企业战略咨询业务

企业战略咨询业务战略咨询业务是管理咨询业中最高层次的业务类别，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务。由于企业一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此企业一般五年一次请专业咨询公司为其战略调整提供咨询。61企业战略管理咨询611企业战略管理概念与任务1基本概念“战略”一词来源于军事。辞海中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战略全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的孙子兵法就是一本军事战略方面的书籍。在英语中，“STRATEGY”（战略）来源于希腊的“STRATAGIA”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨（CLAUSEWITZ）在其著作战争论中写到“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。尽管对战略这一概念的表述有所不同，但其主要含义都是指“对战争全局的筹划和谋略”。除在军事领域运用外，战略的思想与理论同样适用于政治、经济等其他领域。将战略的思想与理论运用于企业经营管理中，便产生了企业战略这一概念。随之也带来了企业经营管理战略、企业营销战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业质量管理战略等等与企业发展有关的涉及企业各个方面的战略问题。理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。从这个角度讲，企业战略的内涵是非常丰富的。不同的学者和管理专家赋予企业战略以不同的含义。一般来说，企业有两种层面上的战略一种是指高层管理的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的中长期发展目标；另一种是狭义的企业战略，即企业具体的生产管理战略。总之，企业战略是企业以未来为基点，为求得和维持长久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。或者说，企业战略是引导企业在风险环境中健康发展的行动纲领。没有明确战略的企业是难以集中有限资源，发挥战略优势，在竞争中取胜的。为了充分理解企业管理战略这一概念，应把握下列要点企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业本身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变化的时代，仅以过去的经验和传统的分析方法是不能满足企业为建立持续长久竞争优势的要求的，必须借助专业机构对企业未来的发展动态进行准确的判断和把握。企业战略应该为企业确定一个简明、一致、长期的目标。对于一个企业来说，一个简明、一致、长期的目标不仅指明了企业未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。企业制定战略目标应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏企业战略自然形成的先例，但系统分析和理性判断对企业战略的形成仍然非常重要。企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。企业必须保持一种高度灵活的态势，不仅能应付可以预见的事件，也可以应付和处理突发性和难以预见的事情。所以，战略管理应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的任何情况。为此，企业的战略目标不可过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现企业战略目标，必须在公司层次化上发展和培养核心能力，这也是上个世纪90年代开始人们再次将目光转移到构造企业资源基础上的重要原因。2企业战略管理的任务企业在进行战略制定和战略实施过程中，包括有五项互相联系的管理任务提出企业的战略展望，指明企业的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘企业将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切成功有一种目标感。例如麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高市场占有率和赢利率。又如，微软公司的战略展望每个家庭、每台桌子上都有一个电脑，使用着微软的软件作为一种强大的工具。建立战略目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。例如美国第一银行的战略目标在其服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。又如，3M公司的战略目标是每股收益平均年增长率10或10以上，股东权益回报率2025，营运资金回报率27或27以上，至少有30的销售额来自于最近四年推出的产品。制定战略，完成总体目标。制定一个能够取胜的企业战略是任何一个组织最优先的管理任务。首先，要预先规划出该企业业务展开的方式和途径。企业的管理层必须承担起这个责任，进行战略领导，使得公司以某种特定的方式经营它的业务。其次，必须将企业各个部分做出的各种决策和采取的各种行动变成一种协调一致、相互兼容的经营运作模式。