中鼎公司实施erp存在问题及对策的个案研究 毕业论文

目录目录1摘要3ABSTRACT4前言5一、ERP的概述7（一）ERP的基本概念7（二）ERP的核心内容7（三）ERP的发展历程8二、当前信息化条件下我国中小企业实施ERP的分析10（一）我国中小企业实施ERP的现状101企业信息化程度较低，实施ERP受到限制102对于ERP的认识存在认识误区或者处于基础层面103软件缺乏与行业及企业的特点的匹配11（二）中小企业实施ERP的必要性11（三）ERP环境下我国中小企业管理信息化的发展趋势12三、中鼎公司实施ERP信息管理的过程中所遇到的问题14（一）实施ERP的目标模糊14（二）实施ERP的资金匮乏15（三）ERP环境下中鼎公司企业管理信息化水平薄弱151ERP系统选型的问题162实施ERP的过程中缺乏风险意识163ERP实施周期过长并且缺乏有效的项目管理174ERP的实施缺乏可行性与需求分析18（四）缺乏相应的ERP人才18四、中鼎公司实施ERP信息管理所面临问题的对策20（一）对ERP要有全面而清晰的认识20（二）跨越资金障碍20（三）提高ERP环境下中鼎公司企业管理信息化水平211选择适合企业管理规模的ERP软件212建立防范措施有效规避风险213建立ERP工程项目管理体系和运作机制224做好可行性分析，明确需求，制定方案23（四）重视人力资源素质24注释25参考文献26后记27摘要ERP就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，喂企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享。企业资源规划ERPENTERPRISERESOURCEPLANNING的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范BUSINESSPRACTICE以及集成企业关键业务流程BUSINESSPROCESSES来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。同时，企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。而企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前我国推进国民经济信息化的重中之重。伴随着全球信息化的浪潮，我国中小企业的ERP管理信息化正处于起步阶段。在政府的大力推动和企业的积极努力下，我国中小企业的信息化进程正逐步加快，也取得了较大成就，但与国际水平相比仍存在较大差距。关键词ERP；中小企业；企业管理信息化ABSTRACTERPISBASEDONINFORMATIONTEHNOLOGY,USETHEMODERNENTERPTISEBASEDONTHEADVANCEDMANAGEMENTIDEA,ERPISAFRUITFULMODEFORMODERNENTERPRISESTOIMPLEMENTTHESCIENTIFICANDEFFECTIVEMANAGEMENTFORANENTERPRISE,ADOPTINGERPCANRAISETHEECONOMICBENEFIT,STANDARDIZEORREGULARIZETHEMANAGEMENT,ANDIMPROVETHECOMPETITIVENESSINTHESAMETRADEITCANHELPANENTERPRISETOIMPROVEITSCOMPANYIMAGE,UPGRADEITSMANAGEMENTIDEOLOGY,ANDVITALIZETHEWORKINGENTHUSIASMOFEMPLOYEESINDEVELOPEDCOUNTRIES,ERPHASBECOMETHEOPTIMUMPLATFORMOFENTERPRISEMANAGEMENT,TRADEANDBUSINESSDEVELOPMENTINCHINA,SINCEENTERPRISESHAVEMOREANDMOREINTENSIVEDEMANDSTOPROMOTETHEMANAGEMENTLEVEL,THEREAREURGENTNEEDSTOANINTEGRATEDSOLUTIONOFENTERPRISESINFORMATIONIZATIONSUCHASERPTOSPEEDUPTHESELFREFORMANDTOIMPROVETHECOMPETITIVENESSINAWORD,ASUCCESSFULIMPLEMENTATIONOFERPCANBRINGABOUTCOUNTLESSBENEFITSTOENTERPRISESERP,ORENTERPRISERESOURCEPLANNING,ISAMARKETANDCUSTOMERDEMANDORIENTEDSOLUTIONFORENTERPRISESTOOPTIMIZETHEIRINNERANDOUTERRESOURCESALLOCATION,TOELIMINATEALLFUTILELABORANDRESOURCESINTHEPRODUCTIONANDBUSINESS,TOREALIZEANORGANICCOMBINATIONOFINFORMATION,MATERIALSANDCAPITALFLOWS,ANDTORAISETHESATISFACTIONDEGREEOFCUSTOMERSKEYWORDSERP；SMALLANDMEDIUMSIZEDENTERPRISE；ENTERPRISEINFORMATION；前言信息化是继工业化之后的又一场世界性的革命，ERP作为一种先进的管理方法，可以帮助企业驶入信息化的快车道。