集团公司产权纽带下经理人的正确定位

关于传达和贯彻总承包集团中期工作会议精神的通知各部、室、公司（院）、控股公司现将集团董事长、总经理冯劲同志题为集团公司产权纽带下经理人的正确定位的主题发言、集团党委书记、副董事长金作斌同志题为增强创新意识，提高自身素质，为加快做强总承包集团做出新的贡献的主题发言、市建设资产经营公司董事长、党委书记周克琨同志在总承包集团2004年度中期会议上的讲话和广州工程总承包集团有限公司2004年度中期报告等文件印发给你们。这四份文件是今年下半年全集团开展各项工作的纲领性文件，要求各单位领导务必紧密结合本单位实际和市场竞争形势，组织好全员传达、学习、领会和贯彻落实，并于8月10日前将传达、学习和贯彻情况书面报告集团办公室。附件1、集团公司产权纽带下经理人的正确定位；2、增强创新意识，提高自身素质，为加快做强总承包集团做出新的贡献；3、市建设资产经营公司董事长、党委书记周克琨同志在总承包集团2004年度中期会议上的讲话；4、广州工程总承包集团有限公司2004年度中期报告附件1集团公司产权纽带下经理人的正确定位在总承包集团中期会议上的讲话同志们今天，我发言的题目是“集团公司产权纽带下经理人的正确定位”。这个题目包含三个主要概念，一是集团公司产权纽带，二是经理人，三是正确定位。所谓集团公司产权纽带，就是指企业所有权关系。比如，承总设计院是集团公司的全资下属企业，那集团公司就是承总设计院100的产权所有人（出资人），通俗讲集团公司就是承总设计院100的“老板或股东”。同样的道理，建设资产经营公司就是总承包集团100的“老板或股东”。所谓经理人，就是由产权所有人（“老板或股东”）聘请的企业经营管理者。通俗讲就是“替老板打工的管理者”。经理有大小，如果“打工”者所处管理位置较高，管理范围较广，通俗讲叫“打工皇帝”，虽然称了“皇帝”，但还是“打工的”。我本人算不算“打工皇帝”不重要，但肯定是资产公司这个“老板”所聘用的一名经营管理者。所谓正确定位，就是指企业经营管理者要明确身份，尽职尽责。至少，要尽力而为与自己身份相符的事情，不能“越位与越轨”，也不能“不到位”。不然，“老板”会解除你的职务或跟你的雇用合约，通俗讲叫“炒鱿鱼”，这个好懂。还有一层意思，对尽职尽责者，“老板”应该做到论功行赏；不然，“打工的”也会“炒老板的鱿鱼”。这叫激励和约束机制。这是现代企业制度下公司治理中的重要关系，也是现在经常讲的“职业经理人”的基本意识和重要内容。今年是总承包集团的“人力资源管理年”，“经理人”问题是“管理年”中的重中之重，所以要跟大家一起讨论“集团公司产权纽带下经理人的正确定位”这个问题。这个话题等一下金书记的报告中也会从企业文化和干部队伍建设等方面阐述观点。我侧重从公司治理、企业战略与管理等角度讲。下面我就这个题目谈五个观点。一、继续深刻领会和身体力行集团的战略思想和战略目标。“六观念，五统一，做强集团”是集团总结经验、集体智慧的结晶，是建立竞争优势的必由之路。一年来，我们以这个新的战略思想和目标来重构总承包集团的企业运行体系和价值观念，为实现集团有效管理搭建文化支持平台，应该说是初见一些成效的。集团新的战略思想和目标已逐渐成为凝聚全集团的行动纲领和价值观念，各级领导和广大员工对企业核心业务定位和奋斗方向较前清晰和基本认同，并显示出令人振奋的信心、热情和精神风貌。集团新的战略思想和目标的确立也是全集团精神文明建设的重要内容和成果，为一个国有企业的调整和发展营造了崭新实在和健康向上的企业文化氛围。集团公司的出资人市建设资产公司为总承包集团的调整和发展花费了大量的心血，对集团“向上的劲头”也给予了充分的肯定。尽管如此，我们认为这些变化仍然是非常初步的，对成绩更一点都不能高估。首先，继续深刻领会和身体力行集团的战略思想和战略目标是一项长期的系统工程和文化建设任务。比如，“资源整合”是“六观念”中的第一观念，是实施“五统一”的重要认识基础，是“做强集团”的物质条件。在集团战略思想体系中对“资源整合观念”有一个原则性定义就是“明确以产权关系为纽带的集团整体概念，确立集团公司作为出资人的主导地位；实现各种资源的合理配置和规模利用，增强集团整体竞争力；增进企业向心力和凝聚力，培育起信念统一、行为规范的团队精神，在市场竞争中充分发挥总承包集团的整体优势”。以这个要求对照我们的实际工作，我们思想观念的差距究竟还有多大有没有仅挂资源整合之名，而无资源整合之实有没有假资源整合之名，行资源割据之实又比如，“阳光下运营”是“六观念”中的第四观念，战略思想体系中对此有这样的注解“只有信息透明对称，权利的分配才清晰，权力的发挥才到位，权力的制约才有依据。只有信息透明对称，集思广益才具备素材。缺乏信息的透明对称，任何激励将失去意义，任何监督都形同虚设。”在我们的实际工作中，有没有将“阳光下运营”摆上如此重要的位置而“阳光下运营”的机制短缺又严重阻碍着“阳光下运营”的推行。再比如，“做强集团”决不是一句口号，就目前集团所面临的竞争环境而言，它是由人力资源，作业流程，企业文化，核心能力，把握机遇，这五个最重要的管理维度构建而成的系统工程。一年多以来，在集团上下已有越来越多的共识，就是在激烈竞争的市场环境中，一只小舢板是很难经受得住竞争风浪考验的，只有构建核心竞争力，做强集团，才是我们总承包人的必由之路在做强的实践中，集团也从上面五个方面迈出了万里长征的第一步。