chap3职位分析丶评价与胜任素质模型2012

CHAP3职位分析丶评价与胜任素质模型2012201248职位分析、评价与胜任素质模型主要内容1职位分析2职位评价3胜任素质模型职位分析的含义（6W1H）WHO什么样的人来完成工作最合适WHAT工作内容和职责是什么WHEN工作时间安排怎样WHERE在什么地点和环境下完成工作WHY为什么要完成这些工作FORWHOM这些工作的服务对象是谁HOW怎样完成工作什么是职位分析系统地搜集与工作职位有关的信息并进行整理加工和描述，形成职位说明书和任职资格规范。1、职位描述主要阐述任务、职责、工作要求、行为标准、目标、定额、关系、角色、环境、条件、流程、方法等，核心内容是“某职位是做什么事情的”。2、任职资格描述职位对人的要求，具体包括知识、经验、技能、能力、学历、职称、职龄、年龄、身体、心理等方面的要求。（身体条件、心理条件、能力条件和业绩条件），核心内容是“什么样的人做这些事情最合适”职责权限要求目标工作规范工作分析工作说明任职要求生理心理知识技能能力经验招聘录用绩效评估工资奖金培训开发工作分析工作分析的作用职位分析的含义职位分析的分析和研究对象是“职位”而不是“人”，职位分析对事不对人。职位分析是实施制度管理和“法制”、“按规则办事”的基础。职位分析是人力资源管理的基石。职位分析主要在大中型企业中开展，其能够推行和实施的前提是分工专业化并较为稳定。职位分析的相关基本概念行动ACTION任务TASK职责RESPONSIBILITY岗位POSITION职位POST职位族POSTCLUSTER职位分析的目的管理人员传递员工理解组织期望正确的理解最理想的状态三方理解完全重合正确的理解最大化职位分析的作用为其它人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供必要信息为人员招聘提供明确标准为培训开发提供明确依据为绩效管理提供基础职位分析对企业管理的“溢出效应”对员工而言有助于员工本人反省和审查自己的工作，以帮助员工自觉主动找出问题并采取措施，圆满的完成工作，实现岗位对企业的贡献。对HR而言有助于了解企业管理的各个流程和环节上的运行，从而有助于人力资源管理能够有效促进战略目标的实现。对高层而言有助于了解各个职位上的工作情况，及时发现职责模糊、职责交叉、职责空缺等，不断优化和改善职位设置。职位分析的系统模型外部专家员工管理者客户合作伙伴参与者定性方法文献研究问卷、访谈等定量方法PAQ、FJA等信息搜集方法职位信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力职位说明书工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力、行为标准等组织管理的短板和问题职位分析报告HRM职能战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理职位分析的作用和基本用途目标与战略企业文化组织设计职位信息与素质模型人力资源管理体系招聘录用培训开发绩效管理员工激励工作分析与人力资源管理其它职能的关系JOBANALYSISTRAININGANDDEVELOPMENTPERFORMANCEEVALUATIONCOMPENSATIONANDBENEFITSMAGCAREERMAGCONTRACTSMAGSAFETYANDHEALTHORGANIZTIONDESIGNHUMANRESOURSEPLAANINGEMPLOYMENT职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织、流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，强调对职位说明书的动态管理什么时候进行工作分析1、建立新公司或设立新的组织机构2、引进新的生产技术和工艺或生产组织方式发生改变3、规模扩张或收缩4、销售环境发生重大变化5、业务流程再造6、内部分工和组织机构的调整7、需要定员、定编、定额、定资8、重大战略调整和变化谁能进行工作分析CEOORVICEGENERALMANAGERTHESUPERIORMANAGERJOBINCUMBENTSPECIALISTHUMANRESOURCEMANAGER职位分析的步骤立项阶段准备信息搜集信息整理反馈验证定稿运用修订职位分析需要搜集的信息行业标杆的状况客户或用户信息供应商信息主要合作者和战略联盟的信息主要竞争对手的信息组织的愿景、战略和目标组织的年度经营计划和预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程人力资源管理、财务和营销等产品/服务生产技术和工艺研发、采购、生产、销售、客服等组织文化的类型和特点工作的外部环境信息职位分析需要搜集的信息职位对企业的贡献和过失损失管