企业信用风险管理：从部门协作到公司治理风险评价——基于nl公司信用风险管理系统的案例分析

企业信用风险管理从部门协作到公司治理风险评价基于NL公司信用风险管理系统的案例分析企业信用风险管理从部门协作到公司治理风险评价基于NL公司信用风险管理系统的案例分析程新生罗艳梅刘建梅王慧（南开大学公司治理中心，南开大学商学院会计系，天津，300071）摘要本文以系统理论为指导，对我国大型能源制造企业NL公司的信用风险管理体系进行了单案例研究。通过实地考察以及对NL公司信用风险控制部门及相关部门管理者和员工进行访谈，分析了NL公司信用风险管理系统组织结构和控制流程的设计特点，研究发现，将信用风险控制部门和销售部门同设在营销系统下并接受同一领导指挥的组织设计促进了部门间协作，而通过捆绑式考核和激励机制则缓解了这两个最重要的信用风险管理部门之间的冲突。在信用风险控制流程中，NL公司实施的客户风险控制链和内部控制链“双链条”的全程控制便利了不同部门间的信息收集和使用，增强了控制有效性。此外，NL公司在传统的“5C”评价法基础上，增加了“保险”和“公司治理”两个因素形成的“7C”评价法，在客户评价授信决策中也发挥了良好作用。关键词信用风险管理；组织设计；组织冲突；控制链；内部控制中文分类号F270文献标识码A时收回信用资金，降低潜在的损失，是当前经1引言济环境下企业风险管理所面临的重要现实问信用销售引发的商业信用风险是企业风题。险管理的重要内容。经济全球化的发展给企业信用风险管理关系到企业发展的全局，某带来更多的外部机会，同时也使企业面临的客个环节的失误就可能给企业造成巨大的损失。户更加多元化、复杂化，给企业的信用风险管因此，如何设计企业信用管理系统协调部门之理带来了新的挑战。而且，企业内部各部门目间由于目标差异所导致的利益冲突与信息不标不同也给信用风险管理带来了困难。企业信对称问题，以及识别信用风险的各个关键环节用风险控制的过程中需要多个部门的参与和并进行有效的控制，特别是对风险的来源客配合，共同关注信用风险，如果各部门只片面户风险如何预防和识别影响着控制的效率和地关注自身业务的增长，就可能造成部门之间效果。信用风险管理是一个有机的系统，要从的冲突和矛盾，如销售部门追求销售增长与风系统论的角度，从整体上考虑问题，在注意局险管理部门降低风险之间的矛盾。因此，企业部的同时还要特别注意各个部分之间的有机如何在利益和风险之间进行权衡，协调各部门联系，把系统内部各个部分、环节以及系统内、之间的利益关系，在努力提高销售收入的同时外环境等因素，看成是相互联系、相互影响、有效地识别、防范和控制可能的信用风险，及相互制约的动态关系，并从中找出使系统达到基金项目国家自然科学基金资助课题（70771048，70532001），教育部人文社科规划课题（批准号06JA630030），教育部人文社科重点研究基地南开大学公司治理研究中心重大项目，南开大学“985”项目。作者简介程新生，博士，南开大学公司治理评价研究室主任，南开大学商学院会计学系教授，博士生导师，南开管理评论副主编，研究方向公司治理与内部控制，公司财务；罗艳梅，博士研究生，南开大学商学院；刘建梅，硕士研究生，南开大学商学院；王慧，硕士研究生，南开大学商学院。感谢宋文洋博士生前期所做的工作。论文联系程新生（XINSHENG861264CXS1963SINA），天津市卫津路94号南开大学商学院，邮编300071。1目标的最优方案。险应该在信用管理各参与部门的协调下，对信基于此，本文在系统理论的指导下，通过用交易经营管理的全过程以及每一个关键的案例研究的方式，选取NL公司为典型案例，业务环节和部门进行综合性的风险控制。王探讨信用风险控制的有效模式。NL股份公司焜，徐枞巍（2002）提出使用系统方法分析和是一家拥有自主知识产权核心技术、专业从事管理企业的信用风险问题，认为可以将整个企锂离子蓄电池技术研发、生产和经营的出口导业信用风险管理视作一个系统工程，而信用管向型股份制高新技术企业，其产品性能和质量理、销售和财务等相关部门则可以看作是若干已达到世界一流水平，目前是国内锂离子电池子系统，各子系统相互配合使用，使整个信用行业的领军企业。该公司信用风险的组织设计风险管理系统形成一个有机的整体。信用风险和管理控制流程已形成了一个严密而连贯的管理各子系统在信用交易的各个环节发挥各控制系统。它以信用风险控制部门为核心，联自不同的作用，需要针对交易风险产生的环节合其他相关部门对信用风险进行协同管理，对使各子系统按照一定的顺序和逻辑相互作用理论上倡导的信用风险专门化管理进行了细配合，这样才能发挥系统作用，达到赊销收益致而实用的管理实践，在控制信用风险方面取最大化的目的。