全面预算管理在高速公路发展有限公司中的运用研究

重庆交通大学硕士学位论文全面预算管理在高速公路发展有限公司中的运用研究姓名刘大洋申请学位级别硕士专业管理科学与工程指导教师陈和平20080401，“，；，；重庆交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位做作者签名荔戈晖日期如妒年仁月多日重庆交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权重庆交通大学可以将本学位论文的全部内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文作者签名三七许指剥嗽瞎争予日期。棚肄夕月多日日期扣辟年月多日第一章总论第一章总论问题的提出与研究背景问题的提出随着经济改革的不断深入和发展，为适应高速公路发展有限公司企业集团管理模式的需要，建立以预算管理为中心的企业经济运行新机制，贯彻落实全面预算管理制度，结合国家有关法律、法规以及高发司的经营特点和实际情况，对集团的全面预算管理进行研究，使其符合高速公路发展集团发展战略的需要。研究的背景据了解，西方发达国家和重要的发展中国家都非常重视企业的预算管理，以便提高企业的管理效率和经济效益。据调查，美国、日本、荷兰和英国实行预算管理的企业占企业总数的比例分别为、。在我国也有不少企业实行了预算管理，但并不是所有的企业都实行了全面预算，不仅如此，一些企业还没有完全转变经营管理思想，认为预算管理就是传统财务计划的简单翻版。而且，我国国有企业通常过于注重外部的环境与机会，总是把希望寄托在政府的宏观改革政策和产权制度的创新上，忽略了建立现代企业制度的关键因素，即科学的预算管理制度与方法。实践证明，片面强调产权，而没有相应地运用和维护权力的手段，权力再多也难以达到应有的效果。一些经过股份制改造产权很明晰的国有上市公司，绩效不但没有得到提高，反而日趋恶化。特别在近几年刚刚建立的高速公路发展集团公司，虽说股份制改革为其转换企业经营机制提供前提条件，若要建立起规范的现代企业制度，需要与企业管理创新协同推进，形成健全的企业经营机制，包括建立科学的高效的法人治理结构，以及相应的公司预算管理制度和管理结构。【】研究的内容、意义和目的研究的内容在编制预算之初，高速公路集团公司考虑企业发展战略，通过对国民经济的分析，包括国家政策预测、目前水平和预期增长率、预期通货膨胀率、公路经营行业市场现状及发展趋势、社会总体工资水平。并详细分析本企业的经营特点、历史数据和发展前景的前提下，指导年度预算编制。因此，鉴于高速公路企业经营活动的复杂性及多层次性，决定了企业全面预算体系的复杂性。全面预算根据企业经营范围及经营管理的实际需要，按其类别分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算；就其内容概括为经营收入预算、经营成本预算、各项费用预算、采购预算、资产更新预算、投资预算及资金收支第一帝总论一预算等。其中，高速公路发展公司全面预算编制与控制的重点在于资金预算以及集团进入全面营运后的投资预算；其下属联网收费中心全面预算编制和控制的重点在于经营预算。研究的意义和目的对企业全面预算实施的集监督、控制为一体的管理活动统称全面预算管理。全面预算管理是集事前、事中、事后监管于一身的一种有效的现代监控手段，是企业内部控制制度的重要组成部分。现代企业管理的发展要求企业实行预算管理。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业管理制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。研究的思路和方法研究的思路本文通过对全面预算管理的理论及其自身的特点着手，研究其与公司治理之问的关系。同时结合高速公路发展集团公司的行业特点、组织结构以及预算信息传递方式，将其与全面预算管理相结合，寻找一条能在高速公路集团公司实践中运用的预算组织体系、预算编制程序以及预算编制方法。研究的方法全面预算管理是对企业经济活动进行事前的预计、事中的控制以及事后的反馈，进而达到其管理的目的。在此文将全面预算管理的主要内容分为三部分，在此基础上通过对高速公路公司治理结构层次的分析，采用对比分析法选择适合高速公路公司的编制程序和方法，从而了解在各个治理层次上全面预算管理所起的作用以及对公司战略目的支持作用。同时，通过实证研究的方法来评定全面预算管理在高速公路企业中的可行性。研究的目标和任务研究的目标本课题以全面预算制度为切入口，在研究预算的编制体系、编制方法、编制模式等，结合高速公路发展公司的自身特点，在此基础上，寻找一个适合满足高速公路发展有限公司的全面预算制度。研究的任务在高速公路发展有限公司中建立合理的全面预算管理体系，从而来加强高第一章总论速公路集团公司的内部控制。