基于权变理论的dhl公司组织架构优化研究

工商管理硕士（MBA）学位论文基于权变理论的DHL公司组织架构优化研究ORGANIZATIONALSTRUCTUREOPTIMIZATIONRESEARCHOFDHLCOMPANYBASEDONCONTINGENCYTHEORYADISSERTATIONSUBMITTEDTONANJINGUNIVERSITYOFFINANCEORGANIZATIONALSTRUCTUREENVIRONMENTALANALYSIS目录第一章引言111研究背景与意义1112研究背景1112研究意义212国内外文献综述3121国内外组织结构理论综述3122国内外权变理论的文献综述513研究方法与技术路线6131研究方法6132技术路线614本文创新7第二章权变理论与物流企业组织架构选择921权变理论的发展脉络922物流企业常见组织架构比较12221职能型组织架构12222事业部型组织架构12223矩阵型组织架构1423基于权变理论的物流企业组织架构模式选择14231组织架构设计中的权变思想14232权变理论指导下的物流企业组织架构分析16第三章DHL公司组织架构现状及存在问题研究2031DHL公司的背景介绍2032DHL公司事业部门组织架构现状2133DHL公司组织架构存在的问题22第四章DHL公司组织设计的权变因素分析2741DHL公司环境因素分析27411政治环境27412经济环境28413社会环境2942DHL公司战略因素分析3043DHL公司文化因素分析3344DHL公司区域因素分析33第五章基于权变理论的DHL公司组织架构优化设计3551DHL公司组织结构优化的原则与目标35511DHL公司组织结构优化的原则35512DHL公司组织结构优化的目标3552DHL公司组织结构调整的优化设计中国区域37521行政划分37522客户产业划分38523优化组织架构图40销售部门组织架构41产品部门组织架构41操作部门组织架构41客户服务部组织架构4253研究结论与展望43第一章引言11研究背景与意义112研究背景DHL稳做行业翘楚的发家史是依托融资并购迅速在业界立足，DHL是由快递，瑞士的丹沙中福货运代理有限公司和英国的金鹰国际货运有限公司并购而成，背后有实力雄厚的德国邮政为其供资。最早起源于闻名于世广告全球效应的快递，DHL快递公司于1969年由三位朝气蓬勃的青年ADRIANDALSEY、LARRYHILLBLOM和ROBERTLYNN共同创建，起初他们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这便是最初的快递模式，多年后DHL拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL对自身进行了重组。今天，DHL的国际网络已经连接了世界上220多个国家和地区，员工达到300，000人。1986年，DHL快递与中国对外贸易运输集团总公司以各注资50成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。1998年德国邮政成为DHL的股东，到2002年底，德国邮政完全持有100的DHL股权。丹沙公司（DANZA）成立于18年，总部设在瑞士的巴塞尔，丹沙的服务范围包括海运，空运及陆路运输和供应链管理。丹沙海空运于1991年在中国设立第一家代表处，1998年与中方合作伙伴中福实业正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。经过十多年的努力，截止到2003年底公司己发展为拥有550多名雇员，在全国大中城市设立了18间分公司的大型外资物流企业。2003年公司年营业额超过人民币16亿。公司业务范围涵盖空海运，仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流管理服务。丹沙公司于2000年被德国邮政全球网络收购。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌DHL，并于2005年12月，以55亿欧元并购了英国的物流品牌金鹰国际货运。金鹰国际货运在全球135个国家拥有约100，00名员工于1984年进入中国市场，成立于1996年5月，由中外运空运公司与英国空运（远东）有限公司各占50股权组建而成。公司主要经营海运、空运进出口货物的国际运输代理业务。至此，德国邮政的并购计划暂时告一段落，而形成了今天大家熟知的三大模块DHLGLOBALFORWARDING（包括丹沙、金鹰），DHLSUPLYCHAIN（森泰飞货运）及DHLEXPRESS（中外运敦豪），以上3家集团下属公司在中国均为独立核算及运营的兄弟公司。