资产评估有限公司人力资源招聘体系

资产评估有限公司人力资源招聘体系二、招聘需求工作输入工作关联性工作输出工作转换传统方式方法流程定义工作分析2工作分析2二、招聘需求传统方式方法流程定义传统工作分析流程二、招聘需求胜任力分析方法定义工作者展示出的技能、能力及特质的分析工作分析2二、招聘需求输入输出任务导向变量工作者能力推导工作任务完整特质说明工作者能力推导工作者导向任务工作分析2传统方式胜任力分析招聘规划图人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪三、招聘渠道猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5灵活运用换位思考规范管理三、招聘渠道猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5传统招聘网站专业人员网站社交网站三、招聘渠道猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5校园招聘多形式广告简历管理校园宣讲会甄选过程三、招聘渠道猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5品牌影响信息量大成本优势筛选量大三、招聘渠道猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5内部招聘内部推荐了解全面，准确性高鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾了解全面，准确性高可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐契合程度较高招聘规划图人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪四、招聘流程复试初试简历筛选简历收集职位发布系统化报表化关键字双向交流客观清晰准确录用招聘规划图人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较按需所取阻吓欺诈五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较基本信息教育经历工作经历候选人承诺五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较技能、奖励、爱好社团活动、工作实践自我推荐面试记录五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较申请表结构完整内容规范易于评估限制创造性简历开放式个性化自我包装冗余信息五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5传记式资料（BIODATA）结构化收集候选人传纪资料硬性数据软性数据问题范本下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的【】登山；【】利用假期出国度假；【】马拉松；【】赛车。补充阅读五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概念优劣概要前期分析测评指标试题设计试题修正设计准备实施技巧操作根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法概念面试官因素；主观经验扭曲信息；信息完整、深入；非言语行为；第一手资料；优劣五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5前期分析测评指标试题设计试题修正设计取得岗位特点和技能要求邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5准备实施技巧操作面试人员就位导入阶段核心阶段确认阶段核分阶段五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理按功能分类智力测验特殊能力测验人格测验按材料的性质分类文字测验操作测验按材料的严谨度分类客观测验投射测验按测验的方式分类个别测验团体测验按测验的要求分类最高作为测验典型行为测验五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理问题下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥简介试题样例五