通过探讨预算管理与高速公路发展公司治理之间的关系，如何合理的将预算管理应用到高速公路发展有限公司治理当中，实现科学的高效的公司治理结构。运用合理的预算归集方法对高速公路发展有限公司的各个预算项目进行分类，然后通过找到适合各个分类项目的编制模式、编制方法以及奖惩机制。将完善的预算管理体系引进到重庆高速公路集团公司的管理中，来加强其内部控制系统，优化其公司治理。第二章理论研究第二章理论研究传统预算理论传统预算【，又称为费用预算（）或行政预算，这种预算制度着重支出目的及支出成效，以用途别或费用别分类预算，而以机关为单位，分经常费与临时费，再以人员或事务，按一定的标准，分别计算人事、事务、业务等费用编制。其目的是以财务资料的表达与报道，作为主观纠正或防止不利情势的依据，以实现财务控制。传统预算中，各单位分别编制本单位的岁入、岁出预算后，呈送上级机关审核，最后汇集到中央；其预算科目分类特别着重在财务控制，各项支出均以用途为预算编制导向。其编制具有简单、易于控制，对于经费分配，易达成表面均衡。而且在人事管理及采购制度不健全时，采行用途别分类科目的会计控制，有利于内部稽核与事后审计。但是其也有一定的缺陷预算与施政或企业计划不能相互配合，从预算中无法获悉所用的经费是做些什么，不易了解是否支用、是否合理；各项业务的工作绩效难以衡量；对预算以内经费的使用，很少限制，于是各单位尽量争取预算，易造成浪费；容易滋生“多做不如少做”的不当观念；政府或企业职能扩张，支出范围增加，内容日益复杂，各项计划的预计常须高度技巧，传统预算制度难以适应。绩效预算理论绩效预算（）系美国行政机关组织委员会第一届委员会的建议中提出的。其报告中说“绩效预算是基于政府职能、业务与计划所编制。又解释为“绩效预算注重一般性质与重大工作的执行或服务的提供，而非着眼于人员劳务、用品、设备等事务的取得。预算最重要的任务，是工作或服务的成就，即该项工作或服务将支付若干成本。绩效预算的原则统一规划，编制绩效预算时，应对现有财源及业务计划的轻重缓急做全面规划，同时包含工作标准、数量衡计及预定进度的统筹考虑；个别分类，由于各种组织形态、业务及工作方法不同，必须根据个别实际需要，将计划与预算加以适当分类，才能系统分明，节制有方，在执行归属上，尽入轨道，不致有紊乱的现象；协调配合在预算管理的全盘作业中，单位与单位之间，计划与计划之间，预算与预算之间，除就构成计划的要素，如目标、成果、人力、设备、组织与方法等要能够共享并相互协调一致而不矛盾；分层负责，对预算各支用单位，一方面赋予经费的支用与控制权，另一方面赋予工作计划进度与成果第二章理论研究一的责任，然后逐级管理，弹性控制，任何预算在编制时，无法对未来的计划与支出需要绝对准确地估计，所以绩效预算编制之始，即应注意未来执行时的伸缩性；表达确实，绩效预算的编制、执行及报告，其各项信息的表达，必须确实可靠，可供作评核及奖惩的依据。绩效预算编制的主要原则，须视其为计划预算，对于资本支出与消费支出应作明确划分，便于分析与衡量。工作量及成本，也必须作均衡配合，以免浪费或不经济。其基本结构分述如下智能别，政府或企业组织内部工作的广泛分类，以提示在一定事项上所支出金额总数。如政府事分为国防、外交、内政、教育等主要职能；企业分为生产、营销、管理主要职能；计划别，计划为职能的再分类，其主要目的在评估政事或企业范围内各项广泛目标的成就，也就是政事或企业范围内年度计划的主要部分。例如教育下面可分为高等教育、技术教育、社会教育等；管理下面可分为财务、会计、总务等；其实施职责须划归单一组织单位，以实现管理效果；业务别，业务为计划的再分类，可分为经常支出与资本支出。业务必须与计划项下所完成工作有直接联系，并能用统计方法作为衡量工作的成果用途别，用途为政府或企业支出的最后分析，根据业务情况，求其繁简适度，用于成本估计、审查，拟定经费与业务控制。用途项目的统一分类，可使用各种技术，适应不同用途项目估计，作为控制账目与决定工作的基础综上所述，绩效预算具备以下优点和缺点。其优点是以下几点利用绩效预算作为有效控制之工具，以加强管理与控制；根据预算执行，考核工作绩效；促使员工对成本的警觉，提高工作效率；业务或工作倘若有不合理或浪费的现象时，较易发觉，并能适时纠正；对为达到同意目标而设计的各项计划或方法，较易选择取舍；支持合理的支出需求，充分发展业务；由于预计较为精确，可以减少或限制许多无谓的追加预算；便于立法、审计机关或预算审议委员会审议预算及经费。但是任何预算理论都有其不足之处，绩效预算的缺点为过分重视绩效，不能主动推行政策；各机关或单位将尽量策订易见绩效的业务计划，对于极具价值的长远计划，反而漠视；各机关或单位将尽量减低其预计工作量，以期表现绩效；同时夸张其计划所需成本，以求获得较多的经费预算，造成计划的制定与实际业务情况发生脱节；各机关或单位可能为求减低工作成本，或希求增加预算经费，将其可衡量工作计划经费，尽量移入不可衡量工作计划内。