今天的DHL物流包括了丹沙和金鹰两家货运公司，母公司德国邮政已于2007年成功买下中外运空运所持的50股权，至此金鹰国际货运成为独立的外企，并100由德国邮政控股。丹沙公司和金鹰公司的全球合并，促使DHL货运一跃成为全球最大的物流供应商。现如今物流业己成为国际经济体系的重要组成部分。物流是经济全球化的必然产物，也是推动经济全球化发展的重要服务业。近年来，物流业在世界范围内呈稳步增长态势，欧洲、美国、日本己成为当前全球范围内的主要物流基地。物流业在中国起步较晚，伴随着国民经济的迅猛发展，物流业的市场需求持续增长。尤其进入21世纪以来，在国家不断加强和改善宏观调控政策的影响下，中国物流行业始终保持较快增长速度，物流体系持续完善，行业运行日渐成熟和规范。其中知名三大国际货运企业DHL、德讯（KN）和新客（SCHENKER）另外，国际物流公司在国内的市场份额占到60左右（尤指进出口业务），其余的40市场份额主要集中在国内当地的物流公司手里，而且多以出口预付为主。传统的观点认为交通运输是国家经济发展的基础。随着社会、经济、技术的高速发展，各种基础设施的不断完善，全球经济一体化趋势和市场竞争程度日益增加，人们对这一传统观点的认识发生了变化。近些年来，物流管理与物流技术在工业发达国家得到了广泛的承认、应用和发展。人们已经认识到，包含交通运输在内的、包括了产品的生产、流通和消费过程中诸环节的物流系统，己成为国家经济在高起点上持续发展的重要基础。随着现代科技、管理和信息技术在物流系统中的广泛应用，物流行业已成为适合于市场经济发展的基础产业之一因此，我们必须用一种新的思维与观念，从整个物流系统的角度来看待和探讨中国生产、流通、消费等社会经济活动的发展。在过去计划经济体制下，经济活动中生产和流通被当作两个彼此隔绝的要素，运输也被分割成许多不能有机联系的过程。现在，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，这种模式已经发生变化，相互之间的界限开始逐渐被打破。生产与消费，以及将两者紧密联系起来的流通等经济活动的各个方面将被“物流”综合在一起，形成为以市场为导向、以满足客户要求为宗旨、获取系统总效益最优化的适应现代社会经济发展需要的新兴行业。112研究意义对于大部分外贸及物流行业来说，08年至今年整个大的贸易环境从举步维艰到低利润平缓发展，经济危机突然到来，让太多的企业措手不及，这其中自然也包括在物流业中首屈一指的DHL中国物流公司，第一季度只完成即期目标的20，较往年同比下降50以上，众观整体市场环境，进出口量急剧下降，不论海运还是空运市场，运费价格都只达到前一年同期的三分之一，几乎创下近十年来的最低水平，这一系列惊人的数字，引起公司高度重视，很多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低员工工资、并购重组等诸多节省成本的方法为很多著名的外资企业广泛采用，其中不乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐渐意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从根本上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL也采取相应的组织变革来来渡过金融危机影响的低迷的航运市场本文运用人力资源管理、组织行为学、市场营销等相关理论，着重从组织变革的角度，剖析了问题产生的原因，并提出相应的解决方案；DHL在2006年与金鹰公司全球范围内的合并，中国区在编员工人数激增，而两家合并公司在业务构成方面有太多重合的地方，导致合并后机构臃肿，人员众多，过于人性化的人力资源管理方法在这个特殊的历史时期早已显得力不从心，但之前并未引起管理层的重视，随着经济危机的爆发，机构的整改问题也被提到了日程。2014年DHL再度变革，不同于以往的兼并扩大路线，DHL在竞争激烈的外贸金融大环境下，耗资2亿欧元投资上线新NFE新系统，伴随DHLEXPRESSCEO的执政，DHL组织架构，管理体制，系统运营全部重新调整；论文将通过对DHL全球组织变革的案例研究论证DHL组织结构的成功变化对企业战略意义、绩效影响、生命周期等多方面的影响12国内外文献综述121国内外组织结构理论综述（1）20世纪70年代中期以前组织架构理论演变的基本脉络从20世纪初到50年代后期，在组织架构理论领域中，占支配地位的理论是古典管理论，它的组织架构理论可以称为古典组织架构理论。