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简介试题样例五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简介自陈量表16PF投射测验HPT投射技术样例3有度假机会时，我宁愿、去一个繁华的都市、介于与之间、悠闲清静而偏僻的郊区150没有医生的处方，我从不乱用药、是的、介于与之间、不是的10在社交场合中，我、谈吐自然、介于与之间、退避三舍，保持沉默187我确信我没有遗漏或不经心回答上面任何问题、是的、不确定、不是的五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简介自陈量表16PF样例五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理投射测验HPT投射技术简介五、甄选方法申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简介样例职业兴趣测验1、准备材料准备简历；面试人员情况一览表；面试评分表；题本；评分对照表；环境要求安静、敞亮、整洁、有良好的采光和通风，布置朴素大方；考官最好不要坐在背对光源的地方；考官的位置也不宜离考生大远，会使考生产生疏远感，2米为宜；总体布局上，分设候考室和面试室。并有专门的接待人员，避免前后考生交流。人员准备面试考官通常由人力资源部门、用人部门、可能会有外部评委。用人部门的面试流程及相关注意事项的培训也应纳入。时间计量根据职位的重要性以及综合情况核定平均面试时间，并须控制。2、实施面试人员就位面试官的就位和候选人的安置；导入阶段创造气氛（视情况而定）；说明面试的时间安排和问题数；并开始询问求职者比较熟悉的问题（如自我介绍）；核心阶段着重收集有关求职者核心胜任特征的信息；确认阶段查漏补缺，同时对候选人想要了解的地方做简要反馈；核分阶段候选人退场，面试官核定结论。3、技巧掌握面试程序；建立互信营造气氛，注意与考生的目光接触，用点头示意对回答表示鼓励，但不要参与考生具体内容的讨论。提问、追问和插话用自然语言提问；要注意提问和插话的分寸。追问时重在行为表现；插话是描述的、而非判断的。若对方的表述远离话题，可以打断。不要做肯定或否定的表示。避免评分误差要注意运用但不滥用多种感官（如听、看）观察被试的非言语行为；要特别注意避免因考官自己认知所导致的评分误差。主要包括第一印象；顺序效应；光环效应。心理测评基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理先看看按不同的方向分类有多少种1、功能智力、特殊能力、人格；2、材料文字、操作；3、严谨程度客观、投射；4、方式个体；团体；5、要求最高；最典型基本介绍信度（稳定如一，必要条件）效度（契合目标）（点击）常模（参照系）公平性（法律法规执业规范）；能力测验简介发展过程，从单因素到多因素，再到多因素多层级；最早GENERALMENTALABILITYTESTGFACTORSPEARMAN发展多因素数字NUMERICAL，语言VERBAL，空间SPATIAL再发展多因素之中每个因素又会细分为子因素，比如语言还可以拆分为词汇、理解等细分因素构成；人格测验可以分为自陈量表、投射测验、他评量表几大类。举两个现在最流行的人格测验1、16PF，卡特尔16PF；投射测验HOUSEPERSONTREEPROJECTIVETECHNIQUE1948年始发，1969年升级，有超过350页的详细操作指引手册。通过对图案的分布、细节的分类描述、色彩的运用等分析受访者的心理状态以及性格特点，准确程度较高，但应用成本较高。房子被试所出生成长的家庭状况，也是指自己对家庭或一般家庭、家族关系的想法，感情，态度。可以了解到被试者在家庭成员中的自我形象，以及空想与现实之间的关系，如安全感，家庭成员与环境的关系等。人由于人物画最明显地反映人的形象，于是被试带有意无意地予以歪曲，或画别的人，或画成漫画，抽象画的人物等。这些表现可能是对自我形象的确立困难者，人际关系不良者，不愿暴露隐私者，于是在画人时，自发地动用心理防御机制。树表现的是被试者自己几乎无意识感到的自我形象，姿态，表示其内心的平衡状态，从中可显出被试的精神及性的成熟度，当然树的直接含义表达的是个体与环境的关系，另外是具有生命意义的象征。简单解读上述两图1（左图）树干细小、冠过大为了完全实现自我满足，失去内心的安定。对自己有自卑，无力的感觉，内倾性格。2（右图）用双线打格，加阴影以示玻璃的窗对人际关系有适当的关心，与环境协调。树画果实表明童心未泯。态度测验能力测验能干什么；人格测验适合干什么；态度测验想干什么。