市场营销组织与控制

市场营销管理过程（二）1、教学目的通过教学使学生学习懂得市场营销组织的设计与管理及市场营销控制。2、主要内容本堂课主要介市场营销组织和市场营销控制。3、重点难点重点市场营销组织和市场营销控制难点市场营销组织的设计市场营销组织与控制一、市场营销组织（一）市场营销组织的演变市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。营销管理体制经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。（二）市场营销组织的形式1职能型组织形式即按不同的销售职能分别设立有关营销部门,这是普遍通行的组织形式（见图）。市场营销经理的工作就是协调各专业职能部门的活动。职能部门的数量根据需要确定。职能型组织形式的最大优点是层次简化，分工明确，管理集中。但随着公司规模扩大，产品品种增多，市场面扩大时，这种组织形式会损失效率。因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力图获得与其它职能组对等的地位。市场营销经理推销经理广告经理市场调查经理新产品经理图104职能型组织2产品管理型组织形式即为了适应产品多样化的需要，除了按职能分工设立市场营销下属各部门，还按不同的产品设立不同的部门，分管该部门的产品的形式（见图）。市场营销经理推销经理广告经理市场调查经理产品经理同类产品经理品牌经理图105产品管理型组织产品经理主要任务在于为他负责的产品制定切实可行的策略和计划，并设法予以实现，同时监督执行的结果。产品管理型组织形式的优点是1）产品经理能够开发某种产品市场协调各方力量；2）能够对市场上出现的问题迅速作出反映；3）较小的品种或品牌也因有专人负责而不遭忽视；4）锻炼了管理人员的能力，提高了他们经营的素质。不过，此组织形式也有一定的缺点较为突出的是缺乏整体观念，产品经理注重产品的技术方面，而忽视营销的其他功能；部门冲突，产品经理与其他部门经理协调困难，冲突、摩擦不断发生；多头领导，由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制与广告经理，这就有可能产生不协调。3地区型组织形式即当企业有广泛的地域性市场时，按地域来设置垂直型的地区营销经理制的组织形式（见图）。市场营销经理广告经理市场调查经理新产品经理推销经理A地区经理B地区经理图106地区管理型组织地区经理将掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开产品销路制定长、短期计划，并负责贯彻实行。随着销售地区扩大，每一地区经理下还可以分出新层次。4市场管理型组织形式即按产品营销的细分目标市场分工来建立营销管理组织，任命市场经理的形式（见图）。市场营销经理推销经理广告经理市场调查经理市场经理A市场经理B市场经理图107市场管理型组织市场经理为自己负责的市场制定长期的年度的计划，分析市场趋势及所需的新产品。他们比较注重长远的市场占有率，而不是眼前利益。这种组织形式的优点是可以与各种细分市场对产品的不同需求和不同的购买行为相适应，便于发现购买者对产品的各种需求，从而组织生产“系列产品”，使企业的市场机会得到进一步扩大。但该组织形式也有与产品管理式组织形式相类似的不足，即存在权责不清和多头领导的矛盾。5产品/市场管理型组织形式即当大型企业生产的各种产品向不同市场出售时，为解决产品经理不太熟悉主管市场，而市场经理又不太熟悉主管产品的矛盾，将产品和市场经理组织形式加以合成的组织形式（见图）。市场经理男式服装女式服装家庭装饰工业市场产品经理人造丝尼龙醋酸纤维涤纶图108按产品/市场管理矩阵式设置的组织形式这种组织形式的产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理负责开发现有的和潜在的市场，着眼于市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。这种组织形式在一定程度上弥补了产品管理式和市场管理式的不足，适于多角化经营公司。不足是冲突多、费用大，时有权力和责任界限不清的问题。（三）设计市场营销组织的原则任何一个现代企业都必须建立市场营销组织，但设置市场营销组织不能随心所欲，而必须从实际出发，遵循一定的原则。1以用户为中心，面向用户为第一的原则。2人员要精，层次要少，机构要简，保证工作效率。3责、权、利相结合。4明确划分职能和参谋单位，以避免令出多门。5要有利于与企业中的其它部门协作。6要有利于培养和发挥营销人员作用。二、市场营销控制的概念及程序市场营销控制是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。营销控制程序（见图）图109营销控制程序从图可以看出，营销控制的动态性、系统性是市场营销控制程序的基本特征。该程序包含以下具体步骤第一步确定应评价的市场营销业务范围。评价不应当是泛泛的，而应当是根据需要各有侧重。第二步建立衡量标准。评价要有一个总的尺度，用以衡量营销目标和计划的完成情况。企业在制定目标和计划时，要考虑到如何衡量完成工作的好坏。营销控制的衡量标准指企业的主要战略目标，以及为达到战略目标而规定的战术目标，如利润、销售量、市场占有率、顾客满意程度等各种指标。评价标准应根据企业的具体需要而设立。第三步确定控制检查的方法。评价绩效需要建立检查方法。最基本的方法是企业建立并积累营销活动及与此相关的原始资料。另一种重要的检查方法是直接观察法。确定市场营销评价范围建立衡量标准确定控制检查方法分析与改进检查实际工作绩效第四步依照标准检查工作绩效。这一步需要防止虚报绩效。对完成得好的要予以总结，在以后的实践中加以推广；对完成得较差的要在下一步解决。第五步提出分析和改进的对策、建议。对工作绩效进行差异分析、对比分析，编写分析报告，提出改进方案。二、市场营销控制的方法（一）年度计划控制1年度计划控制的概念和步骤年度计划控制是指企业根据本年度的计划要求，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现和完成。年度计划控制是由企业高层管理者和中层管理者负责实施的，其中心是目标管理。控制过程分为四个步骤（见图）图1010市场营销控制步骤（1）建立标的，确定本年度每个季度、每个月的目标。如销售目标、利润目标等。监督任何偏离计划与目标情况的出现。（2）绩效衡量，将实际成果与预测成果相比较。监视计划的实际执行情况。（3）绩效诊断，判断任何偏离计划的行为产生的原因。（4）改正行动，采取改正方案，甚至改变目标本身。2年度计划控制的内容（1）销售分析销售分析就是对比、衡量和评估实际销售额和计划销售额之间的差，找出产生缺口的各种原因。