为隐藏超逾规定标准，或希冀额外的费用预算，尽量分散至各工作计划内，以致各业务经费与实际需要产生脱节现象；因只注意个别预算绩效，机关或单位间需待归并的重复业务，或应均衡发展的相关业务，不易察觉。第二章理论研究设计计划预算理论设计计划预算制度（，）是利用系统分析与成本效益等方法，将目标设计（）、计划拟定（）及预算编制（）与控制结为一体的预算制度。该制度使用有限资源财力作合理有效分配与运用，各项施政或企业经营的目标与计划作整体与长期的规划，头国系统分析，运用成本效益评估，自上而下编制成各类代替方案，以供各阶层决策人员作最佳决策，从而产生投入与产出适配的预算，并对现行与未来的计划作持续的分析与评核，成为协助管理决策的有力上具。本制度以设计为中心，分析为手段，而以提供行政效率为目的，它与以“控制”为中心的传统预算制度，或以“管理”为中心的绩效预算制度均不相同。正如所言“设计计划预算制度，可在各种资源分配过程中作增加效率的贡献，由此将可使政府的许多活动增加效益。此制度将向政府主管人员提供必要的资料与分析，作为改进行政管理的基础，以便对各类事物作明智的抉择。”零基预算理论所谓零基预算（，），依据皮尔的定义为“一种规划及预算的程序，要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故名零基），且将审核工作仍交由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采行这种方式后，每一项业务视为一项决策方案，以系统化的分析予以评估，并按其重要程度一一评定各方案的排名高低。”所谓零基，即对于每项作业活动或职能，均不以其存在为必然，而抱持怀疑态度，重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情形，这就是零基预算的本质所在。零基预算制度所具有的特征各单位主管均参与预算过程，即参与决策过程；对所有资源要求，均加以评估，包括新增与现行发业务计划，因此决策者有机会去评估其预算中每一元发价值，无论是一元旧钱（即指已开始执行的计划，继续编列一元预），还是一元新钱（即指新增计划所编列一元预算）；各项业务均需分别编列“决策纲目表”（）；各项业务均需拟订达成目标的各种可行方法，每种方法，均须加以比较，评估其效益，并说明选择较佳方法的理由；分析在各种不同水准之经费供给下所能达成目标的程度，即每个计划均须列出不同经费支持水准下达成的效益。通常经费水准有最低水准、现行水准、发展水准及急速发展种；各决策纲目表，应按其重要性的高低，分别评定其优先顺序。此项评定工作，有时以成本收益为基础，有时须考虑更多的非计量因素。零基预算最主要的工作，即借排列优先顺序，使资源有更适当的分配。但是，并非完全取代以往的地位，而是弥补之短，及增强第二章理论研究一效用，以促使其计划设定及预算遍成更有效。因此与可兼并使用，我们又称它为。可以用各种方式展开考虑估测。如以费用为基准，类似地可分为政策费用与经常费用，建议政策费用应采，而经常费用应采方式编订预算。作业基础预算理论世纪年代中后期以来。随着作业成本计算法（）在先进制造企业的成功应用，开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现给企业管理提供了很好的基础。于是，利用提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业管理理论（）及实务纷纷涌现。其中，作业基础预算（妙一，）正是建立在基础上的一种新型预算管理办法。而且由于传统预算消耗了大量的人力、物力和财力，却达不到与之相配比的收益。因此，作业基础预算可以被定义为“企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法”，是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。从战略和客户需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。其最大优势就是通过这种预算管理模式，力求达到企业资源的最有效配置。平衡计分卡预算理论由于在大多数企业当中，预算与战略之间关系一般情况下没有多少联系，管理者的注意力和行动都集中到短期运做上，而不是集中与长期战略的实施。在传统预算被引入的时代，企业面临的主要问题的扩大生产能力和通过运营管理来控制成本，因此预算在这些战术实施过程中对管理者产生了很大的帮助。目前，战略已经成为企业成功的重要因素。作为战略管理工具产生的平衡积分卡在实施战术管理时也必须与传统的预算相联系。但是，这种联系在大多数战略实施过程中还不存在。因此，卡普兰和诺顿解决了预算管理如何从高层战略到具体运营预算的过渡。