但据统计显示，欧美公司实施ERP的成功率还不到20，在我国也只是那些大企业及合资企业如宝洁、海尔、美晨股份等取得较好效果。由于我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，覆盖面积小，服务内容不完善，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成服务网络，据统计目前我国中小企业ERP应用普及率仅48。有鉴于此，本文就中小企业在信息化建设过程中采用ERP作了一些陈述和分析,为我国中小企业更好地吸收ERP系统提供了建议与解决方案。ERP是指企业资源计划，它以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置为目标，消除了生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现了信息流、物流、资金流的有机结合，提高了客户的满意度。它以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，对市场管理、客户管理、采购管理、销售管理、生产管理、质量管理、财务管理、项目管理等整个企业生态链的各个环节进行了有效的管理。1ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字；另外ERP从开发至实施需要大批的IT专业人员。决策者要为ERP的实施提供组织、人员、资金等方面的保证，改变企业的管理模式和业务模式；操作人员要及时进行数据的录入与处理；系统管理人员除保证系统安全、可靠地运行外，还要学会利用里面的资源，适应系统带来的新环境。但是，目前国内多数中小企业难以承担实施ERP需要的巨大投资，人员素质也普遍不适应这种新环境，精通ERP各个方面的专家则更是缺乏。我国中小企业的规模相对较小，资金和人力资源相对薄弱，获得信息的渠道相对较少，加之我国缺乏有效和完善的市场信息系统，从而导致了它们经营活动的盲目性。而且企业的业务模式（BUSINESSMODEL）决定着企业的发展方向和管理体制、管理流程。2由于国内企业受传统管理模式的影响较深，往往习惯于要求软件如何适应企业的管理特点，从而很少考虑如何适应软件本身包含的先进的管理思想。我国很多企业没有成文的适应市场机制和国际竞争环境的业务模式，不成文的经验性的业务模式与ERP有比较大的差距，给实施带来巨大的困难。实施ERP后，可以使中小企业摆脱信息闭塞的困境，帮助它们更好地掌握科学技术的发展动态，准确地把握国内外市场需求、新技术、新产品的变化趋势，从而提升它们在市场竞争中的地位。面对加入WTO后带来的巨大机遇和挑战，也可使中小企业克服资金、人才、管理和技术等方面的相对不足，发挥实施ERP后形成的成本、速度、管理和科技等方面的优势。一、ERP的概述（1）ERP的基本概念ERP是ENTERPRISERESOURCEPLANNING（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。企业资源计划系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源继承一体化管理的企业信息管理系统。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。（2）ERP的核心内容ERP的核心内容就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面1、体现对整个供应链资源进行管理的思想2、体现精益生产同步工程和敏捷制造的思想3、体现事先计划与事中控制的思想。2005年，国家发改委在全国范围进行了“中小企业信息化建设情况调查”。调查结果显示，尽管我国企业信息化已有二十多年的实践经验，信息化知识在中小企业也得到一定程度普及，但信息化建设进程参差不齐，不同地区的发展水平很不平衡。在信息技术应用方面，中小企业主要还是简单的网上查询、发布信息，而在提高企业整体管理水平、改善传统营销方式、提高生产能力等方面的应用还不普遍。另有数据表明，目前我国有74的中小企业，其信息化投入占销售收入的比重低于1，而国外通常在23之间；81的中小企业只配有5名以下技术人员。大多数企业认为ERP只是计算机项目，对管理思想、管理软件、管理系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面改革和创新，是一项非常复杂的管理系统工程。由于认知的偏差，使得实施前考虑过于简单重点放在硬件（包括软件系统）环境的建设，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对技术上常常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转。基于此，2005年6月16日，国家发改委、信息产业部、国家信息化办公室在北京联合召开了“中小企业信息化推进工程暨百万企业信息化培训信息发布会”。本次活动得到了英特尔、中国电信、中国网通、中国联通、IBM等多家知名电信运营商、OEM制造商、系统及解决方案供应商的大力支持。