但关键问题在于我们的所有竞争对手并没有躺下来睡大觉，想一想市建筑集团第一次参与竞投就夺得广州歌剧院的代建制项目管理权，不管它背景如何，我们还有领前一步的优越感吗我们还不应该卧薪尝胆吗当然，集团要实现“企业管理与国际接轨”就更是一条漫漫长路。所以，继续深刻领会和身体力行集团的战略思想和战略目标是一项长期的系统工程和文化建设任务。第二，战略思想和目标是集团统一的价值观念和行动纲领，继续深刻领会和身体力行集团的战略思想和战略目标是各级经理，尤其是中层经理的头等任务。“六观念”是“五统一”的基础，“五统一”是“做强集团”的客观必然。观念更新不是目的，资源整合也仅是手段，实现做强才是目标。深刻领会是为了身体力行，身体力行必先深刻领会。美国有一本关于战略实施的企业管理畅销书叫执行，开宗明义的第一句和贯穿始终的战略圣经，简单得不能再简单，那就是一句话，“没有执行，一切都是空谈”张瑞敏也说过，管理就是行动。第三，能否深刻领会和身体力行集团公司的战略思想和目标，是衡量各级经理是否明确身份，尽职尽责的重要准则。世界知名的战略管理大师迈克尔波特说过，“如果战略决定下来并确定真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。”我们有些经理现场施工经验或某方面的实践经验比较丰富一些，但千万别把它看成是企业管理的全部，不然就会影响这些经理的继续发展和全面发展的。集团当前对经理们贯彻落实战略思想和目标的衡量还只重在教育引导上，待机制完善后将纳入对各级经理人的绩效评价中，今年对中层干部考评中“德”的评定就有一定实践意义。二、从大局和战略的高度，充分认识“经理人”定位的极端重要性。第一，什么是大局和战略在去年中期报告中早已明确，资产经营公司对总承包集团的发展高度重视、注入资源、寄予厚望，我们如何在保值增值、两个文明建设方面交出优异的答卷，就是大局；全面贯彻集团的战略方针，就是大局；全面完成和超额完成集团年度各项任务指标，就是大局；全面提高企业素质和员工素质，这都是大局。战略思想和目标就是“六观念，五统一，做强集团”。为此，我们把2004年定为“人力资源管理年”，又将“经理人的正确定位”作为“人力资源管理年”的重中之重，这都与集团战略思想一脉相承，是做强集团战略中的有机组成部分。全集团各级经理必须站在这个大局和战略的高度，充分认识“集团公司产权纽带下经理人的正确定位”，定准位才能用好权尽好责，尽好责才能出好绩效，也唯有摆正位置才不容易心理失衡。这就是“经理人”定位的极端重要性。第二，在集团各级经理中，中层经理是落实公司管治，贯彻战略思想，实现战略目标，进行日常管理的中流砥柱。集团公司充分肯定中层经理带领各自管理团队在日常工作中所做出的积极贡献，密切注视和大胆重用德才兼备和具有创新精神的中层经理，关心和保护中层经理的健康成长。集团公司高兴地看到各级经理的“职业经理人”意识在逐渐觉醒和提高，上半年集团中层经理顺利进行轮岗调整就是标志之一。“不是老板胜似老板”的陈旧观念和行为模式已经在集团范围内得到有效的遏制。第三，集团公司要求各级经理定准位尽好责的三大功能是，面向市场，服务集团，创造价值。面向市场就是要带领属下团队参与市场竞争，满足客户需求；服务集团就是要落实“五个统一”，构建整体优势；创造价值就是要以过硬的核心竞争力实现集团效益，以专业的职业经理人精神实现个人与集团的价值共享。但公司不是谋取个人私利的“黑箱”，而是实现企业整体经济效益最大化的平台，只有在企业效益这个基础之上才有条件搭建“企业持续发展和个人价值实现共享的平台”，这叫摆正位置。第四，各级经理的德才水平与能力又是决定其能否摆正位置，尽好职责的素质基础。金书记在坚持以人为本，扎实推进“人力资源管理年”关键工作的报告中对此已有针对性极强的精辟论述。集团在选拔各级经理人上坚持德才兼备的原则，这里所说的德，其中就包括各级经理人能够深刻领会和身体力行集团的战略思想和目标，这才叫“靠得住”。最近，李永森副总经理在一份关于加强项目管理的工作意见中也向我提到这样的观点，一个项目管理的成败得失很大程度上“取决于合约经理和执行经理的管理理念、管理能力、责任心和到位程度，取决于职能部门的服务意识”。这些都是切中要害的观点。第五，只要是职业经理人，就不管你在何种体制下的企业工作，都要定准位、尽好责。也就是说，经理人的性质不以企业体制性质的改变而改变。国企经理人定准位、尽好责，除了是建立现代企业制度的客观需要外，也是人力资本参与市场化竞争的必然趋势。在计划经济向市场经济转轨的大背景下，在总承包集团继承与调整、调整与发展、发展与创新的艰巨历程中，集团公司倡导各级肩挑重担的经理们要时刻以这种认识警示自己，鞭策自己，平衡自己。三、迫切需要建立以绩效管理为核心的赢利模式。我的理解，一个公司的强大与否，不在于公司规模的大小，也不在于其资产的巨大与否。一个公司的强大与否，在于这家公司的赢利模式或叫盈利能力，这是核心竞争力的具体表现。总承包集团要做强，迫切需要建立在战略思想和目标导向下，以绩效管理为核心的赢利模式。就集团而言，这个赢利模式主要包括观念的更新，市场的开拓，服务的改进，流程的重构，技术的创新，现金流和成本的控制，经理人才的选拔、吸纳与培训，信息化管理，品牌的建设等内容及它们之间的系统互动关系。从经理人定位和绩效管理的角度，这里主要讲三点，一是市场开拓，二是流程重构，三是经理人才。第一，市场开拓。张瑞敏说，“市场是最可亲的，也是最可怕的”。联系集团系统所在业界的市场竞争实际，对张瑞敏的这句话我们是深有体会的。