其过渡的具体过程是将战略用平衡积分卡的形式表现出来，来确定战略目标和衡量指标为每个指标在未来的时间里设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新制定战略行动方案和用来补足规划缺口所需的资源，从而促使实现挑战性目标值；通过确定战略行动方案所必需发财务和人力资源配置，并将这些需求纳入年度预算。一般年度预算包括两方面的内容一是战略预算一一用以管理根据战略而确定的行动计划，另一个是运营预算用以管理各部第二章理论研究门、职能部门和生产线的效率。上述四个步骤将预算嵌入了战略计划过程中，进行资源分配和确定短期业绩目标。大多数经理也将预算看作是一个检验和评价业绩的工作。第二步和第三步构成了这个程序的核心部分，即如何从战略层面下降到具体的战术层面。通常这个部分被编成一个三年计划，该计划允许发展滚动预算并使其与年度预算相结合。事实上，战略预算在第一年就将组织推入了预定轨道，使其朝着三年计划中建立的挑战性目标前进。第三章全面预算管理制度的基本特征第三章全面预算管理制度的基本特征全面预算管理概念和特征全面预算管理的概念“凡事预则立，不预则废”。这是古人对预算重要性最好的描述。强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划、概算的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同对策、计划和执行各种计划的步骤、程序，及一些相关人、财、物等资源的配置，并协调好各个部门之间的关系，以促进目标的实现。预算的概念【】预算（）是企业内部管理的一种手段和制度安排。西方时常经济发达国家对企业预算运用得比较熟练，企业预算管理实施得比较早，对于企业预算管理的理论研究也比较多，有许多不同的见解。比较典型的观点有把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术；则认为有两类预算一类为预测告诉经理人员他在未来可能处于何种地位，另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已经维持或达成；认为预算是一系列广泛而协调的计划，以财务条件表达；认为预算是行动计划的数量表达；则认为企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业乃其部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。因此，在了解预算管理之前，我们必须明确预算与以下几个基本概念的区别，从而对预算有更加深入的了解。）预算不同于预测预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断（当然这种判断应是在科学基础上的主观）。预测源于经济事件的不确定性与风险，而企业所面临的风险主要是来自于市场风险，包括经营风险和金融风险等，通过预测并进行有效的预算是防范风险的一项非常重要的措施。也正是基于此，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。如果未来经济事项的后果已知是完全确定的，就越无需使用预算方法。预算则应当是以预测为基础、根据预测结果提出的对策性方案与规划，旨在趋利避险，以求实现较好的结果，力避险。由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础（如环境或变量因素）和方法是否科学牢靠。因此，不可知因素越少，方法越恰当科学，其风险性就越小；反之，不可知因素越多，或者方法相对于预算的编制至关重要，它第三章全面预算管理制度的基本特征一直接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算水平及预算质量的高低。）预算不等于财务计划预算从其本质上来看属于计划的范畴，但不等于财务计划，不管从内容、形式或其他方面来看，预算与财务计划都有着显著的区别。从内容上看，预算是企业全方位发计划，而财务知识其中的一部分。西方全面预算概念的提出，首先明确了预算存在于企业生产经营活动始终，包括生产预算、销售预算、财务预算等各种职能预算其中销售预算与生产预算是其前提和基础，没有销售预算就没有生产预算，进而也就不可能产生财务预算。可见财务计划只是企业预算的一部分，用财务计划代替预算认为企业实施预算管理就是编制财务计划进行管理的观点，犯了严重的以偏概全的错误。