否则，企业就会缺乏一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队力量。执行和实施制定的战略。执行和实施一个既定的战略，主要包括下列一些层面A建立一个能够成功执行战略的组织；B制定预算，将企业的资源分配给对企业战略起着关键作用的内部活动；C建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序；D鼓励企业的职工，引导他们努力向企业所建立的目标而奋斗；E以达到既定结果为目标，制定奖惩制度；F营造一种有利于战略实施和执行的企业文化和工作环境；G建立企业的信息系统、交流系统和运作系统，使企业的所有职工都能始终如一和有效地完成他们的战略任务；H将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高；I在企业内部实行领导制度，使企业的战略实施勇往直前，不断地提高战略的实施效果。评价企业的经营业绩，监测新的发展态势，采取矫正性调整措施。企业的战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来是无终点可定的；评价业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程中正常和必须的要素。总之，战略管理是一个过程，五项任务之间的界限是一种概念上的界限，实际上，他们是一个相互统一、互相依赖的整体，是一个统一的过程。612企业战略管理咨询及其特点战略咨询是管理咨询的一个重要分支，是在20世纪4050年代产生并逐步发展起来的，起初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到6070年代随着西方战略管理在企业中的逐步应用，战略资源也随之被广泛地接受。与此同时，战略咨询也从过去简单的战略计划的制定演变成为一门体系性的管理咨询业务，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚至覆盖企业的全部范围。近几年西方发达国家的战略咨询进一步完善，更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化。主要表现在咨询方法的科学化与技术化。一些优秀的战略技术工具如波士顿矩阵、PEST分析、SWOT分析等在企业中得到广泛的认同与应用。60年代以来，西方战略咨询在更加接近企业的实际需要的同时，越来越重视技术上的科学化、专业化。另外，从咨询方法的角度上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，正向着方法体系化、手段信息化的方向发展。在中国，战略咨询的出现只是近十年的事情。目前，在两种类型的企业，即计划经济时期保留的国有性质的企业组织和新兴的民营企业中都需要战略咨询。在为国有企业提供战略咨询时，必须考虑到战略推行的力度及上级单位对于企业的影响，同时还必须弄清楚谁是企业真正的决策层，以及决策层对关键政策的态度。而在为民营企业提供战略咨询时，则不必过多考虑这些问题。战略管理咨询是咨询人员通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略等，对企业大政方针和纵观全局的问题提供咨询。其主要内容有经营理念和战略思想咨询；战略目标和经营方针咨询；事业结构和总体战略咨询；产品结构和部门战略咨询；资源结构和职能战略咨询；成长方式和手段战略咨询；经营技巧和项目评估咨询；长期规划和年度计划咨询；战略实施和实施控制咨询；经营决策和支持体系咨询等。战略管理咨询是一个帮助企业选择自己的市场位置，明确产品的发展方向和确定资源分配优先次序的过程。它要求咨询人员和企业战略规划人员一道，透彻地分析诸如环境、市场、技术、竞争对手以及顾客等复杂事物的特征和本质，并在此基础上充分发挥群体的创造力，努力寻求简单、明了的解决方案。战略管理咨询在企业全部咨询业中居于统帅地位。同时，战略管理咨询又是综合性最强、难度最大的咨询。战略管理咨询有如下特点政策性强。企业战略咨询是一项政策性和策略性很强的服务活动，而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向的。因此，企业战略的咨询课题是探索性的，提出的方案是有风险性的。涉及信息范围广。企业战略管理咨询由于涉及到的信息范围广，而且企业外部的信息比较多，所以一般要借助于一个或几个专业咨询机构的信息。咨询方案评价比较困难。为了提高咨询方案的成功率，不能过分夸大定量分析的结果，要重视定性分析，综合应用各种技术方法，并拟定多种方案，反复进行分析和评价，从中选择最合理的方案。因此，咨询人员除了要学习现代化管理手段之外，提高思维判断能力极为重要。具有独创性。企业战略没有定型的方案可以模仿，要成功就必须有独创性。咨询人员为企业提供咨询方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正地提出有创意、能解决实际问题的点子。咨询方案实施难度大。企业战略管理咨询往往时间比较长，方案实施的阻力也比较大，因此，企业领导人对企业战略咨询的紧迫感和坚定不移的决心是战略咨询成功与否的基本条件。613企业战略管理咨询方法与程序战略管理咨询的任务是判断企业的战略本身、战略效果、战略的制定过程、战略的实施过程和战略管理能力等方面是否正确、合适，并提出改善方案，指导实施方案，以便从根本上建立并保持企业长久的竞争优势。而无论是判断企业战略本身的合理性和效果的有效性，还是需要为企业提供新的战略，咨询人员都必须以对外部环境的研究和企业的内部条件研究为基本前提，必须通过亲自调查，寻找客观的判断标准。