可亲，是因为这个市场很大；可怕，是因为多数时候都被踢出局。在激烈的市场竞争中，与大的企业相比，我们在资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前我们究竟最主要的差距是什么按我的分析，一是缺乏对市场规律的深刻了解，以至于无法根据这一点来制定正确的竞争策略、相应的成本模式和激励方式。只有把第一线的市场信息摸透、摸清、摸准，才会有正确的、务实的决策。二是缺乏市场竞争的网络优势，在竞争中倍感孤军奋战、孤陋寡闻和势单力薄。张瑞敏说，“市场营销网络是现代企业非常重要的财富”。这对我们各级经理人是很有启迪意义的，如何快速改善集团的市场开拓能力，构建我们自己的市场网络，是当务之急、重中之重。第二，流程重构。美国管理学者迈克尔哈默给流程下过一个定义“一套完整的贯穿始终的共同为顾客创造价值的活动”。张瑞敏的“市场链”打破了过去的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。我们的战略伙伴金门斯堪雅建筑公司也是采用大量外包方式完成工程合约的，但有一样他们是绝不外包的，就是对整个体系、流程和品质的管控权。对比之下，我们不觉得心虚和汗颜吗所以，集团要在工程系统实施以“竞争合约”和“执行合约”为主线的流程重构；在开发系统实施以“零缺陷”策划和“三营销”（服务、全员和品牌）为主线的流程重构。集团的企业形象用语选择了“流程保障品质，品质铸造品牌”，也是基于流程重构的重要意义。流程重构为实施绩效考核提供了依据。当然，现在才开了个头，很多经理还不熟悉、不理解，流程本身也需要逐渐补充和完善。但这条路是一定要走下去的。第三，经理人才。无论是改善集团的市场开拓能力，还是逐步推广流程重构，处于龙头地位的还是经理人才。集团上上下下各级经理不少，但真正具有效率的管理确实捉襟见肘，普遍存在经营管理能力不强的现象。张瑞敏认为，无效管理的表现有三个方面一是无思维的管理导致的无效管理，二是无成果的管理导致的无效管理，三是思维的静止导致有效管理转化为无效管理。张瑞敏曾在全集团内发起“与无效管理作斗争”。职业经理是企业组织中的一名主管人员，不是个体户，但如果我们的经理们不懂得或不熟练运用组织的力量和方法去分析问题和解决问题，也会导致无效管理或低效管理。还有一个很重要的问题就是各级经理人的服务意识急待提高。这个服务意识既包括对外的，也包括对内的。其中，提高集团公司职能部室经理的服务意识首当其冲。从这个意义讲，无服务意识的管理也将导致无效管理。集团公司下半年推行的薪酬新规范和绩效考核主要就是针对各级经理管理效率的激励与约束机制。以上问题，在座的经理们不必都对号入座，但深入反思确实很有必要，留给大家讨论时再去发挥。四、正确理解和解决好“阳光下运营”。第一，“阳光下运营”上面已经谈到，是“六观念”之一。一年多以来，在总承包集团范围内，“阳光下”、“透明度”、“信息对称”等用词出现的频率是相当高的，集团上下对此应该是能耳熟能详的，对作为保障“透明度”的重要手段之一的年报、季报、月报、周报、日报编制也从不适应到习以为常。我也在各种会议上对各级经理们反复强调过这样一个非常严肃的观点，“别的都好说，但如果对集团不透明则一票否决（也就是说你其他工作做得再好也没用）”。可见，集团公司的“阳光下运营”既是一项重要的管理手段，也是落实廉政建设的重要机制，从而力图确保企业管理不失控，经理行为不越轨。第二，一讲到“阳光下”，有些经理马上的反应是对他们不信任。其实，有这种反应的经理仍然是在“经理人定位”问题上未摆正位置的表现。只要你是一位代理人，你就有无条件向委托人讲清楚委托范围内任何一件事情的责任和义务，这是天经地义的事情。这是一层意思。第二，“阳光下”是风险管控的需要。信息是控制的前提条件，风险防范的前提是信息对称，没有信息就等于无法控制，没有完整的信息就等于无法进行完整的控制。无数管理实践上的经验教训告诫我们，故意抗拒信息对称的人往往是试图获得隐瞒信息利益的人。对此，张瑞敏有一段关于“信息不对称”的话很有意思，“管理者一开始制定政策时，比部下掌握更多的信息，所以政策一开始是有效的。但时间长了，部下便有了对策，即他的信息和管理者的信息达到了均衡或比管理者更多。如果在这些阻力面前不去掌握更多的信息并及时做出调整，当你的信息不再占有优势时，有效的管理就转化成了无效管理”。第三，“阳光下”是爱护保护干部的有效措施。如果从不重视汇报，到不愿意汇报，到抗拒汇报，再到欺上瞒下的“黑箱操作”，那么，最后就是风险堆积、不可收拾，这是一个由量变到质变的一般规律。而“阳光下”是一种比较有效的保护机制。第三，“阳光下运营”是对各级经理实施有效激励的同步措施。我在中大的经济学老师王珺教授曾在他的研究中指出“实施任何一种激励机制都需要在比较完善的监督制度保障下才变得有效，因为有效的监督一方面可以检查激励的真实效果，另一方面可以防止经理人的“内部人控制”。对于经理来说，与正常的收益激励相比，如果各种“非阳光下”的灰色收入或非货币收入更高，那么，经理就会淡化对各种正常收益激励的反应。因此，激励机制的有效性与监督制度的完善是必须同步推进的。”反思我们的管理实际，这些观点都是真知灼见。第四，要做到“阳光下运营”，必须强调三个基本保障，一是集团公司的监督主体地位，二是信息的充分披露，三是健全的会计制度。三者缺一不可。第五，“阳光下”不但是企业管理上的制度建设，而且是正常的管理沟通和建立互信互谅、增进感情交流的重要基础。