它认为所有组织都共同拥有一种最好的架构模式，这就是通过一种层级制的安排，组织由计划和制度来支配。泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论的大师们都提出了比较系统的组织架构理论，对组织架构理论作了许多开创性的研究。泰勒主张实行职能管理制，不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担12项管理职能，提出了权力下放的例外原则，在上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事务授权下级管理人员去处理，而只保留对例外特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督权。法约尔提出了直线职能制的组织模式，设计了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即所谓的“法约尔跳板”韦伯（MAXWEBER）则用合理合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性。他认为。官僚制的组织架构应该分为3层顶端是主要负责人，主要职能是决策；中间层是一般管理人员，主要职能是执行决策；底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务工作。古典组织架构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织架构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。（2）20世纪70年代中期以来组织架构理论发展的主要趋势20世纪70年代中期以来，组织架构理论有了新的发展，除了在此之前己经出现的组织架构理论的发展外，还出现了四个与架构权变理论争鸣的新模式，它们是制度组织理论总体生态理论资源依赖理论和组织经济学“从20世纪70年代中期到90年代中期，组织架构理论的发展呈现出以下三个主要趋势一是在古典组织架构理论开创的道路上继续发展组织架构理论。泰耶尔（THAYER）的非层级架构模型黑格的组织控制理论继续对组织架构的权责架构进行了更为深入的分析。二是在人际关系和行为科学的组织架构理论开辟的理论传统上进一步发展组织架构理论。斯梅尔斯克（SMIRCICH）的组织符号主义、费恩（FINE）的组织文化理论、费古逊（FERGUSON）的男女平等主义组织理论、沙通（SUTTON）和拉发里（RAFAELI）的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复杂性的角度分析非正式组织架构的运作过程和功能。三是架构权变理论有了进一步的发展。架构权变理论产生于20世纪60年代，在70年代中期以后受到各种新的组织理论的冲击，逐渐失去其支配地位“尽管如此，在80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推崇，并有很大的发展，并对信息处理模型和网络组织的研究也取得了一些成果。（3）组织架构理论的评价这些组织架构的不同理论大体分为五个派别，尽管由于相互作用和相互影响，彼此之间有很多的交叉和重叠，但在基本的理论取向上的分歧还是明显可见的古典组织架构理论类别强调对一些科学的组织原则的概括和分析，认为这些组织原则是普遍适用的，是相对准确的，它们仍然坚持用科学国有商业物流企业组织架构优化研究的准确性和普遍适用性来分析组织架构的变化规律；行为科学组织架构理论类别认为，正式的组织架构的作用是有限的，要重视组织成员个人的情，需要和整个组织的文化特性对正式组织架构的制约作用，它们坚持用一些心理因素和文化因素来解释整个组织架构的变化；而权变组织架构理论类别在一定程度上综合了古典组织架构理论类别和行为科学组织架构理论类别的观点；环境决定组织架构理论类别提出，组织的外部环境主导了组织架构的变革；而经济学组织架构理论类别则认为，管理者不会从组织的总体利益出发进行积极的组织架构变革，这两个理论类别都否定了管理者在组织架构变革中的积极主导作用。122国内外权变理论的文献综述权变理论（CONTINGENCYTHCORY）是国际上70年代发展起来的管理观念。他的主要思想是在环境的多样性、管理对象特征的多样性、管理主体的多样性的条件下，不可能寻找到一种管理模式是永远有效的，不存在所谓的，最佳的管理模式，只有特定管理环境之下的最适用的管理方式。