姜虹（2006）认为企业的风险得了很好的效果。即使在金融危机全球蔓延的是一个系统化的问题，为了达到企业的整体战2008年，公司的应收账款坏账率也仅为02。略目标，需要构建机构化的、网络化的集成风这充分证实了NL公司的信用风险管理的有效险管理系统。集成风险管理是由一个系统的框性，因此其信用风险控制模式具备一定的理论架将企业范围内的风险管理活动形成一个有探讨价值。机的整体，帮助企业管理者有效处理不确定性本文对NL公司的案例分析发现，NL公和减少风险进而提高企业创造价值的能力，最司在信用风险管理方面实现了部门之间的协终解决企业整体性失控问题。作以及对关键环节的有效控制，特别是把公司目前，国内外的学术研究和企业实践对信治理引入客户风险评价体系从源头上降低了用风险实施专门化控制已取得共识，欧美企业企业的潜在风险，为实现有效的信用风险管理普遍实施的所谓“31”科学管理模式，即以信提供了丰富的可以学习和借鉴的经验。本文的用风险控制部门为主导实施信用风险的专门研究在探讨有效的信用风险管理模式和管理化控制，对应收账款采用事前、事中和事后的方法方面具有重要的现实指导意义。控制机制。国外在信用条款和信用收集程序方面有大量研究SMITH，1980，但对用于管理企业应收账款的组织和财务结构的系统分析却2文献回顾与研究方法很少被探讨（SHEZHZADCLIFFORD，1992。对21文献回顾于如何进行组织设计以增强信用风险管理部SHEZHZAD和CLIFFORD（1992）分析了应收门与其他信用风险控制参与部门的协作并减账款管理政策，他们认为信用管理过程中的五少组织冲突的研究也很少。按照组织冲突理个功能非常重要，这五个功能包括信用风险评论，组织内部各部门之间由于目标差异、信息价、信用授予决策、应收款融资、信用信息收传递上的不完全导致的沟通不畅以及组织机集和信用风险承担。这五个功能可以在企业内构职位与工作上的相互依赖等原因会产生组部实现，也可以转包给企业外部的专门代理机织冲突。组织冲突具有正反两种效应，适度的构来完成，当然也可以由企业内部和外部机构组织冲突能增加组织的创新和活力，而过度冲代理共同完成。无论是企业内部机构管理还是突则是一种组织资源的浪费，会导致低效率。内外部机构一起合作管理实现这五个职能，都为此，RAHIM（2000）认为，冲突管理就在于体现了信用风险管理的系统特征。谢旭（2000）设计有效的策略以最小化冲突弊端，而使冲突提出全程信用管理模式，指出控制企业信用风的建设性功能最大化。同时，传统的对客户风12险的评价主要采用5C评价法，即客户的资信第二个层面是对信用风险控制链的设计，两个程度通常取决于5个方面，即客户的品质层面相互交错，形成对信用风险的多重控制。（CHARACTER）、偿还能力（CAPACITY）、资本31NL公司信用风险控制的组织设计（CAPITAL）、抵押品（COLLATERAL）和经济状况WALL1995指出，组织结构确立了组织成（CONDITIONS），而忽略了公司治理对在信用管员的位置以及他们之间的关系，组织结构容易理方面的作用，具有一定局限性。激发组织成员的局部思维，引起其不当的欲望22研究方法和行为，进而导致冲突。NL公司的组织设计本文主要采取了实地调查和访谈的方法对各信用风险管理部门之间存在的目标差异收集资料，并从研究者自身、公司内部人员以以及沟通不畅所导致的组织冲突给予了高度及企业外部媒体报道等主要三个不同角度对关注，并为消减组织冲突采取了独特的组织结同一问题进行了论证，构成了证据三角形构。公司信用风险管理以信用风险控制部门为（TRIANGULATION）。案例资料收集过程和途径如主，在组织设计上分为营销系统内、外部两个下第一种途径是作者的实地调查产生的观察层次。在营销系统中下设独立的信用风险控制记录，主要包括信用风险管理的组织流程信息部和销售部门，两部门密切配合，相互制约相以及相关岗位人员工作状况等信息。第二种途互补充；在营销部门外部，信用风险控制部与径是与NL公司相关部门员工进行现场访谈以财务部和法务稽核部等部门联合工作，多部门及后续的电话回访，重点访谈人员为信用风险多层次相互协调并监督，形成对应收账款的评控制部门经理及员工。访谈内容主要围绕组织测监督网络。机制设计动机及效果、各部门协作控制分工等311营销系统内部信用风险管理内容。访谈内容事先由研究团队内部提起并讨销售部门与信用风险控制部门之间天然论后确定，实施访谈后经团队讨论整理达成初地存在着目标冲突。