在行业市场被“瓜分”殆尽之际，似乎拥有巨大市场的中小企业成为了IT巨头的下一个目标。一股中小企业上网普及劲风即将从北京席卷全国。（3）ERP的发展历程1定货定点ORDERPOINTSYSTEM最开始的库存管理，它是一种以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到顶点或不低于安全库存时，按规定的订货数量提出订货的一种库存控制方法，其最大的缺陷是它没有按照物料真正需求的时间来确定订货日期。2六十年代MRPMATERIALREQUIREMENTSPLANNING，（物料需求计划），60年代中出现的一种管理技术与方法。是一个生产计划与库存管理系统，在需要的时间里得到恰好需要得物料数量。缺陷MRP（物料需求）计划，出现到成功应用，只局限于物料的管理，还达不到企业生产管理要求。3七十年代COLSEDLOOPMRP，闭环MRP（物料需求）计划，出现到成功应用，只局限于物料的管理，还达不到企业生产管理要求，于是，在MRP的基础上，对其功能上进行了扩充，把优先顺序计划、能力计划、优先顺序控制与能力控制等四大基本功能，即把能力需求计划CRP（CAPACITYREQUIREMENTSPLANNING）、采购计划和车间作业等纳入，从而使计划更加切实可行。成为MRP。缺陷库存计划与物料信息集成与其它作业无联系。围绕物料需求计划而建立的系统，包含生产规划、主生产计划和能力需求计划与其它计划功能。进一地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接受以后，执行阶段随之开始，这包括投入/产出控制、车间作业管理，派工单以及来自车间及供应商的托期预报。“闭环”一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且包含来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。4八十年代MRPII，MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING（制造资源计划）生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一体化系统。，缺陷对人、财、物、管理，对企业归类、典型的生产方式。MRPII对于制造企业的所有资源进行有效计划的一种方法，MRPII也包括许多相互联系的功能经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及由关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出与各种财务报告集成在一起。制造资源计划是闭环MRP的直接发展和延伸。MRPII也称基于网络的管理系统。MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活、运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答。5九十年代在MRPII之上扩展了管理思想，多种经营、混合生产模式。无本质上的变化与改进，只是在内容范围上包涵得更广、涉及的范围更大。6当前今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词,，它紧紧抓住企业信息流程这条主线，以生产经营为目的，提供专业性非常强的针对行业的ERP。二、当前信息化条件下我国中小企业实施ERP的分析就现今而言，我国的ERP实施主要集中在大企业，故其相应的特征和商业流程也不例外是建立在大企业的实践基础上，相关的咨询和项目管理的方法也通常是以大企业为基础。在管理成为各类企业必不可少一部分的今天，激烈的市场竞争和国内外环境压力作用下，提高企业竞争能力的方式只有在管理、模式、手段和工上方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系,不仅大型企业需要,中小型企业也同样需要。想要通要应用ERP来提升管理水平和生产，提高中小企业的核心竞争力，就必须先了解我国中小企业目前实施ERP的情况，主要通过以下三个方面来了解我国中小企业ERP的实施情况。（1）我国中小企业实施ERP的现状1企业信息化程度较低，实施ERP受到限制目前我国中小企业普遍存在信息化程度较低的现象，这使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制。在网络的应用方面，不到一半比例的中小企业接入互联网，东部沿海地区的状况稍微好一些，但是这部分企业对于ERP应用敬而远之，究其深层次的原因有两点，一是企业规模较小，现金流、物流通过手工实现更经济；二是人员专业水平低，即使耗费较高成本购进ERP，仍不能发挥其有的功能，造成资金浪费和管理上的困难。此外一些流通领域的企业，如贸易类公司、批发类企业虽对网络的应用广泛，技术上也满足使用ERP的技术水平，但仍不认为ERP应用是对应目前企业规模的合理选择，及在该企业规模上，选择应用ERP存在不经济。在局域网建设方面，没有建立内部局域网及数据库的企业数量相当多，据相关学者调查估计，比例可能达到424，这些企业的信息化水平较低，ERP应用在技术层面收到制约。