权变具有以下特征即管理方式随管理者的特性而变化、随管理对象的特征而变化、随管理的环境而变化。管理者的任务在于根据具体的环境变量和管理变量，选择具体的管理模式，或对己有的管理模式进行改造、调整，其衡量标准是企业运行的效率，即绩效。权变理论（CONTINGENCYTHEORY）源于管理学领域，它的内容很庞杂，较好而又权威的表述权变理论内容的是卢桑斯。他认为，权变关系是两个或两个以上的变量之间的一种函数关系，权变管理就是考虑有关环境的变量同相应的管理观念和技术之间的关系，使所采用的管理观念和技术能有效地达到目标。他把权变关系看作是一种“如果那么”的函数关系，“如果”是自变量，“那么”是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。权变理论就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效地达到目标的相应管理观念和技术联系起来。管理者可以通过环境因素，管理和技术因素，寻求一种有效的匹配，即两者的权变关系来确定适合本企业的管理模式。权变理论研究中包含了两个权变变量环境变量和管理变量。横坐标是自变量，纵坐标是因变量该图所表达的理论意义是权变管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效实现目标的相应的管理观念、方法与技术联系起来，从而为特定的管理任务确定一种管理模式。当然，这个图只是一个概念模式，实际情况要比理论分析复杂得多。（2）权变理论的发展在20世纪初至20世纪50年代期间，古典管理学派占据这一学术领域的主导地位并且对组织管理产生了深远影响。但是，相比较于20世纪初期的商业环境，当今的组织是在一个更加复杂的环境条件下运行。激烈的全球竞争，快速的技术进步以及资源的稀缺，这些都迫使组织努力创新，以便能够壮大和保持竞争力，从而能够生存下去。根据WALKE和ROERING（1985）的理论，没有一个单一的、一成不变的最佳结构适用于所有的组织，这很明显是对古典学派观点的挑战。LAWRENC和LORSCH（1976）的研究就更为明显，他们的研究表明，如果官僚式管理和机械式结构在一个稳定且特定的环境中，能够实现最优的目标输出。然而，如果不在这样的环境中，这种结构就会非常危险。古典理论的管理方法显然不能适应这种变化，因为他们的观点集中在组织可能发生的内部环境中（ROBBINS和BARNWELL，2002）。随着环境的变化和发展，古典学派观点的不适用性越来越明显，权变理论应运而生（唐旭东，1987）DILL（1958）早期的案例研究可能是首次尝试探索组织结构在环境因素下的变化。该理论强调在给定一个环境或者技术条件下，一个特定的组织结构是合理的（JOHANNES，1975）。1961年，随着BURNS和STALKER开创性研究的问世，关于“没有一成不变的方法来管理一个组织”的观点逐渐成为大量不同领域研究模型的基本假设。THOMPSON（1967）发现一个组织可以认为是受环境和技术条件影响的一个开放系统。LAWRENC和LORSCH（1976）发现，一个成功的组织往往在环境变化的条件下使其结构差异化。HOLT（1999）也指出，虽然古典学派仍然在管理实践中占据一席，但在当今复杂变化的社会中，许多组织从有机系统中获益。古典理论假设存在一个适用于所有组织的最优方式并认为组织管理是一个封闭的系统，并不需要考虑外部环境的因素。而比较和总结权变理论的发展，一个普遍的观点认为，对所有的组织来说，没有一个单一的、一成不变的组织结构是持续有效的。13研究方法与技术路线131研究方法论文将通过对DHL全球组织变革的案例研究，采用案例分析的手法，对体制至上而下由改革到镇痛适应到积极接受到高效创利的过程中所产生的问题和主要采取的相应策略进行分析，运用人力资源管理及组织行为学，市场营销等相关理论，PEST分析法、迈克尔波特的五力模型及SWOT矩阵分析方法着重从组织变革的角度，剖析了问题产生的原因，并提出相应的解决方案。从而促进企业的持续健康发展，提高企业综合竞争力。132技术路线绪论理论基础与分析方法权变理论的介绍我国物流企业组织架构选择研究评述分析框架现实意义架构选择因素常见架构DHL公司组织架构现状及问题分析基于权变理论的DHL公司内外部环境分析基于权变理论的DHL公司组织架构优化思路与设计14本文创新本文的主要贡献和创新主要体现在以下几点第一，国内既有的关于物流企业组织架构优化的研究仅限于定性的研究和逻辑的推演，很少有文献通过构建模型分析物流企业组织架构的优化。