对比、衡量和评估主要有以下两种方法销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。举例地区销售量分析。用于衡量导致销售差距的具体地区。举例（2）市场占有率分析销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，而市场占有率是基本的销售目标之一，其增减变化对销售量和利润水平均有较大的影响，通过市场占有率分析可以揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。如果企业的市场占有率升高，表明企业的营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，如果企业的市场占有率下降，则说明企业营销绩效的下降，在竞争中失利。市场占有率分析一般采用三种不同的度量方法全部市场占有率。全部市场占有率是指企业的销售额量占行业销售额量的百分比。市场占有率通过销售额量计算，可以反映出企业间在争取顾客方面的竞争地位的变化。使用这种方法必须作两项决策A要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；B正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。目标市场占有率。目标市场占有率是指企业销售额量占其目标市场总销售额量的百分比。对于一个企业，可能有近100的目标市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。企业一般很重视目标市场占有率，通过不断开发新产品或强化销售手段，以提高其在目标市场上的占有率。相对市场占有率相对于三个最大竞争者。相对市场占有率是指企业销售额量和建立标的绩效衡量绩效诊断改正行动公司要达到什么正在发生什么为什么发生公司应做些什么几个最大竞争者的销售额量的百分比。一般来说，相对市场占有率高于33，即被认为是实力较强的公司。3市场营销费用分析年度计划控制的任务之一，就是在保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用的比率。在生产企业中，营销费用率如营销费用占销售额30主要包括五项细分指标推销人员费用占销售额之比15，广告费用占销售额之比5，其他促销费用占销售额之比6，营销调研费用占销售额之比1，销售管理费用占销售额之比3。对于以上各项费用率，往往规定一个控制幅度，超过限度，就要查找、分析具体原因了。4顾客态度追踪分析企业建立专门机构来追踪其顾客、经销商以及市场营销系统其他参与者的态度，对于营销控制过程中分析原因、寻找调整措施，将是十分必要的。顾客态度追踪分析，一般要做以下三方面的工作建立听取意见制度。企业对来自顾客的书面的或口头意见应该进行记录、分析，并做出适当的反应。对不同的意见应该分析归类汇编成册，对意见比较集中的问题要查找原因，加以根除。企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客经常有机会发表意见，才有可能搜集到顾客对其产品和服务反映的完整资料。固定顾客样本。有些企业建立由一定代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其需求、意见和期望。这种做法有时比听取意见更能代表顾客态度的变化及其分布范围。顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。通过上述分析，企业发现营销实际与年度计划指标差距较大时，则必须采取调整措施调整市场营销计划指标，使之更切合实际；调整市场营销策略，以利于实现计划指标。三、赢利能力控制除了年度计划控制之外，企业还需要衡量不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的获利能力。获利能力的大小，对市场营销组合决策有着直接关系。市场营销成本是指与市场营销活动有关的各项费用支出。市场营销成本直接影响企业营销的利润。市场营销成本包括的主要内容如下1直接推销费用，包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等；2促销费用，包括广告媒体成本、产品说明书、印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等；3仓储费用，包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等；4运输费用包括托运费用等，如果是自有运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等；5其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、办公费用等。上述成本连同企业的生产成本构成了企业的总成本，直接影响企业经济效益。然后按地区、产品和营销渠道实际发生额计算、列表分析，最后根据市场状况、采取的营销策略和出现的问题有针对性的采取措施。四、效率控制假如赢利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。（一）销售人员效率企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括每个销售人员每天平均的销售访问次数；每次会晤的平均访问时间；每次销售访问的平均收益；每次销售访问的平均成本；每次销售访问的招待成本；每百次销售访问预订购的百分比；每个期间增加的新顾客数；每个期间流失的顾客数；销售成本对总销售额的百分比。企业可以从以上分析中，发现一些非常重要的问题，例如，销售代表每天的访问次数是否太少，每次访问所花时间是否太多，是否在招待上花费太多，每百次访问中是否签订了足够的订单，是否增加了足够的新顾客并且保留住原有的顾客。当企业开始正视销售人员效率的改善后，通常会取得很多实质性的改进。（二）广告效率企业应该至少做好如下统计每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；顾客对广告内容和效果的意见；广告前后对产品态度的衡量；受广告刺激而引起的询问次数。企业高层管理者可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位；确定广告目标；利用电脑来指导广告媒体的选择；寻找较佳的媒体，以及进行广告后效果测定等。（三）营业推广效率为了改善营业推广的效率，