因此，对企业外部环境的研究方法和对企业内部条件的分析就成为企业战略管理咨询中的一个基础工作和重要内容。1企业战略管理咨询的方法对企业外部环境的研究方法。首先，要对企业所处的政治、经济和文化环境及其变化趋势进行分析。要尽可能考虑到一切对企业未来的经营会产生影响的因素。其次，要进行市场分析。市场分析主要包括两个方面市场细分和需求预测。市场细分，即按照一个或一个以上的消费者行为特征，将整体市场划分为一些相互之间具有明显差别的特殊市场，然后根据企业的优势或劣势，选择其中一个或几个相关联的细分市场作为企业的目标市场，据此来制定专门有效的企业战略。在市场细分的基础上，要对市场的潜在容量进行预测，这种预测通常采用相关分析或回归分析的方法进行。最后，要对竞争对手进行分析。在战略管理咨询中，对竞争对手的分析是相对困难的一项工作。原因是很难了解到竞争对手的详细情况。一般来说，需要掌握竞争对手的四个方面的内容竞争对手的中长期战略和政策；竞争对手的技术经济实力和能力；竞争对手的经营状况和财务状况；竞争对手的领导者素质和管理背景。企业内部条件的分析方法如果说研究企业外部环境因素的目的在于帮助咨询人员把握企业所面临的机遇与威胁，那么对企业内部条件的分析则可以使咨询人员进一步把握企业的优势和劣势。企业内部条件分析一般包括产品结构分析、投入资源分析、企业管理职能分析等内容，其分析目的在于找到企业成功的关键因素，为制定发展战略作准备。当一个企业选定了自己的目标市场后，有许多因素影响着它在此市场上获得成功，然而其中必有一两个起关键作用的因素，这就是企业成功的关键因素。不同行业，不同市场，成功的关键因素各不相同。那么，战略咨询人员初到一个企业，要在最短的时间内找到企业成功的关键因素，可采用两种方法第一是列举法，即将一个企业由采购开始到产品售后服务的所有经营过程的要素一一列举，提出“经营链”，然后逐一分析比较，从中找出最关键的成功要素；第二是比较法，即通过比较行业中成功企业和失败企业的差别而发现成功的关键因素。在进行比较时必须注意可比性，被比较的企业在管理能力、历史上的经营业绩、管理水平和品种结构方面应当是接近的。2企业战略管理咨询的程序企业战略管理咨询的一般程序包括前期、中期、后期几个部分。前期主要是指项目进场之前的若干准备工作，包括项目建议书的制定、项目组组建等；中期是战略咨询的重要阶段，是战略构想的提出、分析及战略的制定与选择阶段；项目后期是指战略的规划与实施阶段。另外，贯穿于整个战略咨询过程中的关键工作有信息的收集及数据的分析和处理，这两类关键工作的好坏决定着战略咨询项目的成功与否，这两类关键工作在进场后进行的访谈工作过程中表现得最为突出。项目前期咨询内容战略咨询项目前期是指战略咨询项目正式启动之前的阶段，这是整个咨询过程中较为重要的阶段。因此，在这一阶段中，需要咨询人员从企业外部大量地掌握有关企业的数据与信息，来缩短进入项目后的磨合过程，这个过程越短，项目成功的把握性就越大。战略咨询项目前期包括以下三个环节A项目建议书的制定为了能够清晰地说明咨询公司能为客户解决的问题，以及使客户一目了然地看到咨询公司的经验和服务方式，同时界定双方的工作内容，咨询公司在营销阶段需要编制咨询项目建议书。一份成功的咨询建议书不仅要有吸引力，而且要有充实的内容。建议书的具体内容要以咨询服务的内容及客户的要求为基础，因此，在制定建议书之前，应先对客户提出的咨询任务书进行认真的分析。一般来说咨询项目建议书应包括以下内容项目背景,主要介绍企业的基本情况，企业存在的主要问题，希望通过本次咨询达到的目标，同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩；工作原则,这是公司在整个咨询过程中的立场,如法人意识，注重实效，共同参与等；项目目标,是咨询公司对任务的理解，完成任务的方式、方法、质量及创新，咨询公司在项目执行中的职责，建议达到的目标，客户可得利益的结算等；工作计划和时间表，包括计划的内容，计划的合理性，对工作量的估算，项目所用的时间、进度和管理方式，最终成果及提供给客户的阶段性报告等；咨询公司介绍，公司承担类似战略咨询项目的经验，在类似行业的经验等，介绍项目小组及其成员，参与咨询人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等；需要客户提供的支持条件，对配套设施的要求等。B项目组的组建咨询人员的配备是咨询项目成功的关键。首先，要选配一个合适的项目经理，因为项目经理在很大程度上决定了项目的成败。他在一个项目中负有组织、领导和协调的责任，代表咨询公司与客户进行交流，因此，他必须熟悉咨询内容，具有丰富的咨询经验和良好的沟通能力，还要有较强的责任心、勤奋、工作踏实和严谨的作风。其次，要挑选好项目组成员。项目经理要根据项目的确切要求及企业特性挑选合适的咨询人员，一般来讲，按以下几点来挑选战略咨询顾问比较合适具备“T”型知识结构的人员；具备系统分析能力的人员；具备发现问题、分析问题和解决问题的创新思维能力的人员。C项目的前期准备在战略咨询项目组成立后，项目经理要召集项目组成员进行讨论，介绍咨询的主要内容，了解客户对咨询的态度和愿望等，目的是进行知识准备并建立一个初步的工作方案。讨论的内容主要包括向项目组成员介绍客户的基本情况和此次战略咨询的目的、要求等；对咨询人员进行分工，并确定每个人初步的工作任务；要求项目组成员今后分工收集和了解与客户发展战略相关的国内外以及同行业的情报和资料；研究商讨其他有关事情，如进场后的生活安排，向客户正式发出进场通知等。项目中期任务经过项目前期的准备后，进入项目中期，战略的分析、制定与选择都会在这个阶段完成。