销售部门需要努力地扩大步一致认识后，又对第一次访谈中获得的重要销售，而信用风险控制部门为控制风险需控制信息及引发的问题实施了第二轮电话回访，电赊销规模。部门目标的差异以及与之相伴的各话回访既是我们初步研究建议的回馈也是研自不同利益都将导致组织冲突，使双方的摩擦究团队信息收集工作的深入。此外，NL公司在所难免。为缓解这一问题，NL公司将系统还提供了部分相关资料，主要包括信用风险管协作的思想应用于风险管理中，将信用风险控理涉及的组织机构和职能陈述方面的资料。最制部和销售部均设置在营销系统中，并保持平后我们还收集了有关NL公司的媒体报道和行等的科层级别，同受营销副总裁领导，同时对业信息。企业的信用风险负责。这种组织结构下，销售部在信用风险管理中主要负责提出信用申请，配合信用风险控制部提供和核实客户信息，执3NL公司案例分析行客户信用政策；信用风险控制部门则负责全企业信用风险管理是间接增加企业价值面的信用风险控制工作，包括信用政策的制的一项重要活动，涉及到经营活动的各个环节定、客户资信调查、信用额度评审、信用情况和部门，是一项系统工程，需要系统的各个组跟踪、逾期账款发布及跟踪、应收账款分析、成部分相互协调相互作用。NL公司正是意识客户应收账款核对、应收账款水平控制、对客到了信用风险管理对自身风险和利益的重大户恶意拖欠申请破产起诉等内容。信用风险控影响，从整体和全局对信用风险的控制制度进制部设信用经理一名、信用控制管理人员两行设计和安排，协调各部门在风险管理中的利名，均为具有本科及以上学历的有财务金融背益与冲突，促进部门之间的协作。根据系统具景、接受过信用风险管理方面培训的专业人有层次性的特点，NL公司的信用风险控制包员。部门的人员精简高效，实行职务分离控制，括两个层面，第一个层面是组织结构的设计，定期培训，周期性轮岗。图1为NL公司营销13系统内部对信用风险管理的分工和协作示意同的考核制度和激励政策下，信用风险控制人图。员被引导仔细小心地甄别客户，同时也大胆决营销部门信用风险控制部门销售部门风险、利润捆绑考核信其他其他客提执用应收应收户出行政账款账款资赊信策控制控制信销用制职能职能调申政定查请策图1NL公司营销系统内部对信用风险管理的分工和协作资料来源NL股份有限公司官僚组织机构的不当设计会阻碍部门之策给予符合条件的客户赊销信用；而销售人员间信息的有效沟通（邱益中，1998），NL公司则被引导在保障回款安全的条件下，谋求销售信用风险控制部门和销售部门的平行设置并额和利润的增加。在这种“捆绑式”的业绩标受同一部门领导便利了这两个部门人员对于准引导下，两个部门同时重视风险和效益，两信用风险的信息传递，促进了两部门之间的沟部门人员的行为与营销系统的目标渐趋于一通和协作，对于解决因信息沟通不畅导致的组致。但值得注意的是，虽然两部门进行的是捆织冲突起到了消减的作用。信用风险控制人员绑激励，但仍然保有各自的独立性，这也使得能从销售人员那里获得对客户的信用调查、评两个部门之间的相互制约机制仍然发挥着作估、债权保障到最后的应收账款收回的具体情用，这说明两部门之间的组织冲突只是消减而况，从而能更为及时有效地了解客户的品格、并非消除。从现代组织冲突理论的视角看，这经营情况、资金状况、信誉以及业务进展情况种设计属于有效的组织冲突管理，它通过对冲和实际履行状况。而销售人员也可以从信用风突的有效控制，限制了冲突规模，而组织中适险控制部门获得客户以往的信用经历，判断是度存在的冲突则为信用风险管理保持活力提否赊销给该客户，有效地降低赊销风险。供了空间。同时，为了协调两个部门的利益，NL公312营销系统外部信用风险管理司创造性地将原本分属于两个独立部门各自在营销系统外，信用风险控制部门还与财的业绩考评目标捆绑在一起，从营销部门的整务部门、法务稽核部门、储运部门和信息管理体利益出发，以利润目标与资金流动性和安全中心协作对信用风险实施控制。性目标同时考核两个部门。如公司将通常考核财务部主要负责收款、应收账款核销及记信用风险控制部门人员绩效的应收账款回款账工作。王焜，徐枞巍（2002）指出，信用风率纳入到销售人员的考核指标里，而不再单一险控制部门与财务部门是互补的关系，两个部强调销售额的增加。对于信用风险控制部门的门在应收账款规模的控制、追收逾期账款等方绩效考核则在强调传统的应收账款安全性指面的目标是一致的。这两个部门对于信用销售标的同时，还考核信用销售的收益情况。在共的财务数据有交换和合作处理的需求。财务部14门一般不直接接触客户，他们往往需要信用风业高层管理者就可以扮演第三方的角色。