2对于ERP的认识存在认识误区或者处于基础层面目前很多中小企业对于ERP的应用存在认识上的误区，一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为ERP应用是改善企业经营管理的一剂良药，于是不惜花重金购买软件。存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性，如企业内部的存货管理混乱，就说明企业不能利用合理的存货管理方法或存在监守白盗的状况，也缺乏相关的专业人才，使用ERP后只是工具上的改进，能通过信息化对部分违法行为做出约束，但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管理效率，做出存货需求预测等ERP本身应该发挥的重要功能还有一定比例的中小企业虽然认清信息化及实施ERP是未来趋势，如“上ERP是找死，不上ERP即是等死”，但是把信息化和ERP应用混为一谈，甚至不考虑企业自身的发展状况，也不考虑软件的实用性，即选择购买，甚至出现整体员工为准备ERP应用的恐慌，最终自然导致尝试失败。3对ERP功能的认识上，部分中小企业认为ERP是更贵的财务软件，把ERP软件功能局限在财务管理方面或者没有完全发挥ERP的功能，让将其局限在MRP或MRPII阶段。3软件缺乏与行业及企业的特点的匹配目前，我国的ERP软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面，但是我国应用ERP的中小企业所应用的ERP软件并不成熟，这有软件开发公司的问题，如用友ERP的一些功能就存在前后不配套，衔接性较差，难以适应客户的需求变化，自然中小企业也很难购买到“合身”的ERP软件；从功能上来看，软件商期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的多种问题，这是不可能的，目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一，从软件调试周期来看，我国中小企业ERP软件的平均调试周期为1831个月，如此长的调试过程已接近或超过了该软件的生产周期。此外软件的适用性也较差，如系统无法提供多币种、多语言的管理模式；各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现。（2）中小企业实施ERP的必要性企业资源规划ERPENTERPRISERESOURCEPLANNING的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范BUSINESSPRACTICE以及集成企业关键业务流程BUSINESSPROCESSES来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。4同时，企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。事实说明，处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展必须与商业合作伙伴充分协调一以建立一个具有竞争优势的价值链。ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术COLLABORATIVETECHNOLOGIES可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。电子商务所带来的丰富的企业竞争手段和工具，能够帮助企业更好地运用ERP将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网络结合在一起。ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。撇开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，主要是因为三大问题制度不规范、人才不足和数据管理混乱。这些问题是阻碍企业发展的症结，并非是推行ERP系统之过。相反，推行ERP系统可以把制度、人才、数据三大问题凸现出来，只要早发现这些问题并尽力克服它，才能最大限度的减少资源浪费，提高资源的配置效率，也更符合经营企业与学术研究之间的辩证逻辑关系。所以，中小企业实施ERP势在必行。（3）ERP环境下我国中小企业管理信息化的发展趋势近年来，我国中小企业信息化建设取得了重大发展。自从1981年陈阳第一机床厂引进中国第一套MRPII系统以来，已有上千家企业实施了这种先进的管理信息系统，对中国企业的管理信息化产生了巨大的影响。“从整体市场状况来看，ERP的普及率并不高，在中小企业市场中的普及率更低，但不可忽视的是中小企业占据了企业总量的90以上，庞大的数量和迅猛的发展趋势，带来了巨大的需求。这个需求不同于大型企业，它们要的是解决基本问题的产品，”航天信息企业管理软件相关人士说。的确，中小企业需求相对简单，但差异大，ERP厂商在此方面的投入回报可能不够理想。但在长尾理论之下，这些产品联合起来的市场能量将是巨大的，足以与主流热门产品相抗衡。这在告诉我们，挖掘中小企业的根本需求，迎合它们的特点，提供与之相对应的产品，就能够在竞争激烈的ERP市场中创造奇迹。其实在市场上并不缺乏这样有针对性的产品，以航天信息AISINOERPA6为例，“财税互联实时管理“的独特理念对传统同质化的ERP市场冲击不小。