培训课件：绩效考核之mbo

培训课件绩效考核之MBO目标管理与绩效考核内容介绍做正确的事/正确地做事引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核给员工鼓劲还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢聚焦于昨天还是明天正确地做事绩效考核的类型和方法中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨目标设定的要求SMART（高明中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步管理者的10个角色“路线确定以后，干部是决定因素。”毛泽东直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致1员工应该做什么工作2工作应该做得多好3为什么做这些工作4什么时候应该完成这些工作5为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训6自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍直线经理在绩效管理中的角色二教练COACH业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担当员工的绩效“教练”让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的找出至少20点当教练的关键点，上不封顶合格的教练育出高绩效的英才设定训目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听心理解压愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。员工绩效记录STAR关键事件法SITUATION情境TASK任务ACTION行动RESULT结果四,公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力绩效评估打分中的误差五，诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家回顾一下直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家人的行为取决于行为发生时出现在他们身上的情况做好继续做（正面鼓励，被鼓励）做坏只好不做（逃避不想要的结果）不做好不做了（坐享其成）不做坏只好做（负强化，被威胁）做无反应0可做可不做0（消解）DISSOLVE不做无反应0可做可不做（消解）哪种沟通让人觉得舒服方式一“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反馈方法1“汉堡”原则HAMBURGERAPPROACH先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈方法2BEST反馈BEHAVIORDESCRIPTION（描述行为）EXPRESSCONSEQUENCE（表达后果）SOLICITINPUT（征求意见）TALKABOUTPOSITIVEOUTCOMES（谈些积极的事情）接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么积极聆听你会写“听”字吗倾听的层次同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻面谈后常见的四种结果亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为自己的付出/自己的所得别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作员工是通过与他人比较的相对值来做判断的三个阶段低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段一个中心培训对谁好处最大没有培训是万万不能的但培训绝不是万能的员工缺乏技能时培训在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他绩效与职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划HOLLAND霍兰德职业倾向测验不是所有人都可以当经理的人才梯队计划10部曲其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励MASLOW马斯洛需求层次理论1943双因素理论要点工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。企业薪酬系统的内容如何对待绩效不佳者确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈JACKWELCH“中子弹杰克”NEUTRONJACK1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”207010“假慈悲”让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲GE活力曲线在绩效管理过程中，管理者老板自身可以改善的领域盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题1，知道对我的工作要求吗2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗6，工作单位有人鼓励我的发展吗7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗9，我的同事们致力于高质量的工作吗10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型组成一个项目小组，组员有HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT绩效与综合激励今天工作不努力明天努力找工作自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权