总的险控制部门与之配合，如在估计坏账准备金提来看，在NL公司，信用风险管理活动中，财取比率时，信用风险控制部门提供的信息将会务部门、法务稽核部门、储运部门和信息管理很重要。信用风险控制部门进行信用决策和分中心与信用风险控制部门和销售部门之间基析时也需从财务部门获得应收账款的基础财本上属于互补或支持的关系。当冲突产生时，务信息。但两个部门也会出现一些冲突，例如主要通过直接对话沟通或者通过各部门高层信用风险控制部门主张将判定为不可收回或领导（如营销副总裁、总会计师与法务稽核部收款成本过大的逾期账款作为坏账注销，但财总管等高层领导）之间的协调来解决。通过高务部门可能会反感这样的资产注销所招致的层管理者的调解和仲裁，冲突各方的沟通加强税务检查方面的麻烦；信用风险控制部门扩大了，压力和利益分歧也会相应减轻。信用额度等目标与财务部门的追求财务平衡32信用风险管理的控制链设计目标有时也可能会发生偏离。为了最大限度地降低信用风险，NL公司NL公司的信用风险管理过程中还涉及法的信用风险管理贯穿于信用销售的整个过程。务稽核部的工作。法务稽核部主要负责企业各信用销售主要分为以下几个步骤首先，销售项控制流程执行情况的审查。法务稽核部负有业务员需要将客户的赊销要求经过磋商后提对信用风险控制间接监管的责任，它复核并监交信用风险控制员；其次，信用风险控制员报督信用风险控制部门、销售部和财务部门等各告给信用风险管理部门，由信用风险管理部门个信用风险控制环节控制流程的实施，由此，对客户信用进行调查和评价形成评审意见；然可能会与被审核的控制环节和所涉及的各部后，信用风险控制员将评审结果（信用政策）门发生摩擦。反馈给业务员，如果评审通过，业务员就与客此外，在NL公司的信用风险管理过程中，户订立并签署合同，否则信用销售意向终止；还有储运部门和信息管理中心的参与。储运部如果信用销售达成，储运部门按发货指令发主要负责根据指令安排并实施货物储运，向信货；最后，业务部到期催收货款，直到货款足用风险控制部提示客户逾期信息。该部门及时额收回。地提供发货信息对于信用风险控制部门高效在相关技术系统支持下，NL公司对信用准确地计算信用期、提高应收账款管理效率具销售流程实施全过程控制，关键控制点多重控有支持作用。信息中心主要负责电子信息系统制，层级审核。信用销售的各个环节上都分别管理及维护，为客户信用信息管理提供技术支实施多部门协作的内部风险控制和专门化的持。这两个部门为信用风险控制部门提供支持客户风险控制，形成了两条信用风险控制链。的同时也可能会与其产生冲突，如为提高其自客户风险控制链的控制中心在信用风险控制身工作效率和工作便利性，储运部门在允许的部，而内部风险控制链的控制中心则分布在多控制程序内可能会拖延传递发货时间、延迟传个职能部门。图2为NL公司信用风险的“双递客户发货信息给信用风险控制部门，但是这链条”全程控制机制。将会延迟或增加信用风险控制部门的工作。而321客户风险控制链信息管理中心在信用风险控制部门调用客户客户质量是决定信用销售是否能够到期信息时可能会因自身工作流程等原因拖延或回款的重要因素，因此对客户风险进行事前、不配合，这都会造成部门之间的冲突。事中及事后的控制是降低信用风险的必要条依据组织冲突理论，当冲突涉及第三方的件。NL公司的客户风险控制由信用风险控制利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，部门主导实施，包括对客户进行初选控制、资可以引入第三方采用调解或仲裁的方式解决信调查、信用授信、货款监控、到期款催收和冲突。企业信用风险管理各部门之间严重的组逾期款处理。如图2所示，首先，信用风险部织冲突将导致危害到企业的整体利益，此时企门通过资信机构及公司与客户关系的历史信15技术支持资信调查机信用评审和ERP/CRM/X收款分析及系统BT系统监控构和数据库合同审核处理客户风险初选客户资信调查信用授信货款监控到期催款特殊处理控制链信用销售客户开发争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款流程内部风险信息开发信息更新合同评审系统控制收账程序特殊程序控制链资信管理体系客户授信体系账款监控体系控制（事前预防）（事中监控）（事后处理）过程信用管理组织体系和信用风险管理部们图2NL股份公司双链条控制方案流图体销售收入的近80，面临高度的环境不确定资料来源NL股份有限公司息等数据库收集客户的信用资料对客户进行性，出口信用保险是其转移信用风险的重要手初选和资信调查，分析、评估客户信用动因和段，信用保险机构可以对投保企业出口业务产信用能力；其次，对符合信用条件的客户根据生的应收账款提供安全的保障机制。