从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各个不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调能力，而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的，预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门与人员的权限，是整个企业管理的重要组成部分；而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的，财务部门在其中起着决定性作用。综上所述，我们认为，预算是在预测的基础上，为了实现特定目的，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所做的数量说明，为理解上述概念，应注意以下问题预算是包括财务预算在内的全面预算；预算可以用价值形式来反映，也可以用其他数量形式反映；预算应该有明确的目标；预算以预测为前提。预算管理的概念预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指引下从事企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能一体化。因而，在现代企业管理中，如何进行各部门之间的协调就变的非常重要。亨利明茨伯格提出了协调方式发展三阶段论，认为企业协调方式经过了相互调整方式、直接监督方式和标准化方式三个阶段。而协调方式反站是最后一个阶段即标准化方式所包含的思想与预算管理的思想一致的，或者可以说，预算管理是实现标准化方式协调的一个很好的手段。实践证明，企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全第三章伞面预算管理制度的基本特征面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。预算管理使得企业内部上下级结合，各级都自觉参与预算，全员执行预算并全面按批准的预算去行动，按批准的预算来考评。当然在具体实施过程中，预算管理重点因企业情况不同，可以采用以销售为核心的预算管理方式、以利润为核心的预算管理方式、以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可集中结合运用。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人制。在较大的企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制与审核预算、执行与控制预算以及预算的考评与极力等环节的活动。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，条件成熟的企业还应成立预算管理组织机构，并吸收各单位、部门的行政主要负责人参与，切实加强领导、明确责任，有效沟通，落实预算目标。总体而言，预算管理主要包括以下三方面内容）预算的编制预算由若干个密切联系的环节组成，从编制到执行，从考核到奖惩，任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误，甚至出现重大的经营管理失误。因此，对预算管理的每一个组成部分都要给予足够的关注，而在环环相扣的各部分中，预算的编制无疑是整个预算管理体系的基础和起点，没有精心准备的合理而明确的预算文件，以下的各阶段工作也就无从开展。预算可以从不同的角度分类，相应地，不同种类的预算在编制中也会遇到各种各样的问题。通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的编制方法。整个过程为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织和预算方案；预算方案再反馈各部征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。）预算的执行与控制预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。预算控制的内容就是预算编制产生的各级各类预算，即经营预算、第三章全面预算管理制度的基本特征一资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作。而在预算执行与控制过程中和预算完成后一个尤为重要的环节便是预算差异的分析，即对预算执行中产生的各种预测、实际和预算的差异以及有利与不利差异等（实践中，预算差异的分析主要是针对实际和预算的差异进行对比）的分析，并确定差异，分析原因，总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行对比实际业绩和预算目标找出差异；分析出现差异的原因；提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因而说，它贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预算提供了可资借鉴的丰富经验。）