【毕业论文】如何成为优秀的管理者

华润电力新能源事业部华东分公司中层领导力发展项目培训论文论文题目如何成为优秀的管理者作者胡芸菲辅导员苏彤2016年2月19日如何成为优秀的管理者优秀管理者应该具备什么样的衡量标准要成为优秀的管理者，我们首先需要考虑的是我们心目中的优秀管理者应该是个什么样子。党中央选干部有三条标准，用在企业同样适用政治上靠得住，工作上有本事，作风上过得硬。政治上靠得住可以理解为对新能源事业的信心，对公司发展的信心，对公司发展的责任；工作上有本事可以理解为工作上有业绩，对企业有贡献，解决问题有办法；作风上过得硬可以理解为有正确的做事方法，依法合规有品行。这三个标准分别从价值观、能力、品德素质方面概况了优秀管理者。对管理内涵的理解以上这张表是我个人对管理的理解，我将管理主要分为两大部分内容管人和管事。管理又可以分为管理自己和管理部署。管理自己主要包含管理自我、角色认知、时间管理；管理部署主要包含部署的辅导、激励和授权；管事主要包含目标管理、计划管理、控制管理和执行管理。下面针对每一项具体展开分析1、自我认知首先我们应该了解是否具备了作为这个岗位的管理者应该具备的素质。比如管理者可能需要具备专业能力、优秀的品德素质、强烈的责任心、积极进取的态度、良好的沟通能力。甚至还应该具备学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力等。通过与自身具备能力的比对，找出差距，然后有针对性的提高。我们的烦恼来自于岗位能力需求与我们自身能力的比值。也就是说，我们的能力越低于岗位要求，我们的工作压力就会越大，烦恼就会越多。只有我们的能力远超岗位要求时，我们才会得心应手，减少烦恼。而能力的来源又可以分为职位赋予的行政能力和自身的能力，如果使用的行政能力远大于自身能力，则只能算一般的管理者，如果岗位赋予的能力和自身的实际能力可以平衡运用，则可以算的上优秀的管理者，如果运用自身的能力更多，则可以算得上卓越的管理者。对于我来讲，通过这一系列的培训，将要重点提升的能力包含承担责任意识管理岗位都是因为承担责任的需要而产生的。管理者最重要的素质是负责任。避免向上、向下、向外推卸责任，我们在遇到问题的时候，找的很多原因其实都是在向上、向下、向外推卸责任。不仅要自己负责，而且要求大家一起负责。所有人都100负责，最终才能100达成目标。遇到问题找方法，而不是找借口。积极主动的态度我个人是一个谨慎、保守的人，我并不认为以前自己对待外界的反应都是积极主动的，因此这也是我需要重点调整的。通过学习，我也找到了调整自己的好的方法，我们面对一些问题，不一定就是要上火、着急、退缩，我们对待外界的刺激可以有选择的自由，可以选择积极应对，也可以选择消极应对。应该逐步改变自己的心智模式，通过外界刺激与自己反应之间的空隙选择自由，选择积极的方式应对外界刺激。以身作则要管理别人，首先应该做到以身作则。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。首先，我们应该具备以身作则的能力，自身应该具备丰富知识、能力、经验，能够以身作则，成为榜样。其次自己要对规章制度熟悉、遵守，愿意以身作则。最后，自己要能够出色完成工作任务，让下属信服，践行以身作则。2、角色认知作为管理自己的第二个维度是认知自己的角色，知道自己作为管理者的几重身份。明白自己作为不同的角色应该的应对方式作为下属我们是管理者的替身和执行者，协助管理者完成相关任务目标；作为同级，我们是互为客户的伙伴关系，互相合作支持；作为上级，我们是下属的教练、管理者、领导者，我们要带领下属完成任务的同时，使他们的能力有进步；作为员工，我们是公司形象的代言人，具有维护公司形象、荣誉的责任。3、时间管理管理自己的第三个方面就是对于时间管理，我们首先要牢记重要紧急四维矩阵，任何时候按照这个矩阵来安排自己的时间和工作，可以极大提高效率和产出的有效性。对于重要紧急的事情，马上执行；对于重要不紧急的事情，制定计划做；对于紧急不重要的可以授权下属去做；对于不重要不紧急的可以暂时不做。