在决定是相应的信用评级确定授信的额度；然后，利用否对出口业务进行保险时，NL公司的信用风电子信息系统平台获得的有关客户最新信息险控制部门要对保险的收益和成本进行分析，对可能出现的风险进行预警和实时控制，监督对风险高发地区的客户或面临危机的客户开货款可能出现的风险，对于到期没有回款的，证行加大信用保险的范围。及时催收；最后，对不能收回的货款及时处理，3212公司治理因素避免风险继续扩大和递延。传统的客户风险评价只关注客户当前的NL公司对于客户的风险控制全面而细资产质量及财务状况，忽视了客户长期的发展致，在传统的基于品质、能力、资本、担保品能力和风险。一方面可能会使未来潜在的优质和环境状况的5C分析法基础上，加入了保险客户由于当前资产状况不符合信用条件而被（COVERAGEINSURANCE）和公司治理（CORPORATE排除初选范围，使企业损失了潜在的利润，另GOVERNANCE）两个要素，形成了所谓的“7C”评一方面当前资产质量似乎不错的客户，也可能价法。由于战略的失误而导致货款不能及时收回。因3211保险因素此，对客户的风险评价更要重视分析客户的长保险包括两个方面，一是NL公司在进行期竞争能力和风险。客户调查时重点考察其保险状况，包括考察客公司治理与公司的长期竞争能力和风险户是否对重要资产、重要交易进行了投保，主存在内在的关系，有效的公司治理通过规范股要目的是评估客户利用外部保险机构抵御自东、董事会及管理者等利益相关方的责、权、身经营风险的能力，确保其可用于偿还应收账利，形成完善的管理制度，能够保障决策的科资产的安全性。学性，降低公司运行的风险，保持持续的增长另一方面是NL公司基于自身的业务特点和竞争优势。因此，某种程度上看，公司治理对出口业务的应收账款进行保险，主动把客户能力是决定客户信用风险更为重要的因素，特信用风险控制在可接受的范围内。NL公司是别是在我国整体的商业信用不良的环境下，该一家出口型企业，其出口销售收入占到全年总因素更为重要。16公司的信用评级是评级机构对公司的总机制可以监督管理层及控股股东的行为，提高体信誉及偿债能力发表的意见。公司治理的每管理决策的有效性，防范机会管理行为，进而一方面，都旨在提高管理者的管理行动，促进提高客户的信用评级（公司治理管理约束假决策的有效监督，防范机会主义行为，减少企说）。相反，如果公司治理比较薄弱，就会增业与各利益相关者的信息不对称。信贷机构比加违约的可能性，信用评级就比较低。较关注公司的治理情况，因为不利的公司治理公司治理四个要素对信用评级的影响更可能会使公司的财务状况恶化，从而使债权2002年，STANDARDPOORS制定了一个评人易受损失。公司治理在很大程度上影响着外价公司治理机制的框架，它是以四个管理要素部融资成本，因此也是信用评级的重要决定因为基础所有权结构和特定股东对管理层的影素。HOLLISASHBAUGHSKAIFE（2006）在研究中响力，利益相关者的权利及利益关系，财务信指出，较弱的公司治理会导致公司发生较高的息的披露和透明度以及董事会结构和执行过债务融资成本。完善的公司治理机制可以使公程（STANDARDPOORS，2002年）。李维安等司的信用评级相对较高。他们认为剔除了公司推出了中国第一个公司治理评价系统，该系统的特定风险因素外，信用评级与大股东的数量包括“股东权益”、“董事会”、“监事会”、“经以及CEO的权限呈负相关关系，与董事会的理层”、“信息披露”、“利益相关者”6个维度，独立性、董事会的专业知识及能力、信息透明对中国上市公司治理状况进行了全面的评价，度、反收购等因素正相关。总结了中国上市公司的治理特征和年度差异。公司治理影响信用评级的原因研究表明公司治理对公司绩效产生了的积极公司的信用风险是由未来的现金流能否作用，公司治理水平的提高有助于降低公司的足以支付债务成本和本金决定的。公司未来现信用风险。以下从四个方面来说明公司治理对金流的减少及其增加的变动都会导致违约风信用评级的影响。险的增加，降低公司的信用评级。A所有权结构及特定股东对管理层的影在委托代理关系中，经营者与股东、债权响力。所有权结构及特定股东对管理层的影响人之间以及股东与债权人之间存在利益冲突。力在确定债权人和股东之间的财富转移方面良好的公司治理可以减弱这种代理冲突，进而起着关键作用，是公司治理的重要内容。所有通过降低代理成本来提升客户的信用评级（公权结构及影响力主要通过大股东的数量、机构司治理的财富再分配假说）。首先，经营者与投资者的持股比例，公司官员的内部持股比例股东和债权人之间的利益冲突可能会影响公来反映。