相关的工作有企业内外部的访谈与调研、专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的激烈冲突，咨询活动也将围绕对这些冲突的分析、辩论、解决来展开。具体来说可以分为以下几个阶段A项目的启动。首先，要召开一个由咨询公司和客户双方共同参与的项目启动会。会议上，客户方主要负责人要向项目组成员介绍企业和部门负责人，以及此次咨询的主要目的和意图；项目经理要向客户介绍咨询顾问的情况，以及项目组的咨询工作计划和相关要求。其次，要制定咨询工作计划。在项目启动会之后，召开项目组会议，根据小组讨论的结果，由项目经理写出战略咨询工作计划书，或工作进度表，以利于督促和检查。它对于项目的动态控制有较大的帮助。咨询工作计划书应该分发至项目组每一个成员并提交给客户，以供客户方了解咨询工作的进度，及时配合咨询工作和提出相关条件。B战略构想梳理。在本阶段中，战略咨询顾问要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响战略的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的战略构想，最后出具战略诊断报告和战略构想最终成果报告。C战略的制定与选择在战略制定与选择阶段中，需要对已提出的战略构想进行更深一步的分类选择。在战略制定中，主要回答“客户向哪个方向发展是可行的”。在战略选择中，要回答的主要问题是“客户向哪个方向发展是最优的”。战略制定是一个理性的过程，可以用大量的数字量化地说明问题，而战略选择更多地是一个感性的过程。战略咨询顾问帮助客户选择了可行的战略方案，客户在进行战略选择时经常会徘徊犹豫。客户内部的权力关系、管理层对风险的态度、相关利益团体的意向等都会影响客户的战略选择结果。项目后期工作项目后期的工作主要包括战略规划和战略实施。A战略规划战略规划是将项目组与客户高层一起认可的战略方案转变为可实施的计划。它的关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。期间更多地涉及与客户中层管理人员的合作。一个完善的战略规划体系应包括四个方面的内容企业战略、业务战略、职能战略和经营运作战略。每一个方面都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制等。所有这些最终都要以战略报告书的形式反映出来。战略报告书是客户未来经营活动的纲领性文件，也是战略咨询最为重要的有形成果。B战略实施战略规划制定后，客户开始依据计划进行战略实施。战略实施的任务是将战略规划转变为行动和好的结果。在战略实施的过程中，咨询公司应全程跟踪，对期间出现的问题给予力所能及的帮助。战略实施是否成功的标准是客户若干年后的实际业绩，是否能够达到或超越战略规划中的目标。战略实施需要组建一支强有力的管理团队。除非关键的职位上都配备了有能力的人选，否则战略实施要全速进行是很困难的。在这方面，咨询公司所做的工作，一方面是帮助客户推荐、寻找适合的战略执行人员；另一方面是培训教育企业的现有的管理人员，提高其战略实施能力。这对于中国企业来说尤为重要，因为中国企业普遍缺乏战略实施能力。614企业战略咨询案例分析理实国际咨询集团北京四环医药科技股份公司战略咨询案例（1）客户背景北京四环医药科技股份公司是一家中等规模的制药企业，前身为军队所属制药厂，后移交给地方。于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司经过近10年的发展，目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药，形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司自1989年创办以来，已经建立了覆盖全国的销售网络，目前已实现年销售收入4亿，取得了良好的社会效益和经济效益，盈利能力在行业内领先。但是经过了几年的快速发展后，这两年发展势头明显减弱，增长速度低于行业增长速度，企业进入了发展瓶颈期，像一直高速行驶的汽车突然失去了动力，究竟是什么原因，企业也非常困惑。（2）问题诊断在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在企业发展定位和目标不清晰，企业原来制定的战略已经明显不适用，但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一，和现实执行的战略严重背离；而企业所面临的外部环境是，市场竞争日趋激烈，尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场，凭借其强大的研发能力，对国内西药生产企业威胁很大，而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模，扩充产品或产品线，要想在制药行业保持竞争优势，必须在明确发展方向的基础上，进行战略性资源重点投入。领导人职权不清晰，工作重点不突出，越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；部门之间缺乏协调性，执行力不强，导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿。经过对这些表象问题深入分析后，理实项目组认为，在本次战略项目中需要重点解决三个问题明确企业未来的发展定位，是继续在西药领域发展，还是要向中药或生物制药领域发展在西药领域中，是继续在神经精神类药品上发展，还是选择其他有吸引力的细分市场，明确未来的竞争战略和增长战略，要在公司内部统一认识，形成共识。