集团公司强调“先沟通后指令，先沟通后实施”，是改善管理沟通的关键环节。我们通常说的“坦诚相见”，就是“阳光下”在沟通交流中的典型体现。西方企业的最高管理者叫CEO（首席执行官），现在又多了一个叫CCO（首席沟通官），反映出管理沟通在企业战略实施过程中日益重要的作用。我们有些经理老是把“我这个人就是不会说话”挂在嘴边，如果是谦虚一下那倒还是一种好品质，但如果说的是不会管理沟通，那就真是当不好经理的。李永森副总经理在给我的工作建议中说得好“由于缺乏主动沟通，加上项目部与集团职能部门所处的角度不同，对一些风险的识别也存在差异，对于解决的思路和看法也不一致，往往造成一些问题长期得不到解决，风险的累积越来越大，一旦爆发，后果不堪设想。”五、各级经理加强学习，坚定信念，带好队伍，创出绩效。江泽民同志曾经深刻指出“理论上成熟是政治上成熟的标志，没有理论上的成熟和坚定，就不会有政治上的清醒和坚定”。这里是针对政治问题讲的，但放在国有企业的公司治理和企业战略管理上也是意义深刻的。在这个发言中，我引用了一些专家学者的思想，也多次提到张瑞敏，目的是希望能从他们的比较公认的思想和实践中吸取养分，擦出火花。这次会议还给各位推荐张瑞敏如是说这本书，读书是见仁见智的事情，但从“海尔”身上可以看到战略管理，营销攻略，流程再造，信息管理，品牌运营，企业文化，经理人才的无穷威力，可以感受到一个国有企业和企业家的执着追求。构建学习型组织是一个成功企业的重要理念和基石，也是集团一年半以来始终贯穿于经营管理中的追求和实践。经理素质不是天生的。各级经理要自觉把理论学习当作一种神圣职责，一种精神境界，一种终身追求。不断丰富学习内容，广泛学习一切有益知识，打牢理论功底。各级经理既要坚定对集团战略思想和目标的理想和信念，又要对前进道路上的困难和风险有充分的思想准备，以奋发有为的精神状态、脚踏实地的工作作风，积极推进本单位的各项工作，以自己的实际行动，带好队伍，带动健康向上的企业文化建设，带出基于赢利模式之上的企业绩效，向集团交出满意的答卷。同志们，在历史的长河中，人的一生是短暂的，在短暂的人生中职业生涯就更短暂，在更短暂的职业生涯中要有所作为，是非常值得珍重的。我们在座的干部都有一个或大或小的经理平台，这在职业生涯中是个难得的机遇，让我们在集团的战略思想和目标的导向下，团结一心，摆正位置，勤勉尽责，为建设一个强大的总承包集团、向资产经营公司做出应有的回报而努力奋斗附件2增强创新意识，提高自身素质为加快做强总承包集团做出新的贡献在总承包集团2004年度中期会议上的讲话（2004年7月11日于东莞市望牛墪洪梅镇汇景酒店）集团公司党委书记、副董事长金作斌同志们在这次中期工作会议上，集团公司董事长、总经理冯劲同志作了题为集团公司产权纽带下经理人的正确定位的重要讲话，深刻阐述了集团公司产权纽带下经理人的正确定位问题，再次强调和突出了集团公司2004年的工作指导思想，提出了加强绩效管、开拓市场、流程重构、“阳光下运营”、建设一支职业经理人队伍，提高企业经济效益的目标和具体措施。这对于我们进一步认清形势，更新观念，振奋精神，出色完成全年的工作具有极大的指导意义和推动作用。希望大家认真学习，深入领会，抓好落实。借这个机会，我想讲三个方面的内容。一、2004年上半年党建工作简要回顾；二、2004年下半年党建工作任务；三、增强创新意识，提高自身素质，为加快做强总承包集团做出新的贡献。一、2004年上半年党建工作简要回顾在去年各项工作有了转机和起色的基础上，今年以来，在集团公司党委和董事会的领导下，各级党组织和广大共产党员，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻十六大和十六届三中全会精神，牢固树立六种观念，协调实施五个统一，把集团公司的指导思想融汇贯通到党建的各项工作之中，充分发挥了党支部战斗堡垒和共产党员的先锋模范作用，企业经营管理和党的建设都取得可喜的成绩。一进一步加强了领导班子建设一是重视抓好理论学习。集团党委适应改革发展稳定的需要，进一步加强了党委中心组的理论学习。年初，集团党委制定下发了党委中心组学习计划，采取个人自学，集中学习，座谈讨论，中心发言，撰写心得体会等多种形式，提高了学习质量和效果。通过认真学习党的十六届三中全会精神、胡锦涛同志在三次纪委全会上的重要讲话以及中共中央关于牢固树立和认真落实科学发展观等重要文章，进一步加深了对邓小平理论和“三个代表”重要思想的认识，进一步更新了观念，增强了驾驭全局、科学决策的能力。同时，集团党委十分重视抓好中层干部和党员队伍的理论学习，党委办每季度制定学习实施方案，各单位认真组织中层骨干和广大党员学习了“两个条例”，紧密结合企业实际，开展了形式多样的学习活动，收到了较好的学习效果。二是重视抓好班子建设。在去年集团按专业化要求分拆重组业务架构和组织架构的基础上，今年实施了项目经理总部运行新模式，将纪检监察室与审计室合并成监审室，并按照德才兼备原则调整完善了各级领导班子。为了加强领导班子建设，集团党委对全系统37名中层干部进行了一次全面考核，通过民主测评，个别谈话等办法，对中层干部的思想品质、工作能力、工作业绩等情况有了比较全面的了解。在此基础上，根据集团持续发展战略、干部梯次配备和干部轮岗交流的需要，先后调整配备了12名中层干部，从经理助理中提拔了1名中层干部。通过考核和调整，进一步激发了中层干部的工作热情，优化了领导班子的知识结构和年龄结构。