本文在战略导向的分析框架下，通过构建模型分析物流企业可以通过扁平化实现组织架构的优化。并且通过模型分析，也对物流企业所推行的事业部制和业务单元制给出理论解释。第二，国内学者在探讨物流企业组织架构扁平化时，往往把扁平化直接简化为“总行管理部门底层业务部门”，本文通过模型构建对物流企业在扁平化过程中应采取的组织架构模式进一步地分析和探讨，并给出有益的启示和建议。第三，在理论学习和模型分析的基础上，本文提出了物流企业组织架构优化的几个原则，并提出了物流企业在扁平化、垂直化和矩阵式改革的具体模式设计。此外，运用案例分析等管理学研究方法，以佐证论文的研究结论也是本文的一个亮点。第二章权变理论与物流企业组织架构选择21权变理论的发展脉络关于组织问题的研究，一直到19世纪将要结束时才有学者对其进行全面系统地研究，其中比较有代表性的是法约尔，泰罗，韦伯等人，他们在研究组织结构时，提出了许多全新的意见，这些见解形成了古典组织结构理论。有“科学管理之父”美称的泰罗，在组织结构方面认为应该设立专门的机构管理各个组织的职能，即实行职能管理制度。以此制度为基础，对于组织的内部职能管理，要遵循一定的标准，并且更加专业化。泰罗的观点对组织结构理论产生了极大的影响，也为组织结构的建立提供了灵感，他还提出了例外原则，这个原则为以后的现代分权理论奠定了基础。法约尔吸纳了泰罗的理论思想，并且进一步拓展了他的思想，法约尔致力于创立一种具有普遍性的组织理论，以便该理论可以适用于任何组织。他从劳动分工、统一命令与指挥、权利与义务相当等角度总结归纳了14条关于管理的原则。另外，他在泰罗的组织职能化理论的基础上融入了统一指挥原则，形成了直线职能的组织结构模式，该模式一直沿用至今。法约尔还提出了许多创新性的观点，比如设立参谋机构，这个机构没有等级，没有权限，只是辅助管理者更好的管理组织。另外，他提出的“跳板”原则，又名为“法约尔桥”，这个原则弥补了泰罗的“职能工长”中的不足，完善了层级原则。古典组织结构在解释关于组织机构及管理问题时坚持科学性以及普遍性原则，在古典组织机构理论中认为组织只是一个机械的系统，这个系统由合法的权威进行控制以及计划，所以可以使用一种理论模式适用所有的组织系统。“职权系统金字塔”模式就是一个具有等级阶层的严格的治理组织完整体系。在与时俱进的同时，改变了组织生产效率下降的趋势，并且加快了生产力的前进步伐。到了21世纪20年代，由于组织动力系统的不足，组织效率一直无法提高。在古典组织理论中，对于组织的激励方式只是经济报酬，但是随着时代的发展，根据各个相关的调查数据显示，这种激励方式已经不再适用，组织里矛盾重重，工作的效率也呈现出下降的趋势。此时，相关研究者关注到了一个以前一直被忽略的因素，那就是“人”。组织学家们开始研究人的种种行为对于一个发展中的组织能够起到多大程度的作用。人与人之间交往准则体系就是由这里而开始，而这一交往准则体系在50年代时，正式成为了公认的行为科学理论，又经过了10年，组织行为学在此基础上产生。这个理论的产生对于组织结构的建立产生了极大的影响，被称为行为科学组织结构理论。这个学派中比较突出的有阿吉里斯，梅奥，立克特等。这些学者都认为在这个群体里，人的动作方式是会被社会心理体系所改变的，因此，把一部分精力放在外界作用和交往关系上是非常有必要的。同时，这俩方面也都是提高劳动效率的重要因素。梅奥的“霍桑实验”表明人的发展不单单只是为了满足经济利益，他们还有更多的追求，即人是“社会人”而不只是一个简单的“经济人”。社会环境的变化以及人心理的变化都会影响人做事的积极性，而人的积极性影响到了组织中的工作效率。所有组织的激励方式不能仅仅只通过物质激励，要根据人的需求以及人的不同特点决定激励的方式。赫茨伯格关于组织结构理论的观点是，用“职务丰富化”代替传统的“工作合理化”从而充分利用人力资源。职务丰富化指的是增大职务的范围，在他的“激励保健”理论中也提出了相应的看法即激励因素的扩充，这样就能使得员工产生工作动力，提高工作的积极性，职务丰富化既满足了个人发展的需求也提高了组织的工作效率。巴纳德是社会系统学派的代表人物，他并没有对传统组织结构理论进行创新，但是他总结了组织结构的发展规律，影响了组织结构理论的发展。巴纳德在分析问题时将个体与组织融合在一起分析问题，他主张人与人之间的相互作用组成了组织，人们在组织中可以调整自己的行为，还可以贡献自己的力量。他的这个主张打破了传统组织结构理论中认为组织中的人都是原子式的观点，对许多方面都产生了极大的影响。在此基础上，他再次提出了一个新的观点，即建立一个系统在组织间互帮互助，在他看来，组织系统、社会系统、物质系统以及人的系统共同构成这个系统。