举例霍兰德职业兴趣测验霍兰德，六边形心理测评的现状与误区舞弊之风、功利性目的；恶性竞争、市场混乱；技术含量较低、手工操作、人海战术四多两高测评要素多；测评技术多；测评人员多；信息来源多；效度高；成本高；应届生选拔尤其外企管理培训生项目秋瑾每行字迹的字大小不一，字迹越写越不稳，如第一行字迹的“漂泊天”三个字写得还很稳，“涯无限感有生”就写得力不从心了。第二行“如此”写得还有气势，接下来的字就显得有些勉强。第三行“九”字还想振作精神，但在写第二个字“州”时气势就垮了下来，接下来后面的字就给人残兵败将的感觉。反映了秋瑾在努力挣扎，试图让自己重新振作精神。字形是扁形字，反映秋瑾有理想、有抱负，有坚定的信心和顽强的毅力，并有为了心中理想献身的精神。雷锋字体向右倾斜，达40度左右，反映雷锋性情豪爽，心胸宽广，乐观向上。书写压力重，反映雷锋精力旺盛，充满活力和热情。字与字的距离，行与行的距离适中，反映有良好的组织管理能力，做事得体。签名的字迹大小，字体倾斜度和书写正文的字迹大小和字体倾斜度一致，反映雷锋是位表里如一，谦虚、真诚、自然、朴素的人。三庭五眼（比例问题）1、脸部的长度（三庭）2、脸的宽度五眼面相的十二宫，是以不同的宫位，表徵人生的成败吉凶。虽然各家的说法不尽相同，但大致上还是差不多的。命宫双眉之间，山根之上，也就是印堂，是命运总开关的所在。也是吉凶气色的聚合处。财帛宫指鼻子，代表的是财富与事业。高隆丰厚，圆而挺直的。兄弟宫指眉毛，表彰其感情与情绪，扩大解释为与朋友同事的相处感情。田宅宫眼睛为田宅宫，左眼为太阳，右眼为太阴，顾名思义，田为田地，宅为房屋。儿女宫眼下泪堂位，下眼睑，须要丰厚，不宜空陷，这部位与小脑的关系很密切。奴仆宫在下巴的两旁，称为悬壁的部位，概括部属，同僚，晚辈，应以颏圆颐丰为佳。妻妾宫在眼睛的尾部，称为鱼尾，要丰隆平满。迁移宫在前额左右眉尾上方的靠著发的部位，如有缺点，就影响交通，乔迁，旅游，调动。疾厄宫双眼中间山根部位，象徵祖上根基，遗产，健康，疾病的抵抗力，以及灾难应变力。官禄官或称事业宫，位居印堂之上，连，通过山根，印堂一气呵成，直达额顶发，称为伏犀贯顶。福德宫在前额左右眉毛的上方，称为天仓，福堂的部位。以观察福气和财气。父母宫前额天左右的日月角，须要高圆明净，也就是微微的隆起而无偏斜，而气色要明润洁净，表示亲康宁，遗传良好，所谓头角峥嵘，应该是指日月角轩昂，父母的教育成功，所以他早岁就能出人地，也有些相书并不将父母宫列入，而以五狱三停整体为“相貌宫“，以为总括的论断。网络搜证候选人提供CC人力资源部针对未通过人选分层储备，以备不时之需不可抗力（人品、基本气质）彻底淘汰；可再发展原因（学历、能力、层面）跟踪观察招聘技术根据宏观、微观变量，确定人力资源规划的目标，制定具体规划，最终由用人部门和人力资源部门进行评估。这就是人力资源规划结果的一部分；讲解顺序按照黄色标题依次按栏讲解职位缺口实缺编制来源根据宏观、微观变量，确定人力资源规划的目标，制定具体规划，最终由用人部门和人力资源部门进行评估。这就是人力资源规划结果的一部分；讲解顺序按照黄色标题依次按栏讲解职位缺口实缺编制来源方式内部OR外部；不同招聘渠道的选择；其实很多职位在考虑到对企业、业务流程的熟悉程度时，内部途径应该是首选，只有内部人力资源确实无法满足的情况下，才应该考虑外部情况。到位所需时间根据职位招聘的难度和紧急程度预判一个招聘需要的时间招聘时间也就是到岗关门日招聘渠道招聘费用对人力资源需求分析有三个要点也可以说根据时间目前人力资源需求即实缺职务分析人力资源盘点直线部门会商修正统计结果未来人力资源需求发展规划确定各部门工作任务确定新增职位及编制结果汇总未来流失人力资源预测预测期内退休人员统计预测期内离职情况预测1经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。2专家讨论法（德尔菲法）德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。这个地方有座阿波罗神殿，是预卜未来的神谕之地。适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。3岗位分析（自下而上法）顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。1趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化；趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。2回归分析利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。