（二）进一步加强了基层党组织和党员队伍建设一是坚持抓好党的组织建设。集团党委认真贯彻落实市委关于实施固本强基工程的决定，扎实稳妥地推进固本强基的工作。首先，注重抓好党支部建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用。集团定期召开党支部书记联席会议，及时学习上级文件、交流情况、以会代训、进一步提高党支部书记的素质。集团目前18个党支部，组织机构健全，在集团各项工作中发挥了政治核心和战斗堡垒作用。其次，注重抓好党员队伍建设。集团党委采取多种形式加强了党员的思想教育和管理，建立了党组织信息库，下发了关于重新明确集团公司领导成员参加党支部组织生活的通知，集团公司领导班子成员以普通党员的身份，带头参加党的组织生活。上半年，集团发展新党员6名，为5名预备党员办理了转正手续。集团目前有382名共产党员，他们在集团公司的各项工作中特别是重大工程项目中发挥了党员的先锋模范作用。二是坚持抓好党的作风建设。为适应市场经济和集团生产经营发展的需要，集团党委坚持一切从实际出发，求真务实，改进作风，分别制定了党政领导联席会议制度、党委会会议制度、党委中心组学习会议制度、党委（支部）书记、纪委委员联席会议制度、工会委员会会议制度、团委会会议制度等六个会议制度，既达到了规范完善制度，又减少会议的目的，保证各级领导干部有更多的精力和时间深入基层、调查研究，抓好企业生产经营和基层党组织建设，这一举措受到基层的广泛好评。（三）进一步加强了党风廉政建设一是认真学习贯彻中央、省、市纪委三次全会精神。集团党委和纪委及时召开党委（支部）书记和纪委委员联席会议，认真学习了胡锦涛同志在中纪委会上的重要讲话、省委书记张德江同志在省纪委三次全会上的重要讲话和中国共产党党内监督条例（试行）及中国共产党纪律处分条例。集团纪委下发了关于认真学习贯彻“两个条例”的通知，各单位组织广大党员干部进行了认真的学习，观看了“两个条例”辅导报告的录像，组织了对照检查。二是落实“两个条例”，加强廉政建设。为了将“两个条例”落到实处，结合集团公司代建制业务的特点，集团公司制定了“代建制”项目管理廉政守则、项目经理廉政建设责任书和员工廉洁守纪细则，重点加强了对各级领导干部和项目经理的约束和监督，为确保集团公司代建制业务的健康发展，提供了必要的制度和纪律保证。市委办公厅每日快报第93期刊登了这方面的报道并给予了充分肯定。（四）认真抓好人力资源管理工作一是基本形成集团公司职级与工资规范办法草案。职级序列是人力资源管理的核心内容之一，既明确了企业组织内的管理指挥链条，又为职工指出了职业生涯规划的方向。经过多次修改、讨论，目前，规范办法正在项目经理总部试行，以后将结合部门定编定岗定级定员在集团公司各部室推行，最终在全集团系统形成统一规范的职级序列。二是完成了第一期社会招聘人才的工作，有力地补充了集团竞争合约、执行合约经营主线业务扩展需要的紧缺人力资源，同时也积累了组织社会招聘的工作经验。从社会招聘的14名人才中，高级工程师4人，造价工程师3人，工程师5人，一级项目经理1人，注册会计师与注册税务师1人。三是初步形成职能说明书及部分岗位说明书。为实施绩效管理、部门定编定岗定级提供了基础依据。组织开展了专业培训及工商管理培训，上半年，组织开展了项目经理总部运行新模式、中层领导计算机应用，人力资源管理等培训。（五）认真抓好健康企业文化建设一是思想政治工作比较到位。集团党委和主要领导十分重视思想政治工作，一直将其作为健康企业文化的重要组成部分来抓。集团每出台一项改革措施都经过反复论证，充分征求各方意见，注意做好释疑解惑和员工队伍的思想稳定工作。如实施项目经理总部运行新模式，事前进行了充分酝酿和反复论证，集团颁布实施后，集团党政主要领导从市场经济发展的需要和构建企业核心竞争力的需要的高度，亲自宣讲实施项目经理总部运行新模式的目的、意义和具体操作办法，使广大员工澄清了模糊认识，较快接受了新的理念和新的运行模式。二是积极开展富有特色的企业文化活动。集团党委坚持把“六种观念，五个统一”作为企业文化的核心理念，利用网络、简报、墙报以及各种会议广泛进行宣传。为了进一步宣传企业形象，今年在广大员工中开展了征集企业形象用语的活动，收集到比较优秀的企业形象用语68条。集团党委还有计划、有意识地在各项重大活动中培养员工的开拓创新、求真务实、无私奉献的企业精神。通过树立正面典型、批评不良倾向，使广大员工精神振奋，奋发向上，形成了健康的企业文化。同时，党工团部门联合举办了春节联欢会，青年团员定向越野赛等文化活动，增强了企业的凝聚力。（六）认真抓好工青妇群体工作一是重视抓好工会工作。集团党委重视和维护在政治上、组织上保证工会的合法地位，凡涉及员工的切身利益和重大改革措施，都能认真听取和征求工会的意见和建议，召开职代会或工会委员会进行讨论。集团工会能较好地履行维护、监督、参与、教育等职责，积极主动配合行政做好劳动合同、安全生产检查监督和员工培训工作。集团工会在为基层和员工办实事，组织形式多样的文体活动，认真做好司务公开协调工作等方面都取得了一定的成效。二是重视抓好共青团建设。集团党委一直重视共青团建设，坚持用党建带团建，为团员青年的成长进步创造各方面的有利条件。广大团员青年在各自岗位上弘扬开拓精神，尽展奋斗英姿，为集团的发展壮大做了大量工作。三是坚持为员工办好事办实事。在集团行政的大力支持下，集团为146名员工办理了职工重大特种疾病互助医疗保险，为48名退休人员移交社会化管理一次性缴清医疗保险金68万多元。