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾和冲突人际互动的难度和频繁性工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果与工作相关的信息职位分析需要搜集的信息内部关系外部关系一般教育程度专业知识工作经验各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求与任职者相关的信息职位分析的信息来源组织的客户组织的策略联盟者上游供应商销售渠道外部专家该职位的任职者该职位的同事该职位的上级影响该职位或被该职位影响的其他人来源于组织内部的文献来源于与之为相关的组织成员现有的制度、政策文献以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献其它企业的职位说明书职业数据美国职业大词典职业信息网来源于组织内部的文献来源于产业或行业的标杆职位分析导向及侧重点招聘要求甄选标准工作目的和职责职责重要程度任职资格强调对工作所需教育、经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平招聘甄选组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位指责调整履行程序调整工作目标和职责职责细分及合理性工作流程职位角色工作权限强调对工作职责的明确界定强调将工作至于流程和战略分解体系中来重新思考该职位的定位强调职位边界的清晰化组织优化信息搜集的成果职位分析所要搜集的信息强调的重点职位分析的目标职位分析导向及侧重点与职位评价要素相关的信息职位序列工作目的和职责；工作范围；工作复杂程度和执行难度；职位的地位联系的对象、内容与频率；任职资格职位的地位及贡献程度工作所需技能和能力工作的复杂程度和难度工作环境和条件工作负荷和强度薪酬管理绩效评价指标及标准工作目的和职责工作重要程度和执行难度工作难点绩效标准强调对工作职责细分及重要性、过失损害的界定和描述；为考核指标提取及权重确定提供依据；绩效考核培训需求培训难点和重点工作职责指责学习难度工作难点关键工作行为任职资格强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作常见错误地分析；强调任职资格可培训部分的界定；培训开发职位分析方法JOBELEMENTANALYSIS、POSITIONANALYSISQUESTIONNAIRE、MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONNAIRE、JOBDIAGNOSTICSURVEY、ABILITYREQUIREMENTSCALES、THRESHOLDTRAITSANALYSIS、JOBCOMPONENTSINVENTORY、OCCUPATIONANALYSISINVENTORY以人为基础的系统性方法INTERVIEWS、OBSERVINGWORK、JOBDOCUMENTATIONANALYSIS、SUBJECTMATTEREXPERTCONFERENCES、NONQUANTITYQUESTIONNAIRE、WORKDIARIES通用工作信息搜集方法职位分析方法TIMESTUDY、MOTIONSTUDY、WORKSAMPLING、WORKLOADANALYSISANDPERSONNELSCHEDULING、COMPUTERSIMULATIONANDJOBANALYSIS传统工业企业职位分析方法FUNCTIONALJOBANALYSIS、CRITICALINCIDENTTECHNIQUE、JOBTASKINVENTORYANALYSIS、THEMANAGERIALANDPROFESSIONALJOBFUNCTIONINVENTORY以工作为基础的系统性方法职位分析的方法定性方法访谈法非定量调查问卷法观察法关键事件法工作日志法职位分析的方法定量方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）ONET系统职能分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统（FJAS）职位分析计划表（JAS）职位说明书的主要内容职位标识职位编号、名称、性质、所属部门、工资等级、制作日期等职位概要工作职责的高度概括履行职责具体工作任务的归类、分块、抽象、总结和概括业绩标准衡量工作情况的目标或行为规范工作关系上下、左右、内外的关系处理规则描述工作条件使用的机器、设备、工具、仪器等工作环境时间、地点、工作物理微环境、危险性等方法流程操作规程、方法步骤、工艺要求、检测检验等任职资格具备何种条件的人才能承担这一职位的工作其他信息主要挑战，决策和规划等工作分析中经常使用的动词维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