如果股权集中程度符合管理约束假说司未来的现金流。所有权和经营权的分离以及和财富再分配假说，则此所有权结构有利于信信息的不对称导致管理者往往只追求自己的用等级的评估。另外，内部官员持股比例与信利益而损害了其他利益相关者的利益。管理者誉评级负相关。偷懒、获得额外的津贴都会增加利益相关者所B利益相关者的权利和关系。利益相关者面临的风险，降低公司现金流的预期价值。其的权利反映了其与管理层之间的平衡关系。这次，有些时候股东和债权人的利益也并不一一要素的一个关键因素是该公司是否能维持致，这时具有控制权的股东就可能会采取行动一个平衡的公司控制权水平，能否及时变更不把债权人的财富转移到自己手中，而财富转移合格的管理者来提高股东价值，进而提高信用会影响未来现金流量的波动。例如股东对投资评级。反收购、董事任期的交错、以绝对多数项目的决策，由于存在道德风险，股东可能会通过兼并和所有权变更的表决权、对股东支付说服管理者投资于一些高风险的项目，而不是能力的限制以及其他方面的对股东权利的限选择项目净现值最大的项目，这就会减少公司制都会使机会主义行为难以得逞。与约束假设未来的现金流，增加债权人面临的违约风险，相一致，治理机制若能够有效地防范机会主义此时信用评级就会相应降低。完善的公司治理行为，就会提高企业的整体价值，进而提高信17用等级。信息的可靠性、相关性和及时性，这些信息可C财务信息披露的透明度。财务报告透明以评价客户公司的信息不对称程度，推断客户度对减小公司和投资者之间的信息不对称起公司是否有隐瞒信息或出具虚假信息的可能，着关键作用。SENGUPTA1998认为公司信息的有助于更加准确地对客户公司的信用进行评及时披露可以降低隐瞒相关不利信息的可能价。具体指标见表1。性。因此，他们就可以付出较低的风险溢价给在资料收集完成后，NL公司将客户调查债权人。与此相一致的是，投资管理研究协会内容分类列表进行评价并赋权评分，评价内容（AIMR）对信息透明度评级较高的公司可以包括三个方面，分别是客户基本情况（包括治享受较低的发行新债务的利息成本。另外，信理情况）、交易情况和风险防范状况的评估，息透明度的提高还可以监督管理者的行为，从评价结果采用评分的形式，三个方面评价分值而减少管理者的机会主义行为。所占比重为404614。评价非常细致，从多D董事会结构及处理过程。这一要素涉个方面刻画“7C”的含义。客户的基本情况包括及董事会的规模以及内部董事与外部董事和客户的性质、财务制度状况、董事会的情况、关联董事的比例，董事会领导者和其他成员的管理层的商业诚信观念、管理层的专业知识和结构构成，董事会成员的胜任能力，是否有足稳定性、信息披露情况、资产情况、购并或重够的独立董事来维护所有利益相关者的利益，组、产品研发、销售渠道和业务增长趋势、是董事会成员是否有特定的报酬和激励方式确否有不良信用记录等近二十项情况。交易情况保公司的长期成功。董事会经常派代表在常委评价包括交易时间、品种、赊销期限以及采购会监督其主要职能的执行以及决策的制定，如份额等十个方面的情况。风险防范状况评估包审计、薪酬、提名或治理、金融和投资。前三括是否有资产抵押、是否投保以及法务部的介个方面可以使董事会独立地监督管理业绩并入等情况。NL公司信用风险控制部门将评价管理利益相关者的行为。董事会的独立性和公得分与信用等级相对应，根据评价的信用等级司业绩呈正相关，好的公司业绩有利于所有利进行信用决策。信用评级见表2。益相关者从而产生更高的信用评级。NL公司对客户进行的资信调查和信用评所以，NL公司对高额信用销售客户的公价使用的仍是传统的主要依赖主观判断的评司治理情况也纳入了资信调查，主要包括客户分方法。一方面是由于定量的信用风险评价方的股东、董事会、管理层的信息及信息披露情法及模型主要应用于商业银行信贷管理，并未况。对客户股东的调查信息包括股权结构是否被成功和广泛地借鉴到商业信用风险管理中，清晰，股东的出资能力及股权结构的稳定性，另一方面也是由于这种主观判断评分方法应股东与客户公司关联交易的合规性以及股东用便利、效率高而且更为灵活。例如，7C评大会的规范性，通过这些信息可以了解和掌握价法考察的因素众多，某些客户可能会因其中客户公司的资本稳定程度和筹资能力，评价控某几项内容而导致评分较低，而这些客户很可股股东的行为对客户公司风险的影响。对董事能是与公司有过信用往来并有良好的信用记会的调查内容包括董事会的构成、独立董事的录。对这类客户NL公司的信用风险控制部门质量、董事会的专业知识和能力以及执行能力则会采用较为灵活的处理办法给与信用，从而以及董事会股权，可以分析并评价客户公司董避免了控制机械简单化。