三八妇女节组织女职工到恩平旅游，今年上半年，看望重病号8人次，继续为员工进行每年一次体检和发放200元/人的生日费。二、2004年下半年党建工作任务2004年下半年的党建工作，要认真贯彻落实市委和资产经营公司的部署和要求，紧紧围绕集团公司2004年工作指导思想，坚持以经济建设为中心，坚持把党建工作和企业经营管理工作结合起来，把党建工作和企业文化建设结合起来，把党建工作和构建企业核心竞争力结合起来，在以下几个方面的工作中做出成效。（一）进一步抓好理论学习，坚持用科学理论武装头脑用科学的理论武装头脑，指导实践，推动各项工作取得新进展，既是形势发展的需要，也是实现加快做强总承包集团战略目标的需要。下半年，要继续抓好“两个条例”和中共中央关于科学发展观理论的学习，深刻领会“两个条例”对于加强党风廉政建设、保证企业生产经营健康发展的重要意义。通过科学发展观理论的学习，进一步明确发展目标，完善发展思路，提高经济效益，加快企业发展。要继续抓好党委中心组、中层干部和广大党员的政治理论学习，引导广大党员把“三个代表”重要思想和集团公司的战略方针、经营理念贯彻到集团改革发展稳定的实践中去，进一步增强广大党员特别是党员领导干部的政治意识、大局意识和责任意识，把广大员工的思想统一到集团公司的战略目标上来。（二）进一步抓好党建工作，不断加强班子建设要紧紧围绕集团公司2004年工作指导思想、构建企业核心竞争力这个根本任务，进一步加强和创新党建工作。要充分发挥各级党组织的政治核心作用，把方向、抓大事，为企业经济工作保驾护航。要进一步健全民主集中制，自觉维护班子的统一和团结，增强班子凝聚力和战斗力。根据市委组织部和市纪委的安排，今年9月份，集团公司领导班子要召开民主生活会，主要内容是检查党性党风方面存在的突出问题。通过召开民主生活会，进一步促进和加强集团领导班子的思想建设、组织建设和作风建设。要继续实施固本强基工程，努力抓好党支部建设和党员队伍建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和先锋模范作用。今年10月份，要认真做好集团公司党委换届改选工作。各级党组织，全体共产党员要努力工作、团结拼搏，把集团党建工作提高到一个新水平，以优异成绩迎接集团第五次党员代表大会的胜利召开。（三）进一步抓好党风廉政建设，确保生产经营顺利进行继续深入贯彻中央、省、市纪委会议工作精神，坚持从严治党方针，广泛深入地开展经常性地党纪条规教育，法律法规教育和正反典型警示教育，采取多种形式，重点抓好党员纪律教育月活动。要深入贯彻落实“两个条例”，加强对中层以上领导干部特别是党政“一把手”监督的力度，保证各级领导干部正确行使权力，自觉做到“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。要认真落实党风廉政建设责任制，坚决贯彻执行集团公司下发的“代建制”项目管理廉政守则，项目经理廉政建设责任书和员工廉洁守纪细则，形成立体监督权利的体系，确保集团公司生产经营任务的完成。（四）进一步抓好人力资源管理工作，构建人力资本核心竞争力集团各级党组织和各级领导要以强烈的责任感和使命感，真正把集团的人力资源管理工作作为一项重大的战略任务来抓。下半年，一是要继续开展紧缺人力资源的招聘工作，为“竞争合约”、“执行合约”配备专业技术管理人才，为集团业务扩展提供足够的人力资源，确保集团公司生产经营任务的顺利进行。二是要初步建立起集团公司用人成本数据库，监控用人成本，提高企业经济效益。三是要推行职级序列与薪酬规范办法，规范职工收入。四是要进一步深化新职工培训及工商管理培训。通过这些工作，促进集团形成一支具备专业化精神的职业经理人队伍，以此构建人力资本核心竞争力，推动集团的经营管理能力焕然一新。（五）进一步抓好企业文化建设，全面提高员工素质企业文化建设要以“六种观念、五个统一”和集团公司2004年工作指导思想作为核心理念，把更新观念、提高员工素质作为重要内容。要引导员工认清集团处于第二次创业时期的特点，结合企业生产经营的实际情况，逐步形成共同的信念，共同的价值观。要从提高员工素质入手，大力培育开拓创新、无私奉献的企业精神，建立健康向上的企业文化。要积极开展丰富多彩的群众性的文体活动，活跃企业文化，增强企业凝聚力和向心力。（六）进一步抓好工青妇群体工作，促进企业全面建设要继续发挥工会作为党联系员工的桥梁和纽带作用，支持工会在党委的统一领导下，按照工会法的要求，生动活泼地开展各项工作，依法维护企业的根本利益和员工的合法权益，积极支持行政依法行使职权，广泛开展提合理化建议、技术革新、开展岗位练兵、劳动竞赛等活动，团结动员广大员工为实现集团公司的战略目标而努力奋斗。要积极做好工会换届改选的各项工作，确保集团第三次工会会员代表大会的顺利召开。要继续抓好共青团组织的建设，深入开展创建“青年文明号”活动，努力发挥共青团员在各项工作中的生力军作用。三、增强创新意识，提高自身素质，为加快做强总承包集团做出新的贡献通过这次中期工作会议，大家的思想更加统一，目标更加明确。但要圆满完成集团公司2004年生产经营和党建工作，我们面临的困难还比较多，工作任务也很繁重。我们到底应该以什么样的精神面貌，什么样的工作姿态，什么样的工作作风，为完成2004年的各项工作，为加快做强总承包集团做出新的贡献呢下面我就增强创新意识，提高自我素质等几个方面谈几点意见。