这四部分不是一一相互分离的，而是以组织系统为核心，相互作用的。信息的联系，共同的目标以及协作的愿望是组织系统形成的充分必要条件。巴纳德认为在这三个条件中，信息的联系在组织系统中出现支配的地位。只有将目标转化为行动，并通过信息传递给组织中的每一位成员，成员之间相互协作才能使得组织的目标得以实现。为了确保信息在传递过程中仍保持与最初的信息统一，组织中应该选出一名成员成为信息的传递通道，也就是选出一位领导。每个组织中的领导的管理范围是有限的。当然，随着组织的不断发展，信息的传送工作日益繁重起来，但是因为带头人存在一定的局限，不能达到起初选取领导的目的，这时就需要增加一个新的组织，再选出一位新的领导，以此类推，最终组织机构便形成了金字塔模式，这就是等级制组织结构的源头。美国以卡斯特和约翰逊为代表的部分学者则从工商业的组织模式着手分析，他们认为企业的相关活动不是死板的，一成不变的，而是具有灵活性的特点，但是任何企业的组织形式则是有一定稳固性。企业的组织框架属于一个完善的体系。在决策学派中，最能展现该学派的传统思想的就是西蒙。西蒙从现代的角度出发，他发现了传统组织理论中的缺陷，在对其进行批判后，又提出了一系列的弥补这些缺陷的独特观点。首先，他提出，单位在建立组织结构时不能脱离了决策过程，部门化原则是不能遵循的。他还指出，在设计组织结构时，分工要明确，既要实现部门独立，又要促进部门之间相互交流。在一个组织中应该根据组织的最终决策决定还组织是分权还是集权。针对传统组织结构理论中的直线和参谋理论，他认为，即使某位组织人员有了自己的任务，仍然可以继续接受其他上级人员分配的其他任务，当然，在这些任务存在时间不当时，就只能按时完成其中一个上级分配的任务。这就是所说的“狭义的指挥统一”。在每一个企业里，都会让某一个部分享有全权待遇。在组织结构层级理论方面，西蒙与其它传统学者的观点相似。他将组织结构的层级管理比喻为一块蛋糕，这个蛋糕有三层，第一层是高层管理者，属于非程度化决策，主要负责组织中各个目标的确立，并且监督目标的实施；第二层是中层管理者，属于程序化的决策过程，主要负责任务的分配自己组织的日常活动；第三层是劳动者，属于程序化决策，主要负责完成上级分配的任务。以戴尔，德鲁克，斯隆等人为代表的经验主义学派，总结归纳了所有的组织结构模式。经过他们的总结，组织机构模式共分为5种，即“联邦式”模式，矩阵结构模式，集权模式，模拟性分权结构以及系统机构。对于组织结构的归纳为实际工作提供了参考，斯隆在实践的过程中建立了事业部制。一直到了70年代，组织结构理论又迎来了全新的发展阶段。弗瑞曼和汗南的总体生态理论，沙兰西客和帕弗尔提出的资源依赖论，还有祖克尔，罗万以及迈耶尔提出的制度组织论，共同组成了环境决定组织结构理论。在该理论中，认为组织结构形式的改变是由于组织所处外部环境的变化。詹森和麦克林的委托代理理论、威廉姆森的交易费用理论共同组成的经济组织结构理论却更为深入地研究了组织结构出现新走向的本质原因，并给出了前所未有的创新观点。我们可以将委托代理看作双方签订契约进行某项活动的一种方式，这种方式要求委托人授权给代理人，将委托人的权益作为出发点采取一些行动，代理人将会获得一部分决策权。詹森和麦克林就是发现了组织中所有权和经营权二者分离这一情况，才得出了以下的问题有什么方法可以使委托人付出最少的代价得到最多的回报，此处的“回报”是指经营者作为代理人为达到委托人的目的、维护委托人的利益而付出的心血；他们就这一问题，总结得出了数学模式并运用具体实例对此进行了研究。委托代理理论对于现代企业具有重大意义，在激励员工方面发挥了至关重要的作用。美国经济学家科斯是现代交易费用理论的奠基人，在他之后，钱德勒和威廉姆森这两位经济学家深入研究，补充和发展了这一理论。针对最近十年以来组织结构所展现的“网络关系”，“虚拟结构”和“内部市场”等全新模式，现代交易费用理论分析了导致这一走向的深层原因，得出结论这是企业缩减交易费用的本质需求。交易费用的内涵十分丰富，涉及面很广，简单来说就是所有间接产生于物质生产过程之中的成本。所有的组织协调和管理费用都是交易成本。现代企业组织没有消亡的原因在于市场能够被企业组织内部的协调机制所替换，进行资源分配，最终减少交易开支，增加效益。从理论上说，在企业的活动界限不断扩张的过程中，企业内部组织附加交易的开销和通过其他渠道进行相同交易的开销最终会达到一致，这时就到了企业规模的平衡点。这就是威廉姆森所说的“企业的效率边界”。组织规模的不断扩充，内部管理层的持续增加，都将导致组织内部交流控制等交易开销越来越大，一旦高于组织可以缩减的市场费用，在理论上就算是到达了效率边界。