1进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2内部人力资源供给分析向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3外部人力资源供给分析全国性、地区性、行业性因素（举例，行业调控，地区性智力资源）4将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；人力资源供给分析方法技能清单类似于自然情况统计表的技能情况统计替换单法相当于继任计划，对每一职位接替员工序列进行盘点替换单法本质上就是接班人计划从实际角度考虑人力资源供给的来源。比如某城市公司的总经理下辖3位副总经理，如果能够预先考虑下一任“供给”人选，就能避免总经理有变动时出现的被动局面，使经营活动能够平稳过渡。简要解释图面及图例意思。有需求、有供给，就会谈到二者平衡。动平衡不是一潭死水，是动态的。拿一个蓄水池举例，它是有进水和出水的。等平衡中得到的与失去的总保持相等。就好像进水总等于出水，才能保持水面高度不变。定平横总保持稳定。变当平衡的一边改变时，另一边也会随之改变以达到新的平衡。根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。初创扩张时期旺盛的人员需求，关键的就是供给分析；稳定发展时期供需关系是稳定的，更多的关注是需求分析，要追求岗位的产出效率，而不仅仅是效果本身。转型再造时期这个阶段不能单纯盯在需求和供给的量化评价上，是结构性的调整比如现在很多住宅开发商转型商业地产，管理层就需要对现有人员结构进行盘点，调整能力配置，进而对人力资源的供需有全面而清晰的认识，单纯的就岗位谈岗位意义不大。当人力资源富足或者匮乏的时候，会有不同的处置手段富足扩大业务量，让每个人干更多的活；提前退休很多国企使用，比较好的称呼是减员增效冻结招聘也就是冻结人员编制无薪假期金融危机时很多国外企业用过，其实咱们用的更早，另一个同义词停薪留职；裁员最后一招匮乏外部招聘传统手段补充新鲜血液内部招聘内部晋升内部挖掘智力资源技能培训一个人有能力干更多事情工作外包将费力不讨好的事情外包给更专业的组织去完成奖励加班加大工作时间的投入为什么加入这个小专题人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。人力资源可能为会计确认、计量、报告、管理。这一假设是人力资源会计能否成立的关键所在。如果人力资源不是会计意义上资产，那么也就无法进行会计核算，无法对使用者提供人力资源会计信息。人力资源会计资产假设是建立人力资源会计原则，决定人力资源会计核算程序和方法的理论基础。由这一假设还可以派生出其他假设人力资源是会计主体可以控制的。人力资源具有未来服务的能力。人力资源是可以计量的，包括用货币计量和非货币计量。取得成本招募、选拔、录用、安置开发成本岗位教育、岗位培训、脱产培训离职成本维护、奖励、调剂使用成本补偿、离职前低效成本、离职首先来谈招聘需求的来源编制增加扩编举例武汉项目群营销副总数个新设岗位新业务出现举例财务部金融政策研究经理补充离职充实原有兵力需求的来源通常很明确，但也有模糊的时候。如果不能及时匡正招聘需求，会怎么样就像这个箭头现实和目标会出现脱节。很多时候在得到用人部门的要求之后，人力资源部门就会行动，一段时间之后就会发现，现实的人力资源供给中，基本没有要求描绘的人选。这时，就会凸显用人部门动态需求的重要性。另外，将一些大家都会去考虑，但是不在字面上表示的东西。招聘，和咨询一样，有的时候会变成办公室政治的一个工具，我们要在头脑上上好弦，有所准备（意识上的准备）。举例人员岗位、编制的变化，对现有人员既定利益格局的冲击、甚至打破。那么，人力资源部门有限的工作精力和工作业绩就会化为乌有。从某种角度上来说就是WORKSMART开篇的人力资源图已经凸显了“工作分析”的重要性。可以看到围绕着“工作分析”，人力资源各个管理模块有着密不可分的联系。（依次模块过一遍“联系”）人力资源规划根基坚实，根茎才茁壮招聘甄选有的放矢，有所图有所不图培训开发取长补短，不做短板的木桶绩效管理标准化绩效管理调动晋升能进能出的岗位配置人岗匹配的依据薪酬管理标准客观，价值观统一工作分析有两种方式（点击）传统方式（点击）胜任力分析1、传统方式2、胜任力分析在传统的角度来看，工作分析无非与四要素有关对某一项特定工作任务有输入，对输入的人力、物力有转换，同时协调多方关联关系，最终得出结果。传统方法WHAT是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。