在明确战略的基础上，制定企业未来五年的发展目标，并分解到各个年度和各个部门，使战略落实到企业日常经营活动之中。对企业的绩效管理、业务流程、计划管理体系进行调整和设计，推动战略配套实施条件的建设，提高企业的执行能力。（3）解决思路通过企业内外部分析，研究行业的发展趋势和行业关键成功要素，重点评估跨国制药企业进入中国对本土制药企业的影响、国际专利药研究发展趋势、药品流通体制改革对制药行业的影响、非处方药市场发展趋势等行业关键影响因素，评估企业的能力和资源，发现企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，在此基础上，制定了企业未来发展战略，包括使命、远景、价值观，长、短期战略目标，战略目标体系和相关支撑战略。本项目重点是战略的执行，通过战略实施推动企业管理平台的完善和提升，解决客户执行力不强的问题。利用平衡记分卡，帮助客户对公司和各个部门进行战略目标分解，建立关键业绩指标，通过召开全公司关键业绩指标大会的方式，由客户中高层管理人员讨论制定公司和部门的关键业绩指标，并最终完成了整个公司的关键业绩指标体系，包括指标名称、计算方法、权重、标准、数据来源，并对客户原有的绩效管理体系进行了修改和调整，使客户能够顺利将指标系统投入使用。在此基础上，辅导客户制定公司和部门年度经营计划。首先建立年度计划的标准格式和内容要求，要求各部门参照制定；第二通过瞄准行业领先标准以找到差距，让各个部门发现工作中的差距和努力的方向，确定工作计划中的核心内容；第三通过战略指标的分解，让各部门思考如何为公司战略提供支撑。最后通过召开年度工作会议质询会的方式，对于公司和各部门的年度计划进行充分讨论，最终完成各部门的年度计划。对于客户的关键流程进行了梳理和改造，在公司范围内进行梳理，发现关键流程，并根据流程运行和执行情况制定公司级和部门级流程建设计划，建立了相应的流程管理制度，并对相关人员进行了培训，帮助客户建立起系统管理流程的机制。62企业文化管理咨询企业文化作为一种无形而强大的力量，时时刻刻都在潜移默化地影响着企业的方方面面。企业文化一经形成就可以通过多种途径生存和发展，发挥其塑造个人和企业行为的强大力量。企业文化管理咨询可以帮助企业塑造出健康、适用的企业文化，发挥企业文化的作用，从而使企业能够历经大风大浪、艰难险阻，能够出类拔萃、永续经营。621企业文化咨询的概述1企业文化的概念关于企业文化的定义国内外的管理学家有各种不同的表述。彼德斯沃德曼认为“员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生了有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化”。狄尔肯尼迪曾于1982年提出“企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范”。威廉大卫提出“企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传”。在国内，魏杰在企业文化塑造企业生命常青灌中总结“所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。另外，也有的学者认为企业文化是企业物质发展与精神发展的凝聚和总和，是企业硬件与软件的综合，从而构成企业群体共同的行为准则，使企业全体员工朝着一个共同的目标努力。还有的专家认为把企业文化看作是一种经济文化，认为企业文化反映了企业在经济生产和经营过程中所具有的群体经济文化观念，应从群体对经济利益的认识程度上看文化观念、目的作用、价值习惯等。我国企业界与理论界大多数人认为，企业文化是企业全体成员共同的价值观系统，它构成了企业的特色，使之区别于其它企业。综合国内外的专家分析可以得出结论，企业文化是一种以人为载体的现象，它是被一个企业的全体成员共同接受，普遍享用的，并且是在一个企业的自身发展过程逐渐积累形成的。2企业文化的构成对于企业文化的构成，目前有两种看法一种是将企业文化的构成分为精神文化层、制度文化层、物质文化层三个层面；还有一种是将企业文化的构成分为四个层面，除了前者所划分的三层外，还包括一个综合文化层。精神文化层所谓精神文化层是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神文化层可以看作是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标准。具体内容包括企业精神、企业最高目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨等。制度文化层制度文化层是企业文化的中层层次，主要是指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性影响，如企业的各种规章以及这些规章制度所遵循的理念。物质文化层物质文化层是企业文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神层的载体，它往往能够折射出一个企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。物质文化主要包括，厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等。企业的物质文化层为制度层和精神文化层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。综合文化层综合文化层主要包括企业素质、企业行为和企业形象。企业素质是决定公司文化管理水平的前提和基础，企业行为是企业价值观的动态反映，而企业形象是指企业的内在形象。