预算的考评与激励西方有句谚语；“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能算是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。由于预算提供了明确的、在一定时间要求达到的经营目标，是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要凭据，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，使得企业在激励相关部门和人员时有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算管理指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤惩懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。第三章伞面预算管理制度的基本特征全面预算管理的特征对未来的精确规划【企业全面预算是反映企业未来一定时期的全部生产经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，对生产经营、成本控制和现金收支等到各个方面进行预测，进而编制出相应的各级预算作为依据，对企业未来某一特定时期做出精确规划，以加强控制管理，实现既定的预算管理目标，提高企业整体效益。以提高企业经济效益为根本出发点不论采用何种模式或方法，预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点都立足于全面提高企业整体经济效益。管理水平高低直接影响效益增长的快慢，管理出效益即基于此。预算管理将企业管理的职能化融合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大在地提高了管理的效率，从而增进企业效益；反过来，预算管理的这种定位又使得预算管理工作目标更加明确而合理，有助于提高经济效益。因此，效益永远是预算管理的出发点，一切有悖于效益原则的管理模式都是无效而不足取的。那么，效益高低的标准，抑或预算目标到底如何确定可行的方法是以行业平均效益为基准，以行业先进效益为目标来确定预算，如行业先进的资本利润率目标、成本利润目标，人均创利目标、资产利润率目标、资金周转状况目标、最低能源耗物目标等等。以行业效益领先的企业为预算目标，具有激励性。价值形式为主的定量描述企业全面预算管理所依据的主线索即预算。预算是用货币为单位表示的财务计划，它主要用价值形式来反映企业未来某一物定时期的有关生产经营活动、现金收支、资金需求、成本控制以及财务状况等各方面详细计划。预算管理即是依据企业所做的以价值形式为主的定量描述全方位地加强对企业生产经营活动的控制，使之有序运行。经市场为导向企业是为市场提供产品或服务的，其一切行动必须以市场为导向，注重市场的反映与评价。离开市场导向，企业管理便丧失了方向和目标。企业预算目标的确定以及企业各种预算的编制、监督、控制和考评中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。实践证明，那些真正以市场为导向的预算管理，其预算风险可能极高。针对市场瞬息万变、难以把握的特性，我们进行预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性。因此，市场导向不仅是方向而且也在一定程度上确定上了预算管理工作的方法，因为预算管理的本质就在减小企业经营风险、使企业生产经营活动有序化。第三章全面预算管理制度的基本特征以企业全员参与为保障企业全面预算管理涉及企业的方方面面，实际工作中，只有企业全体员工积极参与了预算编制工作，并且受到了应有的重视，企业制订的预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的群众基础，才有利于早日完成预算。同时，也只有动员企业全体员工积极参与预算管理，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。以财务管理为核心单纯地讨论财务管理工作是否是企业管理的核心，是很难得出什么结论的。这里，我们也不打算随便地就给财务管理是否是企业管理的核心下一个明确的结论，因为缺乏环境分析及战略背景的这些结论极有可能是武断、草率的，但是，我们可以肯定的是，在实施全面预算管理的企业中，企业的财务预算管理部门发挥着重要的作用，并处于整个企业管理工作的枢纽地位。