航天信息ERP产品挖掘到了中小企业经营运作当中所必须的环节，以此为突破口进行产品研发，直接切入中小企业市场，短时间之内取得的成绩令人刮目相看。其实，这个产品的出现在告诉我们，在不断向前奔跑的时候，是可以回头看看，从根上再次分析，价值会再次呈现。经过20年的信息化普及推广，当前，管理软件的价值已经在中小企业群体中得到了广泛的认可，认为企业需要借助管理软件的帮助提高工作效率，优化业务流程，在数据引导下进行科学决策。越来越多的中小企业开始重视信息化应用，加大了对管理软件的资金和人力投入，这为中小企业管理软件行业的发展带来了巨大的市场空间。其中推动ERP发展有多种因素1、全球化市场的发展与多企业合作经营生产方式的出现使得ERP将支持异地企业运营、异种语言操作和异种货币交易；2、企业过程重组及协作方式的变化使得ERP支持基于全球范围的可重构过程的供应链及供应网络结构；3、制造商需要应对新生产与经营方式的灵活性与敏捷性使得ERP也越来越灵活的适应多种生产制造方式的管理模式；4、越来越多的流程工业企业应用也从另一个方面促进了ERP的发展。计算机新技术的不断出现将会为ERP提供越来越灵活与强功能的软硬件平台，多层分布式结构、面向对象技术、中间件技术与INTERNET的发展会使ERP的功能与性能迅速提高。ERP市场的巨大需求大大刺激ERP软件业的快速发展。目前，我国已有4200多万户中小企业的数量基数，并且预计未来将以78的增速增长，随着ERP开发和应用技术的成熟，越来越多的企业对ERP认识加深，由于中小型企业ERP在对于提升企业管理水平、降低运营成本、提供工作效率等各方面具有重大的作用，越来越多的中小型企业逐步开始借助中小型企业ERP提升自我竞争力，中小型企业ERP未来将具有非常大的发展空间。三、中鼎公司实施ERP信息管理的过程中所遇到的问题中鼎公司是2003年建成的公司，员工200多人，年销售收入近五千万元，利润三、四百万元的中小型企业。近几年来，随着科学技术，信息化的浪潮扑面而来，企业正经历着一场从工业经济时代向知识经济时代的转变，面临着全球化的大市场竞争环境和信息量极度扩张的时代，中鼎新型材料公司已经逐步认识到要提高企业的综合竞争实力，除了在生产工艺、售后服务等方面下功夫外，还必须整合整个公司集团的经营管理模式，强化企业内部各部门，各车间的业务流程管理及信息共享。由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力；主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要；主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设“在途库“的方式进行管理。去年，170个“在途库“由于信息滞后等原因损失150万人民币）；对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况，公司领导认为企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。然而在实施过程中却存在着一些问题。（1）实施ERP的目标模糊如同多数企业一样，中鼎公司开始也错误地认为ERP项目只是一个计算机项目，ERP实施只是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程,对管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺乏深刻的理解和认识。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统3个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。正是因为认识理解的模糊，从而导致目标设得过高或过低,则目标就很容易模糊不清。目标模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力。实施信息集成需要业务流程规范化，同样，实施ERP系统也需要有一个规范化的业务流程。在实施的过程中，仅仅把ERP当做一种技术手段，没有投入太多的精力在上面，领导层也不够重视。由于目标不清楚，所以实施ERP的执行率也很低，ERP实施的过程，进展缓慢，从而增加了ERP的投入成本，在某种程度上也降低了企业对ERP的信心。5（2）实施ERP的资金匮乏ERP是一项复杂的工程，投资较大。不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入大量的咨服务费、培训费。有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，因而投入的资金严重不足。据一项调查显示，70以上的企业认为本企业对信息化建设投入不足，而发达国家的企业在信息化建设上的投入占总投资的8以上。资金缺乏，已成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。有些中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款；另外，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投入的ERP投资项目使许多中小企业望而却步，导致中小企业的活动资金短缺，使得中小企业能投入技术改造、创新的资金相当有限，从而能用于信息化健身的资金也很少，使得ERP的实施产生障碍。ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字。而且中小企业与大型企业的ERP选型也有所不同，大型ERP软件的价格要远远高于小型ERP软件，而且也不适用于中小企业这种业务相对较少的中小型企业，而且大型软件的硬件要求配置也要高于小型软件，这就导致很高的购买成本。据最新资料显示，在国外，软件、硬件与费用的投资比例一般为124，在国内的投资比例则为141，可见实施过程和运行后的维护服务费用的投资影响ERP实施。（3）ERP环境下中鼎公司企业管理信息化水平薄弱1ERP系统选型的问题如同大多数中小企业，中鼎公司在ERP的选型上也遇到不少的问题。企业ERP选型好比战略，实施则是战术，在错误的战略指导下，再好的战术都无法实现目标。故中小企业一旦确立了ERP建设目标之后，选型就成为了成功的关键环节。对于占中国企业总数998的中小企业而言，资金少，规模小，管理体系不规范是需要面对的最重要问题。它们选择ERP的目的，则是在此基础上理顺生产资源，提高生产效率。实施ERP成功的关键在于是否选择了合适的ERP软件。从表面上看，各种商业化的ERP系统所遵循的基本原理、包含的功能等似乎都很接近，但是实际上它们之间还是存在本质的区别的一般来说，市场上销售的ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别。ERP不是普通软件产品，它是国际先进的管理思想和方法，是管理流程、工具的凝结和数字化表达。6中小企业由于自身的条件限制，缺乏专业技术人才，在选型的过程中没有专业人才负责。这样，企业在选型的问题上，由于缺乏事前的考察和必要的调研，很容易跟风，盲目选择与企业实际需求不相符的系统。2实施ERP的过程中缺乏风险意识ERP现已成为企业加强管理，提高竞争力的重要手段。然而，市场上各具特色的ERP系统导致许多盲目上线的企业，承受了灾难性的后果。因此，加强风险意识和防范ERP系统应用风险显得十分重要。无论是在经纪商和技术上的投入，还是从组织上的改革来说，实施ERP都是一项重大的投资，部分中小企业缺少风险意识。有些企业只看到实施ERP能为企业带来丰厚的利润，而看不到试试不成功而导致的有害的一面，就盲目的实施ERP，从而为企业的经营带来隐患。如何合理的规避风险的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。”，有些中小企业没有考虑项目目标、实施战略、系统架构、技术需求、成本等就盲目采纳ERP技术，结果是由IT技术来驱动ERP系统实施，从而导致失败。有些企业在实施ERP的过程中，没有实行正确的职责分离管理制度，从而为ERP的成功运行埋下隐患，因为在ERP系统中，由于流程是相互关联的循环过程，职责的正确分离可能是非常困难的，但缺乏必要的职责分离可能使潜在错误或欺诈产生灾难性的后果。在识别风险的同时，要辩证地分析其负面效应和正面效应。部分中小企业在对所遇到的风险，没有进行妥善的管理与规避，没有及时制定风险的应对方法，对不同的风险，要有不同的措施予以防范。项目管理的第一项任务就是明确项目要解决的问题，ERP项目的前期阶段就是要处理项目管理的第一项任务，但是在一些企业内却往往没有得到应有的重视，或者虽然知道，但不明确该做些什么，又如何做。因此，中小企业对于如何控制风险上面仍存在较大问题。3ERP实施周期过长并且缺乏有效的项目管理在ERP的事实过程中，ERP的实施周期是中鼎公司经常关心的一个问题。ERP在我国经历将近20年风风雨雨的ERP建设中，其间有不少项目由于实施周期过长，把企业搞的筋疲力尽，最后不了了之。所以，ERP实施周期过长在很大程度上是会影响到成功率的。据有关调查指出，国外ERP相对来说普遍会比国内ERP实施周期更长一些，建设周期少则一年半载，多则3、4年。7在一次关于ERP的专题研讨会上，国家“863“计划先进制造与自动化领域专家委员会主任孙家广院士一针见血的指出，要提高ERP实施成功率，一定要下大力气压缩实施周期。通过研究许多ERP项目的实施经历，中鼎公司总结出ERP实施周期过长存在如下诸多弊端1、企业因投资回报慢而丧失信心。2、员工因筋疲力尽而产生厌战情绪。3、供应商因服务成本高而举步维艰。在实施ERP的过程中，由于缺乏有效的项目管理，导致项目管理混乱，效率地下。其原因有1项目经理不能掌控全局。项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，如果项目经理缺少掌控全局的能力，再加上对企业管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围，是项目实施中的一大关键。企业总想花较少的钱办较多的事，项目目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都是极为重大的挑战。2、项目计划执行乏力。企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则不能被严格执行。3、时间管理严重滞后和失控。实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，所以高效的时间管理就显得非常重要。4、项目成本管理失控，严重超出预算。