上述企业文化的构成层面不是相互孤立，而是相互作用的统一体。3企业文化的功能导向功能企业文化可以统一整个企业各部门和全体人员的行动目标、行动方向，深化大家的共同利益，把整个企业引向特别领域或特定方向。凝聚功能企业文化可以使员工认清共同利益，使企业各方面的力量凝聚起来，求同存异，同舟共济，共存共荣。统一语言功能企业文化所形成的共同语言，为全体人员创造了和谐、富有人情味和吸引力的工作氛围，强化了认同感。约束功能企业文化通过建立共同的价值体系，以形成统一的思想和行为，对每一位企业人员的思想和行为都具有约束作用。这种约束可以使企业人员协调行为，达到消除人际矛盾、步调一致的效果。辐射功能企业文化为企业树立了良好的形象，可使企业在同行中名声鹊起，品派凸显，得到更多的消费者的认同和青睐。4企业文化咨询的内容与特征企业文化工作咨询内容企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新；企业文化的实施；其他有关企业文化咨询的专题。企业文化咨询特征对咨询师的要求高；客户的需求很难把握；客户的认识偏差很大；客户认为管理咨询公司是策划大师；客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计；有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询；有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计。622国内外企业文化管理与咨询的介入1国外企业文化管理现状分析国外企业文化管理的模式最具代表性的是欧美型企业文化和日本型企业文化两种美国是管理理论的主要发源地。欧美国家由于文化的相似性，在其企业文化方面也有着极大的相似性。通过分析和研究欧美的先进企业，可以归纳总结出欧美型企业文化的主要特征行动迅速。提倡快速生产，快速解决问题。顾客至上。坚持高质量的产品和服务，将顾客视为上帝，十分重视产品的售后服务。支持创新。企业鼓励创新，为各种创新行为提供条件。尊重员工。使员工对在公司工作产生家庭温暖感和安全感。重视价值观。企业极为重视塑造本公司的共同价值观和共同信念。不离开本行。坚持以专业为主，将核心技术作为企业经营的基础。精兵简政。压缩企业编制，裁减冗员，以提高工作效率。宽严并举。对企业来讲它们对纪律和要求实行硬管理，而在执行时又依靠企业文化来推动，因而又同时是软管理。日本是一个资源匮乏的国家并在第二次世界大战中经历了惨重的失败，然后它却在不到三十年的时间里一跃成为了世界第三大经济强国。日本是如何能在如此短暂的时间里取得如此辉煌的成就企业文化管理在日本的企业发展中起到了相当大的作用。在日本，企业文化的表现形式是多种多样的，其主要的特点有弘扬民族精神，引进先进技术。“和魂”是日本的民族精神，日本的企业在重视国外先进技术的同时，十分注意保留与发扬民族精神，使民族意识深入人心。家族主义是日本企业文化的显著特色。日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。家族主义精神要求一种和谐的人际关系，而“和为贵”的思想正是日本企业文化的核心。从组织行为学的角度分析，日本企业文化管理结构的主要特征在于它的均衡。这个均衡既包括组织内部个体与群体间的均衡，又包括企业与外部环境（如顾客、社会）间的均衡。日本的文化管理方式形成了一种群体封闭式的竞争机制，促进了第二次世界大战之后日本经济的腾飞，但这种文化管理方式也压抑了个体的竞争及其对外的交往，如果不进行适当的改革，这种文化管理方式将会逐渐成为日本经济发展的障碍。2国内大中型企业文化管理现状分析儒家文化在中国历史悠久，博大精深，中国传统文化与企业文化的融洽主要表现为儒家文化与企业文化的融合。在儒家文化背景下，我国企业的企业文化主要有几个方面的特征。讲面子，注重形式。因此在国内企业中激励管理较有效，如果采用奖惩制度则功效更佳。看重家庭，视企如家。企业应重视家庭气氛的营造以增强组织的凝聚力和向心力。以和为贵，中庸之道。这种观点对于处理人际关系是非常有效的，但必要时还是要赋予一些积极的手段，进行合理关系调整，从而推动企业的发展。穷则思变，变则通。这种变通的应变能力使企业对环境的变化有较佳的适应能力。但是企业在强调“变”的同时也应注意计划的制订。注重传统，循例重俗。良好的风气和作风保存下来的同时，不良的习俗习惯要革除布新。讲人情，注重人际关系。在企业的发展过程中既要注视企业内部成员间及企业与外部的人际关系，又要反对小团体的形成。尊重权威但不畏惧权威。对社会有责任感。儒家思想强调“仁、义、礼、智、信”，企业应该建立一种“取之于社会，服务于社会”的观念。本位主义浓厚。中国人受本位主义的影响，合作共事的能力差。这是企业在经济上追求整体利益最大的致命伤。缺乏求变创新的精神。由于受传统儒家文化的影响，人们对待生产管理常常是“以不变应万变”，而忽略了创新才是使企业快速发展的关键。所以企业在经营管理中应该积极地开发新产品、开拓新市场，这样才能取得并保持竞争优势。3国内民营企业中的企业文化现象就中国的现实状况而言，中国的民营企业中家族文化现象十分普遍。主要表现在以下方面勤劳节俭现象中国的民营企业，创业者看似一人，事实上多是一家，因为家是创业者的物质基础和精神支柱。他们多具有吃苦耐劳、废寝忘食、勤俭节约、自强不息的美德。亲和现象中国的民营企业的创业者多半是以家庭或家族的形式出现的，但家族企业形式较适应民营企业发展的初级阶段要求，在家族企业中要建立起现代企业制度还存在许多不可逾越的障碍。“君主专制”现象中国的民营企业中管理机制的僵化和决策的随意性，是“君主专制”文化的表现形式之一。如决策缺乏民主性和科学性；管理方法简单粗暴；经理人至高无上的权力。