工作输入一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能等）是什么使用什么设备和材料需要运用什么其他非人力的资源工作转换特征一个工作的输入是如何转化为输出的转化在程序、技术和方法是怎样的人和设备之间的职能是如何分配的在转化过程着，人的活动、行为和联系有哪些工作输出一个工作的输出（产品、劳务）是什么它与组织内的其他输出有什么联系和区别传统工作分析流程（快速梳理）职位分析问卷初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。问卷包含194个项目，被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。评分标准信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。关键事件技术心理学技术在人力资源领域应有的又一典型案例。1954年FLANAGAN系统提出，研究始于二战美国空军。核心就是利用对绩效结果具有重要影响的实例深入分析，找出高、低绩效者被时间检验过的解决方案间的差异。“不怕不识货就怕货比货”储备格栅技术REPERTORYGRID实证研究方法之一。通过参与调查者本人的抽丝剥茧，提炼出结构性的支撑元素。传统的工作分析VS胜任力分析方式人与物的着眼点不同削足适履；事物发展的规由对物的重视发展为为对人的重视量身定制。1、规范管理是坚实基础；没有规矩不成方圆。在甲乙方合作关系当中，因为涉及到利益这个最重磅的因素，规范的管理是双方推进的基石。公平、公正、公开，是保护我们自己的最好法宝。千万不要滥用甲方地位，尤其是我们比较依赖猎头渠道时，否则，不知道什么地方就会自食其果。不能意气用事，做生意讲合作，平常心态，把握度即可。如果没有操作规范，那么猎头很有可能利用组间操作方式的差异进行更多利益空间的争取。即便现在有统一的规范在指导我们的动作，仍然会有狡猾的猎头公司在试探，并不断挤压我们的空间。2、换位思考是合作关键；甲方与乙方是对立统一体。甲方总想物美价廉；乙方则念念不忘扩大利润空间。只有持续的换位思考，才能将与猎头公司的合作推上正规。理解他们会收获他们的理解，同时也能有效的制定我们的行动策略。3、灵活运用是行动意识；规范管理是为我们的行动划定了框架，换位思考是在框架内找准自己的位置，而灵活运用则是在划定的空间内如何最大化有效推动我们的合作，比如，个案人选的推进在满足现实任务需求的同时，还要考虑当前特定合作伙伴的具体表现。网络招聘是规模化招聘配置人选的常规手段。按使用频率来讲，可分为三类1、传统招聘网站2、专业人员网站专业人员聚集，适合较为细分的专业方向。3、社交网站适合年轻人的上网习惯，在国外已有应用。校园招聘中常见的问题海量求职者令人应接不暇求职者的同质化越来越高时间紧、任务重、要求高应聘者求职动机发生变化校园招聘违约率逐年递增1、品牌影响人才市场的选择对企业品牌是有影响的，候选人会将参展企业划归一类。2、成本优势时间成本、财务成本可控并能够限定在一定能够范围内。3、信息量大候选人群体大，信息收集量大。4、筛选量大和信息量大相呼应。1、职位发布清晰讲得清楚；准确讲得明白；2、简历收集系统化最好利用软件系统，长效准确；报表化形成表格汇总信息，随时筛选；3、简历筛选关键字定位每个职位的关键字，抓重点；4、初试双向交流给候选人说话的机会；5、复试客观潜移默化使用人部门客观评价，“环肥燕瘦”；申请表部分从重要性、申请表内容涉及的范围、以及和简历模式进行对比讲起。1、申请表看似古板、传统，但为何国内外企业均保留至今，两大作用按需所取画地为牢，系统化提炼信息；阻吓欺诈心理制动，小方法见大成效（举例，人才信息登记表对比前期提供简历）；作用初始阶段筛选工具。内容过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题精确性注意避免非法的或不适宜的问题举例人才信息登记表举例大金空调应届生登记表申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估但封闭式，限制创造性简历开放式有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己但可以添油加醋补充阅读传记式资料收集将信息登记和简易人才测评揉到一起并前置。这个方法和关键事件技术同是二战美国空军选拔人员的技术。在BIODATA中，分为两类数据HARDDATA，SOFTDATA。HARDDATAVERIFIABLEFACTS；CANBEINTRUSIVE,BUTHARDTOFAKESOFTDATAATTITUDES,VALUESANDCHARACTERISTICS；LESSINTRUSIVE,BUTHARDTOVERIFY举例（点击）问题范本解释简单原理。