项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素，所以成本的变化将直接影响项目的成功。因此，ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。4ERP的实施缺乏可行性与需求分析盲目的选择ERP软件，没有弄清企业需求，使其自身与企业的匹配性不高。国外的助软件对企业内部管理基础要求太高,实施难度大,费用高,对国内企业不太适用。国内软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来,在符合我国会计制度上占有一定优势,并且较为了解我国企业的特点，实施成本较低,但国内的软件除则务核算外,在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够完善,功能间的集成能力较差,在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外,目前的软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。中鼎公司在实施过程中就没有考虑到软件实施的可行性，可行性主要体现在经济可行性和技术可行性方面。技术方面的可行性随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持NTERNET/INTRANET/EXTRANET、电子商务（EBUSINESS、ECOMMERCE）、电子数据交换（EDI）。8此外，还能实现在不同系统中的转换。通过使用ERP系统可以减少工作中信息滞留的情况。经济方面的可行性一般来说，实施ERP系统后，可能在以下方面产生效益，如降低库存量。用少占用的资金利息表示；降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示；提高资源利用率。用增加销售收入来表示；减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费（如差旅费、运输费、保管费等）表示；提高交货履约率。用减少违约赔偿费表示；减少财务差错。用减少坏帐损失表示；加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；成本控制与精确计算。用定价不准做成的亏损表示；规范化管理对质量的保证。用降低的质量成本和废品、返修损失表示；加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。这里只是举来一些例子，主要说明从哪些方面可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。（4）缺乏相应的ERP人才目前我国中小企业员工素质与能力偏低、专业技术人才缺乏,培训机制几乎空白的情况与ERP的先进性产生矛盾。缺乏掌握一定计算机知识、熟练运用。ERP系统的人才来保证系统的正常运行，另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，这使得企业，实施和使用处于一种极其困难的状态。这同时也是造成ERP实施成功的最大障碍。而且ERP人才多数集中在软件厂商和服务提供商，而企业层面的运用人才紧缺，形成产业链发展失调。而目前国内合格的ERP实施顾问不过几千人。使用ERP的企业在采购、生产、仓储、业务、物流、财务等岗位上亦有大量的ERP人才需求，ERP行业的人才呈现“沙漠化”。ERP系统的实施需要既懂得计算机技术又懂管理的复合型人才。目前企业ERP应用人员整体素质较低，缺少专门人才。而ERP系统顺利实施后在与企业的融合过程中可能会产生一系列技术上、管理上的问题和障碍。通常专业技术人员不清楚具体业务管理，而业务管理者又无法解决一些技术上的难题。ERP引入企业后必然导致企业的组织和管理的变革，这对企业员工提出了更高的技能上、思想上的要求。企业需要改变过去的许多传统习惯和操作流程。这对一些素质较低、适应力较差的员工提出了考验。当员工能力和意愿和企业需求不能相互衔接时，员工对ERP就会产生抵触情绪，ERP系统的优越性就不能在企业中得以充分体现，内部管理可能呈现弱化趋势，严重的甚至最终导致项目的失败。另外，ERP投入使用的最初阶段，旧的管理模式已破，新的模式又未完全建立起来，而原有企业的制度具有一定的刚性，这就使得ERP在运营中可能与企业组织制度甚至与企业文化产生冲突，会出现不同程度的管理混乱现象。所以，ERP的成功实施与人才有着密不可分的关系。四、中鼎公司实施ERP信息管理所面临问题的对策（1）对ERP要有全面而清晰的认识要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。对于ERP，要认识到1、ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。2、实施ERP并不意味着大规模的管理变革。3、国内企业现在实施ERP的首要目的是通过信息化手段整合企业资源，使管理达到一致性、可视性和高效率，为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理，可以建立ERP实施的合理期望值，可以使企业以“平常心”进行信息化建设。（2）跨越资金障碍在ERP的实施过程中，要合理的安排资金。由于ERP是一项长期的战略性投资，回报见效不明显，且效果也不尽相同，选择合适的投资规模是理智的行为。