裙带关系现象裙带关系的长期存在是中国民营企业文化的特色。这种现象的存在会弱化企业组织职能，造成机构臃肿，人浮于事，工作效率下降。遏制裙带关系，对于建立现代企业机制，提高工作效率至关重要。重族内轻族外现象民营企业中的家族式企业重族内轻族外现象十分严重。从主观的角度分析，其一是企业的经营者忠诚观念错位，认为用家族人比用外聘人可靠，简单地用血缘关系评价忠诚度。这样会把人才拒之门外，把企业管理定格在一个较低的水平上。其二是民营企业中或多或少地存在隐性经营问题。因此通过构筑企业文化，明确企业经营宗旨，统一企业的价值观，将是解决上述问题的最佳途径。重感情轻制度现象相当多的民营企业中，感情与制度的天秤多是偏向感情一边，反过来对制度构成冲击。制定企业管理制度不仅要有能够约束全体员工共同遵守的制度，还必须有能够约束企业家权利的制度。惟利现象在中国的民营企业中目前“显性”惟利现象仍是普遍的，主要反映在把企业的经营目标等同于追求利润最大化，急功近利，没有明确的长期发展目标，忽视社会责任和公共形象，在人才培养、员工福利、工资奖励、环境建设和捐助公益事业等诸多方面表现得过于吝惜。这与追求最优的合理的利润和追求最大的市场份额，实现企业资产的最大增值和稳定增长，履行社会责任，改善公共形象的现代企业经营目标，形成了巨大的反差。小富即安现象受小农意识的影响，在一些规模较小的民营企业中普遍存在小富即安、不求创新的现象。公德缺失现象在商品大潮的强力冲击下，商品拜物观念已渗透中国各个阶层的意识深处。表现为趋利的不择手段，导致社会风气恶化；法律制度滞后，伦理的个体自主的抉择意识复现；自我教育能力下降，行为不能自律等。弱势文化占主导目前我国的大多数企业在谈到自己的企业文化时，往往都是千篇一律的口号，根本没有特色鲜明、主题突出可以指导员工各项行为的理念。员工的行为反而受目前社会文化的影响较深厚。家族企业有必要结合企业文化建设，进行以下整合结合企业精神的确立，弘扬家族文化中的崇勤尚俭的精神和艰苦创业的精神，培养企业创新精神。结合企业群体意识的确立，不断增强企业的凝聚力和竞争力。结合企业价值观的确立，摈弃家族企业文化中的既得利益和小富即安的思想，增强企业的社会责任感和使命感。结合企业道德规范的确立，逐渐消除家族企业文化中的公德缺失现象，培养企业的商业道德和建立企业的商业信誉。结合企业人本精神的确立，逐渐消除家族企业中的文化缺失现象，使企业树立起重教育、重人才、重知识的思想。结合现代企业机制的确立，引入西方家族企业的科学管理方法和现代化管理制度，消除家族企业文化中的“君主专制”现象和裙带关系现象。4在企业文化管理中咨询的介入企业文化是企业竞争力和生命力的保证。一个企业没有文化就像一个没有个性的人，人们既不会去注意它，更不会记住它。因此，当一个企业要建立起一种独特的企业文化并保证企业员工都可以认同与支持时，就可以请咨询公司予以帮助。咨询可以从企业文化的策划和企业文化的实施两个大的方面来介入企业文化管理，帮助企业塑造健康而适当的企业文化以提升企业的核心竞争力。企业文化的策划企业文化策划的特性在于不能对文化进行物质操作性的直接策划，而应是一个通过对企业文化各具体层面进行战略规划的行为和过程。策划一般来说包括以下几个方面A企业宗旨的策划通过了解一个企业的核心价值观、未来的发展目标和一些核心的理念等，来帮助企业提炼出其宗旨所在，并可根据宗旨制定企业的行动纲领，在行动纲领中可以反映出企业的基本思路、价值主张、文化取向、行动的基本准则等内容。B企业的基本经营政策策划帮助企业确定经营理念，如“经营靠服务取胜”；制定经营的方针，如“以市场需求为导向”；设定经营目标与模式，如“服务型营销”模式，以及其它经营政策。C企业的基本组织政策策划在对组织有明确定位的基础上，协助企业设立组织的基本原则，以便组织可以对环境做出更快的响应并尽可能的减少信息传递的成本和避免信息失真问题，并帮助企业对基本的组织结构、高层的组织结构以及相应的制度做出一定的调整与变革。使企业尽可能地建立一种扁平化的柔性组织结构，以促进信息的交流和人才潜力的发挥，并能以最快的速度对环境做出响应，以及通过调整组织的内部为其与外部之间的合作创造最好的条件。另外，在对企业的基本组织政策进行策划时还应充分重视团队的作用，以及组织创新和沟通渠道的重要性。团队是当今组织发挥作用的基本单位，组织创新是企业内部不断适应企业内外变化发展的要求，沟通渠道则是两者实际效果的保证。而对于组织的策划可以说基本上是通过这三者定位的，是通过定性的策划和系统整合性策划的实际效果来体现的。D企业的基本人力资源政策策划帮助企业制定并完善人力资源管理的基本准则、招聘、任用、培训等方面的指导性理念等。对于中国企业来说不应盲目模仿美国式的“尊重个人”或是日本式的“注重劳资双方的合作关系”，而应在充分考虑中国的传统文化和社会环境的基础上制定出符合本国国情的人力资源管理的基本理念。一般来说企业人才的招聘和任用机制是人力资源开发体系的核心。因此招聘任用的指导理念的制定对于企业的基本人力资源政策的策划是非常重要的。此外企业内部人才的选拔以及激励人才发挥最大的能量对企业而言也是非常重要的。企业必须要制定出一个良好的绩效评估机制，并在评估过程中将员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，通过与动态目标管理相结合的评估体系，来激发出员工更大的工作热情。在企业的人力资源管理的指导理念中还有一项非常重要的理念，就是要重视员工的培训。在日本的企业界中有一个普遍的理念“高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作”。企业应该加大对人力资本的投资力度，为各层次的员工创造、提供学习和训练的机会，使企业能够逐渐成为培养、造就复合型人才的沃土，从而使企业能吸引更多的人才。