而在使用信用风险评事会在决策中是否发挥有效的作用及对战略价模型方法的条件下，往往可能将这些客户剔风险控制程度。对管理层的调查内容包括管理除，使企业失去商机，导致控制的机械化。实层的诚信观念、管理层的品质、专业知识能力施授信后，信用控制要进行后续的货款监控、及稳定性和独立性，这些信息可以帮助信用风到期催收以及对逾期账款进行信用的事中和险管理部门对客户公司管理层的能力和道德事后控制，在严格的事前控制下，这些控制一风险进行评价。对信息披露透明度的调查包括般都变得更为容易和便利。18322内部风险控制链性和控制系统性，事后控制则侧重于应收账款内部风险控制链由整个信用风险管理体的收回管理。三阶段的控制程序设计严密，环系中多个职能部门共同参与完成，控制过程包节紧凑，完成了信用风险的全过程控制。括信息开发、信息更新、合同评审、系统控制、收账程序和特殊程序，控制链中的每个功能均4结论代表一个关键控制点，均涉及两个或两个以上的部门。信息开发和信息更新涉及销售部门、企业如何在日益复杂、不确定的环境下建信用风险控制部门、财务部门以及信息中心等立有效的信用风险管理系统降低应收账款所多个职能部门的联合工作；合同评审则在信用带来的潜在风险企业的组织结构应如何设风险控制部门和销售部门审核后再由法务稽计以协调不同部门之间的目标冲突，使各相关核部遵循内部合同评审流程规定实施控制；日部门从组织全局考虑信用风险问题公司治常的信用风险系统控制主要依赖信用风险控理又在企业的信用风险管理过程中发挥什么制部门和财务部门的控制；收账程序主要是信样的作用本文通过对NL公司这一典型案例用风险控制部门、财务部门和销售部门联合控的分析来回答了以上问题。制；如果有账款逾期经多次催收未果，就需要NL公司基于系统的思想，从组织全局安一些特殊程序，如考虑提起诉讼等，此时参与排信用风险的管理，从组织结构设计及控制链控制的主体可能会进一步扩大，企业高层领导管理两个方面协调了部门之间的利益与分工，以及法律顾问都会被包括在内。对信用风险的关键环节施加多重管理，加强了内部风险控制链的各个环节参与部门都信用风险管理的效果。在组织设计上，NL公不止一个，形成了信用风险每个控制点的双重司区分营销系统内、外部两个层次，将信用风或多重控制。例如，当销售部门的赊销申请由险管理部门和销售部门设在营销系统内部，接信用风险控制部门审核批准，并经法务稽核部受统一领导，促进了部门间协作，削弱了部门门对合同进行评审通过后，赊销合同正式订之间的利益冲突；同时在营销系统外，通过与立，然后就进入主要依赖电子信息系统的事中财务部门、法务稽核部门、储运部门和信息管实时控制。在系统控制中，整个销售过程会在理中心的协作，共同实现信用风险的控制。在信息管理部门的电子信息系统内自动传递并信用风险销售的各个控制环节，NL公司通过反馈信息。销售部门、财务部门负责开单、记客户风险控制链和内部控制链“双链条”控制方录，储运部门实施发货，假设按照传递流程的式实施全程控制，便于从不同部门收集和汇总要求某日储运部门应该发货，但由于种种原因信用信息，通过各部门的协作对每个可能发生未能按时发货，则该部门需要实时向系统提交风险的环节进行控制，增强控制有效性。更为延迟发货说明，这种延迟说明的信息会被传递重要的是，NL公司对客户风险管理这一重要到相关各个部门，信用风险控制部门则会依据的控制环节引入了公司治理因素，把客户公司规定判定该信息的合规性，并将判定意见提交的治理情况作为衡量信用风险的关键指标，体系统通告各个相关控制部门。这种对每一个控现了对客户公司潜在收益能力及还款能力的制点实施多重控制的机制，提高了控制效率并前瞻性，能够更好地对未来的风险进行控制。保证了控制有效性。始于2007年的全球金融危机暴露了许多对信用销售流程实施的双链条控制，在企业信用风险控制不利而产生的问题，本文认控制过程上可以分为三个阶段，即旨在发挥事为，NL公司的信用风险管理模式给企业的信前预防作用的客户资信控制阶段、重在实时监用风险管理提供了不少有益的启示，为有效控控的事中客户授信控制阶段以及事后的账款制信用风险提供了模板，值得借鉴和推广。但监控阶段。事前控制的关键控制点是客户的资基于我们目前对于NL公司信用风险管理系统信调查，事中监控体系侧重于信用决策的科学在调查深度和广度方面的限制，我们未能报告19更多的细节方面的研究结果，在对NL企业实8SMITH,KEITHREADINGSONTHEMANAGEMENTOF施后续的调研和考察中或许能有进一步的证WORKINGCAPITALCWESTPUBLISHINGCOMPANY,1980据和新的发现。