用正式的领导权威3在工作中,“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在部门贡献更多,绩效评估也更高。领导成员交换理论认为,这种交换过程是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。知识点三、管理方格和领导生命周期X一、知识点内容介绍一管理方格理论1管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格,纵坐标是“关心人”,横坐标是“关心任务”。2五种典型领导风格1,1贫乏型管理无为而治管理者既不关心人,也不关心任务。9,9团队型管理最理想的领导风格既关心任务又关心人,最理想。5,5中庸式管理对人和任务都采用简单关心的程度1,9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型极度关心人的需要,但对任务漠不关心。9,1任务型管理极度关心任务,却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置,使人的因素的影响尽可能小。二领导生命周期理论1观点影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度与心理成熟度。1工作成熟度知识和技能水平能力2心理成熟度从事工作的意愿与动机意愿2领导生命周期就是领导从上任到卸任的过程。3四种领导风格将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格1指导式高工作,低关系2推销式高工作,高关系3参与式低工作,高关系4授权式低工作,低关系。知识点四、领导者技能和领导决策X一、知识点内容介绍一领导者的技能领导者通常具备的的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。1技术技能一个人对某种类型的程序和技术所掌握的知识和能力。2人际技能有效的与他人共事和建立团队合作的能力。3概念技能按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。三种技能,概念能力处理的是观点、思想,人际能力关心的是人,技术技能涉及的是事。4技能发展一是基于领导能力的培养,二是辅导。二领导决策1决策过程1西蒙的决策阶段智力活动、设计活动、选择活动。2明茨伯格的决策阶段确认阶段、发展阶段、选择阶段2决策模型1经济理性模型完全理性决策1从目标意义上分析,决策完全理性第6页2存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。3决策者可以知道所有备选方案。4对计算复杂性无限制,通过计算机选择最佳备选方案。5概率计算不存在任何困难性。2有限理性模型这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策终点,1选择方案时,试图找自己满意的,满意的标准是有足够的利润、市场份额、价格。2决策者认知的世界是简化的模型。3决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。4运用相对简单的经验启发式原则,商业窍门及习惯来进行决策。3社会模型非理性模型了,与经济理性相对应。心理对人的决策行为会产生重要影响。来自实验的证明很多时候人们会迫于团体压力,作出非理性选择。3决策风格1这些风格可以归纳到两个维度价值取向和模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身、还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度低模糊耐受性,以及是否有能力在不确定的环境中工作高模糊耐受性,2依照两个维度各自高低程度将决策风格分为四种类型1指导型低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。决策者喜欢关注事实,迅速完成工作。2分析型高模糊耐受性、很强的任务和技术取向。喜欢对情景进行分析,倾向过度分析事物。前两类倾向于使用独裁的领导风格,关心任务和技术取向。3概念型高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。在解决问题时视角宽阔,喜欢考虑不同的选择及将来的可能。在决策时常陷入空想和犹豫不决。4行为型。低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。决策者可以和他人进行很好的合作,细化公开交换意见的环境。不喜欢困难的决策,尤其是决策给别人带来不快乐的时候。后两者倾向于民主的领导风格,关心人和社会取向一般决策者通常使用多于一种的决策风格。第三章组织设计和组织文化【知识点】1组织设计概述XP222组织设计的类型XP253组织文化XP294组织变革与组织发展及发展方法YP29知识点一、组织设计概述X一、知识点内容介绍一组织设计的基本概念1组织设计的基本内容组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。组织结构设计“新建企业组织结构设计新设计”“现有企业的组织结构设计再设计或者变革”。保证组织正常运行的各项规章制度和方法设计。2组织设计的静态设计和动态设计。组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计。静态组织设计只对组织结构进行的设计,古典组织设计理论是静态的,只关注组织结构设计方面的研究,动态组织设计在对组织结构进行设计的同时也对运行制度进行设计。现代的组织设计理论是动态的,同时包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。第7页二组织结构设计1定义组织结构又称为权责结构,指企业全体员工为实现组织的目标进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,这个定义包含以下三方面含义组织结构的本质是企业员工的分工协作关系设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。2组织结构的主要内容组织结构实践中通常以组织图或组织树的形式出现,职能结构完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系层次结构纵向结构各管理层次的构成,又称纵向结构部门结构横向结构各管理部门的构成,又称横向结构职权结构。3组织结构的三要素复杂性规范性集权度。4组织结构设计的主要参数组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素。特征因素描述一个组织结构各方面内在特征的标志或者参数,权变因素是影响组织结构形式构成的外在条件和环境因素。表31组织结构设计的主要参数特征因素管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键组织结构设10项职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构计的主要参权变因素5数企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等项重点学习基本概念管理层次和管理幅度I、管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念