无论是管理准则理念还是招聘、培训、任用方面的指导理念都是人力资源政策策划的重要组成部分，这几个部分互相渗透、共成一体。而企业的组织结构则是人力资源管理的依托，因此企业的组织政策与人力资源政策必须具有同一内涵，均统一于企业整体的文化内涵，这样一个企业才能得以健康快速的发展。E企业的激励机制策划在企业经过人力资源管理合理的选任人才后，协助企业结合自身情况制定一系列的激励机制，使员工将自身利益同企业整体利益连在一起，认识到自身是能够从企业的发展中获益的。激励机制是企业将其远大理想转化为员工具体行为的一种连接手段。要想建立一个合适的激励机制首先要选择一种或几种激励方法。著名学者劳伦斯彼德总结出的激励方法有薪资法合理薪资是刺激工作的一个基本诱因；升迁法针对不同的人才建立不同的升迁渠道，并在合理的时间内兑现；地位法使各层次的成员的工作环境能够体现出他们各自的“地位”；效率法不同的薪资报酬、地位等可以激发员工提高工作效率；建议法对表现好的员工提供报酬激励，对最差的员工只有基本报酬；保护法通过提供额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力；美食法员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方法；目标法制定明确的工作目标，明晰员工的工作责任并制定评价其工作业绩的客观标准；参与法通过实施团体报酬计划激发员工的合作精神，使员工形成良好的合作机制；授权法组织应授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或领导他所负责的部门；赞美法领导必须用真诚和善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团队合作；声望法在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通，以提升每个层级的声望；趋近法一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为；利润法让员工持股，让员工共同分享利润使每一个员工都有机会成为公司企业的“主人”。运用上述方法的一种或几种所建立起来的激励机制大体上可以分为两类，一类是显性的物质激励机制，另一类就是隐性激励机制。物质激励是当今人力资本管理中的一种重要的手段，而各种形式的经济利益就是物质激励机制的核心部分，建立一个物质激励机制可以通过两种途径一是改善薪酬福利制度。二是借鉴国外的员工持股计划。这种持股计划一般采用员工直接内部持股的方法，对上市公司来说还可采用股票期权制，尤其是对于高级管理人员而言，所谓股票期权制就是指员工可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票，行权价格往往比市场股价低很多。这个购买过程就是行权。行权之后不能立即对股票进行买卖。它限定行权人在一定时期内可增购若干期权；这取决于你为公司服务的年限及升迁、业绩等。在行权之前，股票期权持有人并没有任何现金收益，行权往往是你服务到规定年限或升迁之后才能行使。行权后，个人收益就为行权价与行权日市场股价之间的差价。显性的物质激励对人才的激励作用是巨大的。但是要使员工能够心甘情愿地为企业效力单靠显性的物质激励机制是不能真正长期实现的，必须在物质激励的同时实施良好的隐性激励机制，特别是文化激励机制，才能真正做到深入其心的激励员工。隐性激励是一种能使雇员在不设防的心理下无意识的受到刺激的手段。这种激励机制的关键在于刺激雇员的自尊心、上进心或对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。而它的精髓就在于要高度重视人的因素、精神因素和价值因素在企业管理中的作用。F企业的价值文化策划企业的价值文化是企业文化最深层的价值观的表现，对企业价值文化的策划可以从企业的组织信誉、企业的品质文化、企业的顾客文化三个方面进行。企业的组织信誉是以企业的经济伦理和企业诚信为核心的。企业诚信的意义在于它标志着一个企业的品质，是企业核心竞争力的一个组成部分，也是一个公司长期发展的基石。由于企业不同，因此对企业组织信誉的策划不存在对于每个公司都适用的通用方法。一般而言企业应将信誉根植于公司的责任之中，不能完全依赖那些有具体条款的行为要求和禁令的行为准则，应该强调本公司所不同的目的和价值观念，尽量使企业的行为、企业的责任与目的都同“诚信”的理念保持一致。企业的品质文化是企业从重视产品质量发展到重视企业整体品质后的形态，它是企业诚信的一个证明，又是企业顾客文化的另一种表现。在一个企业中只有将保证和提升产品品质的行为通过一定的方式变成为企业全体员工共同分享的品质文化，才能真正使企业的品质成为企业组织信誉的保证和推进动力。一个企业的品质文化的形成、完善、提升的最基本方式就是企业的品质管理体系。一个企业的品质管理体系应至少包含四个方面的内容产品必须符合顾客的要求；要清楚品质是做出来的而不是检验出来的；力争产品零缺点；要明确品质应随着需求不断改进。对一个公司来讲它的品质文化应围绕品质管理体系的核心展开。企业的顾客文化就是通过顾客满意、顾客忠诚、客户关系管理乃至个性化营销来使企业对顾客的关注更具体化，使概念上的顾客具体成为现实中的个人，而这种具体化反过来又可以帮助企业内部的顾客文化实现升华，使“以顾客为中心”的文化有了更坚实的现实基础。企业可以通过对顾客进行满意度调查来对企业当前的服务进行评估，改善服务质量，维护并扩大现在客户群的基础。在企业的顾客文化建设中，企业应彻底贯彻一种顾客观念，把经营的重点转移到以客房服务和提高客户忠诚