ERP的购买以不能影响企业的正常运作资金需要为准。在硬件设备投入上，基于互联网的投资平台系统，可以有效降低服务器端庞大的硬件成本和与其相关的维护升级费用。企业甚至可以采用租用的方式，不去理会服务器环境的维护与扩容升级的烦恼。更大限度的降低初期硬件的一次性投入。然而，在具体的措施上中鼎公司采取了一下措施首先，在实施ERP之前，通过对企业的经营管理模式进行全面的考察，调研市场上的各种ERP软件，选择合适的ERP产品，避免过多的增加投资，合理的减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，削减。确保企业实施的ERP是符合企业的规模需要的，通过的ERP产品的合理整改，实现资源最大化。最后，在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。（3）提高ERP环境下中鼎公司企业管理信息化水平1选择适合企业管理规模的ERP软件在如何选择ERP软件类型时，中鼎公司吸取国内成功实施ERP的案例的经验，总结失败案例的教训，在选型上，采取了谨慎思考，认真选择的方法。ERP系统的选型非常重要，它是整个ERP实施过程中至关重要的第一步，也是整个项目成功与否的关键。首先在弄清ERP系统不仅仅是一套先进的计算机软件系统，它是融合了先进的管理理念和信息技术的管理系统，ERP的应用对企业传统的管理模式和思想会产生强大的冲击，全面更新企业的管理观念，对原有的繁琐、无效率的流程进行优化和重组，从而大大地提高企业的工作效率和客户响应速度。企业不能将ERP纯粹作为一个计算机软件来看待，需更多地从管理理念的引进和管理的变革上来考虑ERP的选型问题。然后根据企业实际情况来选择ERP，目前市场上的ERP系统种类繁多，有针对大型企业的，也有针对中小型企业的，有针对流程型企业的，也有针对离散型企业的，还有针对特定行业的，如制药行业、服装行业等，有国外的品牌，也有国内的品牌，企业所处的行业特点、生产类型、资源情况等都有各自的特点，因此企业在ERP系统的选型中应当根据自身的特点来选择合适的ERP系统。ERP系统的选型有五个阶段的工作准备工作、明确需求、建立评价体系、详细调查和决策，准备工作是ERP系统选型的基础，而明确的需求则是企业建立系统评价体系的依据，没有需求的明确和科学的评价体系，详细调查就失去了正确的目标和方向，系统选型的决策是建立在前面四个阶段的基础上，通过定性与定量相结合的多目标科学决策方法，最终确定ERP系统的选型。中鼎公司结合自身特点，最终选择了适合自己的CAPMS8系统。2建立防范措施有效规避风险实施ERP的中小企业必须明确ERP项目的目标并制定一套具体实施项目的总的策划方案。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资巨大、实施周期长、过程控制、人力资源配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。因此，也包含着实施失败的风险，一旦失败，企业面临的打击将无疑是巨大的。因此中鼎公司采取如下措施1、建立得力的项目实施组织得力的项目组织是ERP成功实施的关键，企业成立得力的ERP项目组织，可以有效地协调企业的各个方面，使各方面能够积极配合项目组实施ERP，有效地解决遇到的各种问题，进而降低企业实施ERP遇到的风险。一般来说，当企业计划实施ERP时，应在项目立项阶段，成立由企业一把手担任组长、各部门负责人为成员的项目临时领导小组，对本企业是否实施ERP系统进行调研、分析、评估和决断，一旦决定实施ERP，立即成立正式的项目领导小组和由各业务部门负责人为组长、各业务部门的业务骨干、信息技术部门的技术人员和ERP项目实施顾问等组成的项目管理小组，负责项目实施与运行,并且在实施ERP的过程中，一定要注意企业方的项目组成员必须积极参与项目的讨论和实施，弄清楚ERP系统管理的来龙去脉，逐渐培养一支企业自己的ERP系统应用、维护的队伍，降低ERP实施过程中的风险。2、努力构建适合本企业实际的组织结构和业务流程合理的企业组织和业务流程是成功实施ERP不可或缺的关键环节之一，ERP系统是按照供应链管理思想设计系统，是要实现对企业整个供应链的管理，是面向市场，以服务客户为核心，以生产计划为主线，以企业利润为中心，将企业产、供、销纳入供应链的新型管理模式。因此需要按照供应链的管理思想和管理方式，对企业现有的管理机制和管理流程进行改造，重新构造其组织结构，同时对业务流程进行重新设计和组合，使企业的管理模式按照ERP系统的流程去运作，以满足ERP系统的需要。为了降低ERP实施风险，企业一方面要聘请企业管理经验丰富、管理水平高、人员稳定，并且曾多次帮助过企业进行管理机制和管理流程改造的第三方咨询服务公司，来对企业的组织结构和业务流程进行重新设计和改造。另一方面要加强ERP宣传工作，提高员工对企业组织结构和业务流程再造工作重要性的认知和认可；同时还要加强对内部员工的动员教育，使企业员工的管理水平上一个新台阶，共同为企业的发展做贡献。3、认真做好各项数据的准备工作企业在实施ERP前，必须认真做好各项基础业务数据的收集工作，并按照统一格式进行编码和整理，这样可以保证今后录入数据的正确性，使各项数据在ERP系统中实现共享和处理，为企业各级决策者提供有用的信息，使ERP系统在企业管理中发挥其应有的作用。3建立ERP工程项目管理体系和运作