如此一来，组织将面临被迫分散或者重新组建的窘境。借鉴内部市场机制、网络模式的种种经验都要以现代信息技术进步为前提的，为了减少交易费用才应运而生。新制度经济学利用制度理论以及交易费用理论对组织结构进行分析，并得出了结论，这是组织结构理论的一次创新，在其观点中，组织结构被看作一种制度安排，企业组织制度为了减少交易费用不得不作出变动，组织结构就是随着企业组织制度的变化而变化的。22物流企业常见组织架构比较221职能型组织架构职能型组织是指工作和部门按物流企业的职能和它们所需要的技能划分和组织起来。其设计思路就是把某方面的专业人士及其任务置于同一部门之中。整个组织进行了比较严格的纵向分割，各部门各司其职，相互合作较少，专业性强。对物流企业来说，其基本特征在于将物流企业按职能的不同划分成若干部门，每一个部门均由物流企业最高层领导直接进行管理，部门只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令。职能制使权利非常集中的组织结构得以出现，在统一发布指令的同时，解决了领导众多而导致的责任不明等杂乱状况。但其问题在于部门责任不清，不同职能部门间沟通协调困难，体制较为僵化，这一点在物流企业经营规模扩大或外部经营环境变化时尤为明显职能型组织的优势和劣势。对职能型组织进行分析可知，组织的层级数量众多，跨度非常广泛，因此可以产生不错的反响。在物流企业之中，决策权的大小是自上级至下级逐次减少的。由此可知，物流企业里掌握决策权的是高层人员，相对而言中层缺乏决策权，部门的重要程度差异以及部门领导的个人能力差异也是导致决策权差异的原因。因此，这种组织结构的设计原则是专业化和规模性。在职能型组织所使用的控制体系中，员工的职责非常明确、规范程度极其严格、权力十分集中等特点，所以，它应用在稳定的环境中更好。222事业部型组织架构事业部型组织是指，使每个独立的事业部都能行使职能，改变以前的职能，并且进行重新构造。包括产品，地域，以及顾客事业部型，其中组织形式有两种，分别是集权型和分权型，这两种结构又被形象地称为M型，分权即下放日常经营决策权，而总部只负责制定战略决策，并执行其计划，同时监督，协调，使各事业部门能在特定的区域发挥决策的权力和功能。事业部组织具有很重要的作用，尤其是对大规模企业来说，能为其解决诸多问题，例如产品设计，种类繁多，以及协调各部门的决策等等。这不仅使得高层部门拜托日常事物，还能和下层机构保持广泛频道的接触，此外，还降低了物流企业内部的交易成本。适用条件环境规模目标不确定性变化大，由中度到高度不等大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标计划和预算正式权力重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1适应不确定、高度变化的环境2使各分部适应不同的产品、地区和顾客3跨职能的高度协调4在产品较多的大公司效果最优5决策分权1失去了职能部门内部的规模经济2事业部间缺乏协调3不利于各职能技术的深度挖掘和提高4产品线之间的整合与标准化变得困难（事业部组织结构特征）在西方的物流企业中，事业部型组织存在着固有的弊端，这是由于企业内部各事业部有着各自的利益和不同的利润中心，而且衡量业绩的标准主要是利润的高低，这使各事业部产生了本位思想，合作的思想渐渐消弭，进而影响了各事业部门的合作，信息的共享性降低使得总行对各事业部的情况掌握度降低，这样的情况对于大企业而言，尤其是在市场经济状况下是不利的，目前市场金融创新的速度越来越快，产品更新速度也越来越快，客户的需求多变。而事业部的信息和经验交流不足，严重阻碍了物流企业跟上市场的脚步，另外，各事业部之间具有相对的独立性，尤其在市场上，很多事情都有独立解决，特别是对于产品开发和财务管理来说，造成了重复设置管理机构的局面，也使得浪费资源问题随之突出。这种事业部组织形式的设计主要是根据产品，项目和地区为基准，还建立以某种特定服务和某些顾客为对象的特别组织。在这种组织中，企业可打破原来的专业化，科层制部门，项目经理，企业决策权的下移，项目代之，地区，赋予了产品经理，且已产品和地区经理更大的权力。并对其决策后果负责。显然组织的灵活性、适应性增强，但规模经济性下降。物流企业中员工更接近权力中心，员工获得了较大的决策权，开始影响物流企业的决策。223矩阵型组织架构职能型和事业部型两种组织的混合形式即矩阵型组织，结合双重指挥和线性指挥两种。是以职能型组织的专业化部门为基础，横向设计的一个临时性或永久性组织项目管理部。该部门主要负责临时重大项目的管理，或者需要充分沟通和协调解决的问题。