因为，预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集传递工作都离不开财务管理工作，企业财务管理部门是预算管理的中坚力量，它起着不可替代的重要作用。综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，借助于企业财务管理工作推行的、全面落实企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。全面预算管理的目标、方法与编制模式全面预算管理的目标企业全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展的目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。因此，企业的目标是构建全面预算管理系统的基础。编制预算就是制定近期的目标和方向，并通过执行使预算管理的目标落到实处，促使企业充分挖掘与合理利用一切人力、物力和财力，从而取得最大的经济效益。全面预算管理的方法及编制模式全面预算管理的方法）根据预算编制的时间，可以分别采用定期预算和滚动预算。定期预算，就是以等长或不等长的一段时间间隔作为预算编制作用期的预算编制方式。传统的业务预算一般以会计年度为单位定期编制。这种定期预算的缺点是远期指导性差；预算的灵活性差；预算的连续性差。滚动预算是指随着时第三章全面预算管理制度的基本特征间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的一种预算方式。这种预算方式有利于管理人员对预算治疗作经常性的分析研究，并能根据当前预算执行情况加以修改，克服了定期预算的盲目性、不变性和间断性。）根据预算数是否固定，可以分别采用静态预算和弹性预算。静态预算是指预算不随数量的变化而变化，每个项目的预算数是一个确定的数额。它的基本特征一是以预算期内预定的某一业务水平为基础编制各项预算指标，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动情况；二是业绩考评只以已确定的特定预算指标为依据，不考虑预算期内实际业务量的变动情况。该种预算方法对于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织进行预算控制管理是比较合适有效的。弹性预算是依据预算指标与业务量之间的数量关系，按预算期可预见的不同业务量水平分别编制的预算，它随业务量变动做相应的调整富有弹性，适合业务量水平经常变动的企业。同时，在弹性预算体制下，并未强迫管理人员一定要对数量的波动负责。因而，如果管理人员对数量及数量结果不具有任何控制能力时，弹性预算可以作为管理人员的经营业绩进行评价的标准。运用弹性预算可以减少管理人员由于数量变动而承受的风险。）根据对基期水平管理要求，可以分别采用增减量预算和零基预算。增量预算是以基期实际发生数或前期预算为基础，适当考虑预算期的业务量和其他相关因素的预期变动，调整、确定各项预算指标。若预算是在基期水平上增加一定的百分率，分析调整而编制的称为增量预算；若预算是在基期水平上减少一定的百分率，分析调整而编制的称为减量预算。它易于理解，便于操作，但是会受到过去既成事实的束缚，易使过过去的某些不合理因素因循沿袭，造成预算的浪费。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。总体而言，零基预算可以使管理人员认识到那些总成本超过总利润的费用，并消除这些成本，从而达到公司价值的最大化。而在增量预算条件下，是在基础预算上加上变动金额而得出新的预算。当某项费用的成本超过其收益时，即将增加的费用扣除，但效率不高的基础预算则被保留下来。在组织的中层及高层结构中存在着大量管理工作的替换时，零基预算是最为有效的。管理工作的替换会破坏对专门知识信息的掌握，同样地，在存在大量战略变动及高度不确定性的条件下，零基预算也是十分有用的。在这样情况下，每年对预算的每个项目进行重新彻底的计算将更好地为掌握决策控制权的管理人员提供关于各部门或项目的总成本及第三章全面预算管理制度的基本特征利润信息。但编制零基预算成本大大高于增量预算。）概率预算法【】在以上预算方法中，大部分都是假设企业的经营风险是确定的，所编制的预算是一种确定性的预算。但是由于企业生产经营情况存在着很多不确定的因素，导致企业经营风险在不同情况下具有不同的表现。因此，这时企业就需要根据客观条件，对导致风险变动的有关变量进行分析，估计它们在可能变动的范围及其在该范围出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。全面预算的编制模式【企业在编制全面预算的时候，应根据预算期的目标和最高决策层的编制方针，理性选择适合自身特点的财务预算编制模式。