9MARAHIMEMPIRICALSTUDIESONMANAGINGCONFLICTJINTERNATIONALJOURNALOFCONFLICTMANAGEMENT,2000,111,58参考文献1HOLLISASHBAUGHSKAIFEA,DANIELWCOLLINSB,RYAN10JAWALLJR,RRCALLISTERCONFLICTANDITSLAFONDTHEEFFECTSOFCORPORATEGOVERNANCEONMANAGEMENTJJOURNALOFMANAGEMENT，1995,213,FIRMSCREDITRATINGSJJOURNALOFACCOUNTINGAND515558ECONOMICS,2006,42,20324311布莱恩、科伊尔信用风险管理M北京中信2LIWEIANCORPORATEGOVERNANCEINCHINA出版社，2003RESEARCHANDEVALUATIONMJOHNWILEYSONS,12程新生内部控制理论与实务M北京清华2007大学出版社/北京交通大学出版社，20083ROBERTCOLEANDLONMISHLERCONSUMERAND13龚朴、何旭彪信用风险评估模型与方法最新BUSINESSCREDITMANAGEMENTMNEWYORK研究进展J管理评论，2005,5,816MCGRAWHILLCOMPANIES，INC,199814姜虹企业集成风险管理范式构建理论分析4COLQUITT,JOETTACREDITRISKMANAGEMENTHOWTO与运行架构J中国工业经济,2006,6,107113AVOIDLENDINGDISASTERSANDMAXIMIZEEARNINGS15李维安，程新生等中国公司治理评价与指数报MNEWYORKMCGRAWHILLCOMPANIES，INC,2007告J管理世界，2008,1,1451515MICHELCROUHY,DANGALAI,ROBERTMARKTHE16邱益中企业组织冲突管理M上海上海财经ESSENTIALSOFRISKMANAGEMENTMNEWYORK大学出版社,1998MCGRAWHILLCOMPANIES，INC,200617王焜、徐枞巍企业信用风险管理的系统分析J6PSENGUPTACORPORATEDISCLOSUREQUALITYANDTHE管理评论，2002,9,3739COSTOFDEBTJTHEACCOUNTINGREVIEW,1998,73,18王琦、杜永怡、席酉民组织冲突研究回顾与展4,459474望J预测，2004,3,74807SHEHZADLMIAN,CLIFFORDWSMITHJRACCOUNTS19谢旭全程信用管理模式的理论与实践J管理RECEIVABLEMANAGEMENTPOLICYTHEORYAND世界，2000,6,198219EVIDENCEJTHEJOURNALOFFINANCE，1992,XLVII1,20朱荣恩、丁豪梁企业信用管理M北京中国169200时代经济出版社,2005表1NL公司客户信用评价表公司治理项目指标指标说明股权结构公司的股权结构是否清晰，审批及备案程序是否合规主要股东的出资能力及股权结主要股东的资产规模及风险状况，是否连续亏损或存在重大财构稳定性务危机股东公司是否对关联交易进行审查，交易价格是否公平，是否有占关联交易用客户资金的情况公司是否定期召开股东大会，及时向股东报告定期的业绩和管股东大会的规范性理信息董事会的总体规模，董事会领导者和其他成员的结构构成及内董事会构成部董事与外部董事以及关联董事的比例，CEO是否是董事长（是董事会否拥有过多的董事权利）独立董事的质量独立董事的比例，独立董事是否具备相关的专业能力和经验110项目指标指标说明董事会的专业知识和能力以及董事会是否具有相关的知识及经验背景，是否参与公司战略的执行能力制定并定期检查执行情况董事会股权持有公司股票的董事会成员的数量管理层的商业诚信观念公司章程中是否明确公司的商业道德理念管理层的品质管理层是否曾存在违规、违法行为，是否具有较好的声誉管理层是否具有相关的知识及经验背景，管理层历史的业绩是管理层管理层的专业知识及能力否较好管理层的稳定性管理层更换的频率管理层的独立性公司总经理是否在其他公司任职，是否与董事长两职分离可靠性公司的信息披露是否真实，是否曾存在虚假披露的情况，信息透明度相关性公司自愿性信息披露的数量和程度及时性信息披露是否及时，是否存在延迟披露的情况表2信用风险评分评级总分信用等级信用含义90100AAA特优客户信用很好，