另外，除了重要紧急矩阵外，我们应该清楚作为管理者的时间分配，我们20的时间应该用于对下属例行工作的验收；60的时间用于问题的发现及解决；20的时间用于创新和改善工作。4、部署辅导对于四类不同的下属，我们应采用不同的辅导方式，对于高能力高意愿的下属，我们应该通过充分授权，让其自我掌控中成长；对于高能力低意愿的下属，我们通过参与，鼓励他参与决策，通过他的参与感提高他的意愿，让其看到你们同时在做，更有效的完成工作；对于低能力高意愿的，我们需要通过推销式，要不厌其烦的给他讲解，帮助其提高能力；对于低能力低意愿的，我们采用告知式，明确告诉其做什么，我们检查什么，及时监督检查他们的执行结果。5、部署激励内在激励重点发挥工作本身的激励作用，让他们认识到工作本身的意义和成就感。外在激励激励的理论和激励手段非常多，但是没有一种激励手段对所有人有用，需要针对不同的人采用不同的策略，这就要基于对不同人需求的了解。管理者容易犯的错误往往是自我揣测员工需要什么。但根据一项专业的调查，主管自我感觉得员工需求往往与员工的实际需求不一致，员工对主管的期望是主管可以直接做到的，而主管认为的往往是组织才能够提供给员工的，比如管理者往往将好的薪酬待遇、晋升机会等作为员工最想获得的，而实际上，员工最想从主管处获得的是口头称赞、对事情的参与感、主管的体恤态度等。6、部署授权在授权方面应主要区分哪些工作应该授权，哪些工作不能授权。哪些人可以授什么权，哪些人授什么责。也就是两个四维矩阵。非常规工作高风险的不能授权；非常规工作低风险的可以授权；常规而琐碎的工作但高风险的也应该授权；常规而琐碎且低风险的工作必须授权。对于高能力高意愿的下属应该是“你来决策你来做”；对高意愿低能力的授权应该“我来决策，你来做”；对于高能力低意愿的授权应该是“共同决策，你来做”；对于低能力低意愿的授权应该是“我来决策你来做我来检查”。7、目标管理目标即目的加标准。目标管理应分7步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；制订符合SMART原则的目标；检验目标是否与上司的目标一致；列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；列出实现目标所需要的技能和授权；列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源；确定目标完成的日期。在目标管理的过程中SMART原则一定要贯穿其中，最重要的是A，目标一定是要能够实现的，目标制定之处就应该对各种资源和困难有预测，最终是能够达成的。一旦目标是经常完不成的，既说明了目标制定的问题，也会对团队士气造成打击，时间久了，大家就会将完不成目标作为常态，完成目标作为侥幸。8、计划管理分析要达到的工作目标。判断所处的工作环境。找出影响目标实现的决定性因素。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、环等。依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法。选择最有可能的方法。根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评。对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需的时间。建立追踪计划、评估和修正的方法和程序。9、控制管理衡量工作进度及其结果。评估结果，并与工作目标进行比较。监督下属执行力，对下属的工作进行辅导。如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划。客观性来讲，我们进行过程控制主要是为了达成工作成果；主观性讲，我们还在关注过程中的工作方法和工作品质，力求方法是最优的，品质是最好的。10、执行到位执行不仅指的是执行的意愿，性子急、说做就做，也不是“只要结果不要过程”。执行也指的是执行的技巧性和策略性。我这里讲的执行是指执行到位。越有操作性，执行越容易到位。抓住问题关键，一步执行到位。注重结果，也要注重过程。及时发现并解决过程中产生的问