面试是我们每天都在用到的招聘技术，那么对它的梳理一共分为三块1、概要包括概念的介绍和面试本身的优劣分析；2、设计如何设计面试，从前期目标分析，指标提炼，到试题设计及修正；3、操作如何实施完整科学面试，包括准备步骤、实施过程及相应的技巧。（点击）1、概要概念概念有很多，拣一为例（简单介绍定义）根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语间交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。优点信息完整、深入；获得非言语行为；资料较为可靠；不足面试官因素（“我认为”）；主观经验扭曲信息（“上次就有”）；前期分析进行工作分析、关键事件方法等前期调研，取得岗位特点和技能要求。举例，找岗位在职的，深入交流，会有比较清晰的轮廓。测评指标比如逻辑思维、语言表达、自我情绪控制，有很多测评指标，取需要的指标并且限制在最重要的那几个范围内即可；确定了测评指标后，就要明确重点，有重点才可以有效率的推进，才能在筛选候选人的时候有所取舍。试题设计思维型提出现实中的某一有深度的相关问题，看待候选人的思考能力；情境型用口头方式设置某种情境，请候选人解决虚拟问题；行为型STAR提问方式，追踪已发生事件的还原；投射型典型的心理咨询方式迁移，主要关注成就动机等深层次问题。试题修正设置好的问题需要请已经在岗的人员进行试测，以免出现外行话或者无意义问题。1、准备材料准备简历；面试人员情况一览表；面试评分表；题本；评分对照表；环境要求安静、敞亮、整洁、有良好的采光和通风，布置朴素大方；考官最好不要坐在背对光源的地方；考官的位置也不宜离考生大远，会使考生产生疏远感，2米为宜；总体布局上，分设候考室和面试室。并有专门的接待人员，避免前后考生交流。人员准备面试考官通常由人力资源部门、用人部门、可能会有外部评委。用人部门的面试流程及相关注意事项的培训也应纳入。时间计量根据职位的重要性以及综合情况核定平均面试时间，并须控制。2、实施面试人员就位面试官的就位和候选人的安置；导入阶段创造气氛（视情况而定）；说明面试的时间安排和问题数；并开始询问求职者比较熟悉的问题（如自我介绍）；核心阶段着重收集有关求职者核心胜任特征的信息；确认阶段查漏补缺，同时对候选人想要了解的地方做简要反馈；核分阶段候选人退场，面试官核定结论。3、技巧掌握面试程序；建立互信营造气氛，注意与考生的目光接触，用点头示意对回答表示鼓励，但不要参与考生具体内容的讨论。提问、追问和插话用自然语言提问；要注意提问和插话的分寸。追问时重在行为表现；插话是描述的、而非判断的。若对方的表述远离话题，可以打断。不要做肯定或否定的表示。避免评分误差要注意运用但不滥用多种感官（如听、看）观察被试的非言语行为；要特别注意避免因考官自己认知所导致的评分误差。主要包括第一印象；顺序效应；光环效应。心理测评基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理先看看按不同的方向分类有多少种1、功能智力、特殊能力、人格；2、材料文字、操作；3、严谨程度客观、投射；4、方式个体；团体；5、要求最高；最典型基本介绍信度（稳定如一，必要条件）效度（契合目标）（点击）常模（参照系）公平性（法律法规执业规范）；能力测验简介发展过程，从单因素到多因素，再到多因素多层级；最早GENERALMENTALABILITYTESTGFACTORSPEARMAN发展多因素数字NUMERICAL，语言VERBAL，空间SPATIAL再发展多因素之中每个因素又会细分为子因素，比如语言还可以拆分为词汇、理解等细分因素构成；人格测验可以分为自陈量表、投射测验、他评量表几大类。举两个现在最流行的人格测验1、16PF，卡特尔16PF；投射测验HOUSEPERSONTREEPROJECTIVETECHNIQUE1948年始发，1969年升级，有超过350页的详细操作指引手册。通过对图案的分布、细节的分类描述、色彩的运用等分析受访者的心理状态以及性格特点，准确程度较高，但应用成本较高。房子被试所出生成长的家庭状况，也是指自己对家庭或一般家庭、家族关系的想法，感情，态度。可以了解到被试者在家庭成员中的自我形象，以及空想与现实之间的关系，如安全感，家庭成员与环境的关系等。人由于人物画最明显地反映人的形象，于是被试带有意无意地予以歪曲，或画别的人，或画成漫画，抽象画的人物等。这些表现可能是对自我形象的确立困难者，人际关系不良者，不愿暴露隐私者，于是在画人时，自发地动用心理防御机制。树表现的是被试者自己几乎无意识感到的自我形象，姿态，表