其基本编制模式包括以下四种）高度集权的编制模式高度集权的编制模式又称为“自上而下模式，在这种编制模式下，由企业高层管理者根据企业战略目标制定预算目标、预算管理委员会编制预算，将预算目标分解下达各级预算单位，再由各级预算单位逐级下达执行。其特点是企业高层管理者是预算的编制者，各级预算单位只是预算的执行者，不参与预算编制，没有独立的决策权。）以集权为主、适当分权的编制模式以集权为主、适当分权的编制模式又称“先自上而下，后自下而上”模式，即由企业高层管理者根据企业战略目标确定预算目标，预算管理委员会将目标层层分解到各预算责任单位，各预算责任单位根据分解目标和本单位实际情况编制单位预算并逐级往上汇总，通过预算管理委员会协调、平衡和综合，最后得出企业总预算。该模式是按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行预算编制的。）以分权为主、适当集权的编制模式以分权为主、适当集权是编制模式又称“先自下而上、后自上而下的模式，是指各预算执行任务单位自行编制各自的预算，然后报预算管理委员会进行协调、平衡和综合，最后得到企业的总预算的编制模式。）高度分权的编制模式高度分权的编制模式又称“自下而上”的模式，是指预算执行单位自行编制各自的预算，然后报预算管理委员会备案，预算来自下属预算执行单位的预测，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多的介入过程的执行。我国高速公路全面预算管理的主要问题从已经实施预算管理的企业来看，实际运行中还存在不少缺陷在预算组织第三章全面预算管理制度的基本特征上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，与子公司预算管理的对接不够；在预算观念上，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，对企业资源整合的作用不明显；在管理环节上，着眼点放在预算编制上，预算与执行成为两张皮；在预算制度上，相关管理制度的建设缺乏体系化；在预算指标上，目标不明确，重点不突出，内容较粗，责任没有落实到人；在预算编制方法上，基本采用固定预算，其他方法运用很少，而且预算管理缺乏效率；在预算监控上，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。】第旧章公司治理的全面预算管理制度第四章公司治理下的全面预算管理制度公司治理的概念、公司治理的概念特点现代企业理论认为企业是由所有者、债权人、经营者、政府等组成的一个契约（合同）联合体。随着企业发展的日益复杂化，企业的所有权和经营权出现了分离，财产的所有者将财产委托给经营者经营，那么就形成了委托代理关系。而且，公司治理在研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡机制，也强调如何通过公司治理结构和治理机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面的利害相关者的利益。因此，公司治理是一个多角度多层次的概念，我在这里所说的公司治理是狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。【】公司治理的特点公司治理的基本特点是通过科学地配置企业内部各个机构的职权，在公司的内部建立起相互独立、相互制约、相互配合的。具体来说，就是要形成一种规范鼓动、董事会和经理层在内的公司内部参与者之间的权利配置机制和权利制衡机制构成公司治理结构的内部治理。它包括经营机制、监督机制、奖惩机制、用人机制等。公司治理与全面预算管理之间的关联公司治理与全面预算之间的联系以合理的体系架构为“基础”。【公司治理法人结构就是对公司进行管理和控制的种组织结构和制度安排，其核心就是实现分权制衡，其要求就是实现在公司内部的股东、董事和经理之间权利与义务之间的制衡。特别在高速公路营运企业中，其预算基本流程一般是通过董事会对预算的编制进行决策与监督，预算管理委员会编制公司的年度预算并负责下达，经理层执行来实现预算，通过“董事会一预算管理委员会一经理层来实现这种代理关系的跨越，并实现了内部权利与义务的相互制衡。以实施战略管理为“纽带。公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。但是企业战略从宏观第四章公司治理的全面预算管理制度角度对企业的目标进行规划和设计，而预算管理对于公司战略实施非常重要。它不仅是配置资源的基础，并能监测业务运行过程，使其向现实长期战略目标推进的工具，而且突出了公司、分公司和各功能部门的工作重点，更重要的是它能评价经理人的主要尺度。这就决定了战略的具体实施和操作必须通过预算才能实现。由于企业是创造价值的有效机制，有效的预算执行