（一）更新观念，与时俱进，进一步增强创新意识在集团公司战略方针指引下，“六种观念，五个统一”日益深入人心，成为我们各项工作的指导思想，成为企业文化的核心理念。总承包集团出现的转机和起色正是集团战略思想指引的结果。但也有少数同志对此认识不足，思想认识、思维方式和行为方式还停留在过去的水平上。有的同志认为“你们搞的都是虚的，只有做工程才是实的。”有的同志对新的管理模式不适应，抱住过去的老一套不变。为什么在个别同志身上出现这种情况呢我认为，一是近年来集团公司根据市场化、专业化需要分拆重组业务架构的力度比较大，少数同志缺乏学习，思想跟不上时代前进的步伐；二是这种改革创新打破了原有的利益格局。由于改变了过去的工作流程，加强了对工程各个环节的管控力度，堵塞了漏洞，个别同志乘管理混乱捞油水、捞好处的门路堵死了，因而心存不满，有对抗情绪。针对这些现象，我们要正确认识三个问题。一是创新与发展的关系。江泽民主席多次指出“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”可见，创新对于一个国家，一个民族是何等的重要。“创新”一词是美籍奥地利经济学家熊彼特最早于1912年提出来的，他将“创新”定义为“生产要素的重新组合”。当今的建筑行业市场，工程招投标竞争越来越激烈，工程承建利润也越来越微薄，如果我们还停留在过去的水平上，不大胆变革，不锐意创新，企业就会边缘化，就会被重组，更谈不上新的发展。近年来，我们通过一系列的业务架构和组织架构的重组，提高了市场应变能力和竞争能力，通过率先实行代建制业务，扩大了市场份额，实现了规模效益，企业出现的转机和新的起色，这都是我们不断变革，不断创新的结果。我们一定要更新观念，与时俱进，不断增强创新意识，否则，就会被时代的车轮所淘汰。二是管理与效益的关系。工程招标成功了，任务接回来了，并不意味着一定能产生经济效益。中间还有一个非常重要的环节，那就是管理。如果管理不到位，漏洞很多，不但不能赢利，还会潜藏着很多风险和危机。所以说，管理就是效益。集团公司采取一系列措施，强化对整个工程过程的管控，再造工作流程，都是为了加强管理，提高企业经济效益。如果没有新的观念来认识这些问题，就会产生不理解，不满意的现象，因此，还是一个观念更新的问题。三是企业与个人的关系。企业与员工是一个命运共同体。企业依靠员工的努力来不断壮大发展，员工依赖企业的发展来实现个人的价值，这就是冯董事长经常说的企业与个人共享价值平台。目前，总承包集团还处于第二次创业阶段，处于调整时期，这就是基本企情。离开这个基本企情，不切实际追求高收入，高福利，高待遇都是错误的。胡锦涛同志强调的“两个务必”就非常切合我司的基本企情。希望大家继续发扬艰苦奋斗，勤俭节约的作风，为加快做强总承包集团多做贡献。俗话说得好“大河有水小河满”。只有企业发展壮大了，企业员工的根本利益和长远利益才能得到有效的保障。（二）坚持德才兼备标准，正确认识和看待干部在今年第一季度工作交流会议上，我作了题为坚持以人为本，扎实推进“人力资源管理年”的关键工作的报告，主要从意义上，战略上阐述了做好人力资源工作的重要性。今天，我想着重谈谈如何正确认识和看待干部的问题。首先，识别和评价干部要有标准。这个标准还是毛泽东同志所说的“德才兼备”。通俗一点讲，就是“靠得住，有本事”。什么叫“靠得住”靠得住就是要政治立场坚定，思想品质高尚，工作作风正派；就是要坚定不移、不折不扣地贯彻执行集团公司2004年工作的指导思想；就是要身体力行地贯彻落实“六种观念，五个统一”，把集团的战略思想和本单位的实际有机地结合起来；就是要有很强的责任感、使命感。工作有没有责任心，是衡量一个干部靠不靠得住的重要标准。在有些工程项目中，为什么会出现管理混乱、漏洞较多的情况，就是因为有的干部该到场的不到场，该管事的不管事，工作缺乏责任心。东濠涌滑坡事件发生后，很多同志迎难而上，不怕困难，不分昼夜，坚持战斗在工地一线，把损失和影响降低到最小限度，采取措施保证工程质量和安全。这些同志表现出很强的责任心，这样的同志就叫“靠得住，信得过”。把你放在一个岗位上，长期做不出成绩来，工作马虎，经常出错，这样的干部叫组织怎么信得过呢会不会干，是能力问题；想不想干，拼不拼命干是责任心问题，是靠不靠得住的问题。有的同志会干不想干，想干却不拼命干，就属于“德”的问题，一个干部不具备“德”，就不是一个好干部。只有想干也会干，并且拼命干的干部才是好干部，才是靠得住的干部。能不能和集团董事会、集团党委保持一致，也是衡量一个干部靠不靠得住的重要标准。什么叫保持一致就是思想上对“六种观念、五个统一”和集团工作指导思想有深刻的理解和认同，能把员工的思想统一到集团战略方针上来；行动上认真贯彻落实集团公司的各项工作部署和要求，并能结合企业实际做出成效来；就是各级经理人能正确定好位、定准位，尽到应尽的责任。表面赞成集团战略方针，实际上另搞一套，各自为政，或工作敷衍了事，出工不出力，这都不是和集团保持一致的表现。思想上、行动上都不能和集团保持一致，甚至认为是子公司养活了总部，集团下达生产经营指标还要讨价还价，为上交管理费争得面红耳赤，这样的干部叫靠得住吗对靠不住的干部只有一个办法，请你让位。“有本事”，就是要勤奋学习，观念更新，知识面宽，专业能力强，在本职岗位上做出显著成绩；就是要为领导当好参谋，出好主意，办好事情；就是有较强的协调沟通能力，在群众中有较高的威信，在群众中有较好的口碑。