、预防、解决、保证其他请示、汇报、核对、搜集、获得、提交、制作、执行、安排、准备、服务下级行为主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准上级行为组织、执行、指导、实行、控制、采用、生产、参加、提供、协助直接行为研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划思考行为调查、搜集、整理、分析、加工、归档、总结、提供、汇报、通知、发布、维护管理信息和资料编制、制定、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见计划和制度动词对象和主体HOWTOWRITEAJOBDESCRIPTION语言表达范式和风格输入的对象和内容动词宾语输出的对象和内容目的壮语如接受各部门的招聘需求信息，拟定招聘计划，提交给经理审批，以保证招聘工作的顺利进行。职位分析的成果职位说明书1、职位描述2、任职资格要求职位分析报告1、问题2、解决方案JOBDESIGN效率还是满意效率专业化分工组织部门化责权利统一满负荷要求流程再造化满意工效学原则工作内激励管理人本化JOBDESIGN工作设计的目的1、PROMOTEPERFORMANCE2、AFFECTJOBSATISFACTION3、IMPROVEBOTHPHYSICALANDMENTALHEALTHAPPLYERGONOMICSTOJOBDESIGNJOBDESIGN1、JOBSIMPLIFICATIONUNINTERESTING、BORINGTIRESOME2、JOBENLARGEMENTTHEHORIZONTALEXPANSIONOFAJOB3、JOBENRICHMENTINCREASINGTHEDEPTHOFAJOBBYADDINGRESPONSIBILITIESJOBDESIGNCHANGETHEWORKCHARACTERINCLUDINGGIVINGAPERSONANENTIREJOBSKILLDIVERSIFICATIONEMPHASIZETASKISIMPORTANTGIVINGMOREFREEDOMANDAUTHORITYEXPANDINGASSIGNMENTSINCREASINGAPERSONSACCOUNTABILITYGIVINGFEEDBACKGIVINGAUTONOMYFLEXIBLEWORKTIMEJOBDESIGNJOBROTATION岗位轮换，目的是增加工作新鲜感，减少员工的厌烦，提高激励水平，历练员工，增加员工技能，培养多面手，更有利于员工之间的相互理解和支持团结，有利于培养管理人员。问题员工需要适应岗位，需要提高劳动熟练程度和技能，可能因此而影响工作质量和劳动秩序，企业需要支付额外的“学习成本”，而且员工技能多了以后往往会要求增加工资和回报。职位评价的讨论和分歧职位贡献如何衡量和评价相对价值还是绝对价值客观评价还是主观博弈评价维度职位责任能力要求劳动强度环境条件职位评价的发展历史回顾因素比较法排序法工作之间比较要素计点法分类法客观维度比较基于工作要素基于工作本身职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位企业使命、战略组织文化组织设计管控体系流程再造权责体系以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价职位序列薪酬体系设计核心竞争力要素职位评价在人力资源管理体系中的作用正确评估岗位价值保证薪酬的内部公平建立薪酬序列设计薪酬体系解决劳资纠纷职位评价的方法排序法依据对职位所承担的职责、困难程度等，通过比较确定职位之间的级别关系，形成职位序列的一种方法分类法在分类的基础上，通过设计之为等级标准，然后根据职位要求的技能和职位的职责等将其划入不同等级的方法。职位评价的方法要素计点法通过对特定职位的特征分析，选择评价指标体系，确定评价标准和权重，逐一对职位进行打分，根据薪酬预算和所有职位评价得分总和确定单价，最终根据每一个职位得分计算职位薪酬的职位评价方法。职位评价的方法因素比较法确定若干个反映职位价值的因素，通过将某一职位和关键职位按照比较因素逐一比较，然后根据比较因素在人力资源市场上的价格差异相对关键职位来确定报酬的方法。公司实行岗位工资制，岗位工资总额为700600元，其他资料如下各岗级工资标准每点单价各岗级总点数320300280220200190140100各岗级点数3060100120100706050各岗员工数合计八七六五四三二一岗位等级职位评价方法的比较小型组织标准模糊主观性强简单、易操作、成本低排序法大中型组织方法较为繁琐评价工作量大调整难度大容易僵化较为客观、容易被接受、考虑全面、方法科学合理要素计点法大中型组织的个别或少量岗位需要大量的人力资源市场信息反映职位的市场价值、较为客观因素比较法大中型组织标准模糊等级划分主观针对性