一个干部光靠得住还不行，还要有本事，这样才能圆满出色地完成各项工作任务。反过来说，一个干部即使有天大的本事，但靠不住还是不行，可能会给企业造成危害。有的同志认为，高学历就是“有本事”。其实，文凭只是你的学习经历，只代表你有一定的文化知识，学历并不等于本事。只有利用高学历的优势，不断在实践中学习，把所学的知识和企业实际结合实际起来，做出明显成效，这才是本事。有的同志认为，有实践经验就是本事。其实，经验只是你过去工作的经历，如果思想僵化，固守成规，那么，这种经验可能还会成为思想障碍。因此，学历高的同志要善于在实践中再学习，再认识，把所学知识运用到企业生产经营实践中去，有经验的同志要善于学习新知识，接受新事物，适应新情况，这样才能不断增长才干。除此之外，还有两名话，一句是“高标准”，一句是“严要求”。高标准，就是要工作认真，一丝不苟，精益求精；就是要争一流，出精品；就是“要么不干，要干就干好”。具体来说，负责工程的同志，就要确保工程质量和安全，节约成本，堵塞漏洞，争创省市样板工程，鲁班工程；负责代建制项目管理的同志，就要以业主利益为重，抓好整个流程的管控，为业主提供优质的服务；集团总部其他部室的同志，就要尽忠尽职履行岗位职责，全心全意为基层服务，为工地服务，为完成两个核心业务提供优质的人力资源，技术保障和政治纪律保证。“严要求”，就要以身作则，处处起模范带头作用；就要自觉遵守法纪法规和集团公司的各项制度；就要宽以待人，严于律己，干净干事，清正廉洁；各级经理人就要在集团公司产权纽带下正确定位，明确身份，服务集团，面向市场，创造利润。目前，集团中层干部和广大员工积极向上的劲头越来越足，很多同志任劳任怨，勇挑重担，不计得失，不计报酬，利用双休日处理工作，有很强的事业心和主人翁意识。但也有个别同志工作标准低，只求过得去，不求过得硬，嘴上说一套，行动不对号，对自己要求不严，斤斤计较个人得失，像这样的精神状态，这样的工作姿态，怎么能跟上时代前进的步伐呢在这次中期工作会议上，冯劲董事长、总经理强调了绩效考核问题。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，也是开展“人力资源管理年”活动的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。什么是绩效考核绩效考核就是针对每个员工所承担的工作，应用科学的定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。绩效考核要与员工的薪酬、个人的发展挂起钩来。通过绩效考核，彻底改变“干好干坏一个样，干多干少一个样”的局面，建立和完善激励与约束机制。（三）讲学习、讲团结、讲大局、讲正气、讲协调，进一步提高自身素质。提高自身素质是人力资源管理年的核心问题。构建企业核心竞争力，加快做强总承包集团这个宏伟目标对广大干部职工尤其是中层干部的自身素质提出了很高的要求。提高自身素质是构建企业核心竞争力的基础，是加快做强总承包集团的根本保证。2004年是人力资源管理年，人力资源部花了很多精力搞了岗位职能说明书、干部职工培训方案、薪酬系统改革方案等，目的只有一个，就是要提高广大干部职工的自身素质。只有我们的自身素质提高了，我们才有很强的市场竞争能力，才能在异常激烈的市场竞争中生存和发展；只有我们的自身素质提高了，总承包集团才能赢得信誉，形成品牌，才能在代建制项目管理上赢得业主的信赖，从而获得更大的市场份额。因此，提高自身素质，不只是个人问题，而是关系到企业的前途命运，关系到集团公司战略目标能否实现的至关重要的问题。对此，我们要有清醒的、足够的认识。那么，怎样才能提高自身素质呢概括来讲，就是“五要五不要。”即要讲学习，不要思想僵化，停滞不前；要讲团结，不要搞自由主义、搞事事非非；要讲大局，不要搞本位主义和个人小圈子；要讲正气，不要搞歪风邪气、搞第二职业；要讲协调，不要老死不相往来。讲学习，就是要认真学习党的路线方针政策，学习当代科学技术，学习现代经营管理知识，使我们成为德才兼备的干部。对于我们来说，讲学习，最重要的是认真学习，深刻领会集团公司2004年工作指导思想、战略方针和经营理念，这是我们做好各项工作的指南。深刻领会和身体力行集团的战略思想和战略目标是一项长期的系统工程和文化建设任务。这次中期工作会议，集团给每位中层干部发两本书。一本是张瑞敏如是说，一本是集团公司第一届管理论坛论文集市场竞争无例外。这两本书值得大家很好的学习。海尔从一家亏损147万元的小企业成为全球营业额达711亿元的跨国公司，海尔用18年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这本书原汁原味地记录了张瑞敏对海尔的企业文化、人才观、营销战略、国际化、管理模式等的思索和探求，对我们搞好企业经营管理，加快企业发展步伐都具有极大的借鉴意义，值得反复学习，反复品味。集团下发的管理论坛文集，我们读来更亲切，更实在，它反映了总承包集团员工认真践行“六种观念，五个统一”的实际成效，对我们做好各项工作很有启发和帮助。集团下发这两本书，目的只有一个，就是希望大家善于学习，善于总结，进一步更新观念，提高经营管理水平。各级经理是企业的带头人，更要加强学习，提高自身素质，准确定位，尽职尽责，带好队伍，创出绩效。通过这次中期工作会议，我们要进一步兴起学习贯彻集团公司指导思想、战略方针的热潮，使“六种观念，五个统一”更加深入人心，真正成