以英国标准的矩阵渣打物流企业为例，它将企业部门划分为对公业务，零售业务和资金业务三大板块，总行将这三大业务部作为工具，对分行实行分权式的管理控制。分行在核算上基本是独立的，但在业务的发展上要接受总行的意见和指导，接受上级部门的领导。专业线的管理是直线式管理，主要是以财务会计核算和考核的形式进行，也就是说最高一级可直接管理最基层，不仅是管理，对于编制财务报表方面也同样如此，总行不但应有各个分行的损益表，还应有这三大业务的汇总表。矩阵型组织其优势和劣势。矩阵型组织也重视产品和职能，并且为此设计了专门的双重系统，从组织的角度来说，这一系统将组织链进行了缩短，同时，使各部门之间的组织趋向于扁平化方向发展，增加了各部门之间的沟通和协调。但为了使组织更灵活，设计仍然是将重点方向放在职能化和专业化，这也能增强组织之间的沟通，协调和适应性。这一专门组织的成立，其核心是产品创新和技术专门化，适用于高度不稳定的环境。在这种组织形式中，组织的决策权变化不大，仍然主要集中于最高管理层，物流企业中员工对权力的需求增加。虽然这种组织能够满足员工的需求，但这种组织有它的缺点，即在物流企业中收益分配权等其他权力的体现不明显，因为矩阵型组织是职能型和事业部型组织的组合，因此，很有可能使员工具有双重职能，这就会导致员工的积极性下降，同时，较之单一的职能型和事业部型组织而言，容易导致员工消耗时间，包括参加经常性的协调会议。23基于权变理论的物流企业组织架构模式选择231组织架构设计中的权变思想70年代以后，组织结构理论又有了新的发展。环境决定组织结构理论包括汗南，弗瑞曼的总体生态理论、帕弗尔和沙兰西克的资源依赖理论、迈耶尔，罗万和祖克尔的制度组织理论。他们认为，外部因素对于组织的结构影响较大。詹森和麦克林的委托代理理论、威廉姆森的交易费用理论构成的经济组织结构理论则进一步对组织结构进行了深层探索，并根据研究对象提出了一系列独到的见解，实现了对组织结构内容的不断丰富。委托人与代理人之间的关系可以理解为契约关系，即委托人将自己的部分权力划分给代理人，由代理人来暂时掌管组织的部门，负责组织的正常运转。而委托人正是看到了所有权与经营权可以划分，就通过这种方式来提高该组织的发展速度，运用代理人的知识与技能来实现自己的目标，即用最少的代价换来换取组织最大的收益，并减少自身的工作负担。同时，他们又通过数学模式与论证法来证实该种方法的正确性。由此，我们可以得出结论，委托代理理论对于公司内部的管理模式以及公司运营等众多方面具有重要作用。首先是某位美国经济学家提出，随后又有两名相关专家对该理论做出了补充，促进了交易费用理论的完善与发展。对于当代社会产生的众多网络虚幻问题等众多问题的原因，我们可以将其归纳到企业寻求最低成本支出的体现。交易费用是一种较为宽泛的概念，它主要产生在交易进行时，是隐形的，并不存在于事物发展过程的阶段。所有的组织协调和管理费用都是交易成本。现代企业内部组织存在的意义就在于可以帮助企业更好地实施资源配置，帮助企业实现最大化利润。从而降低交易费用，提高效率。从理论上说，企业的规模应该界定在一个固定点上，即企业内部结构的的附加支出费用基本等同于市场或企业进行同样交易费用的那一点。当组织不断膨胀，组织中的管理结构越来越多，这就导致了协调组织结构的开支大幅度提升，当组织无法降低市场费用时，这就会出现我们所说的“市场的效益边界”。从而导致组织出现众多不可避免的问题。这内部市场与网络模式都是科学技术快速发展条件下产生的，其主要优势就是降低生产成本，为企业获得更多收益。新经济学用人理论与交易费用理论的产生，是我们组织结构理论研究的又一大突破，组织结构的改进，其主要目的就是为了降低交易成本与，是组织制度演变的结果。组织权变理论开始出现于20世纪60年代，并在70年代逐渐发展成为结构理论的主流。其研究对象主要侧重于环境与组织结构的关系，即内外部环境影响着组织的结构，是组织结构各个部分能力的综合。该理论的基本方法主要包括系统方法与权变方法。该理论的主要赞同者有罗森茨韦克，霍曼斯、伍德沃德、劳伦斯等。这一理论认为，组织是一个较为开放的动态系统，是社会系统中的重要部分。其组织与外部环境有着众多关系，环境的好坏决定着组织的未来发展，是影响组织结构的重要环节。组织结构能够通过外部环境的变化，来不断调整自身的结构，从而将组织结构调整到最优化，充分发挥组织的作用。同时，不同时段的组织结构与不同组织都需要通过不同情况来制定出不同的解决方案，而且，组织本身也是由各个部分组织成的各个部分之间的关系也影响着整体组织结构。因此，组织结构并不是稳定不变，静止不动的，它也依据各个小系统与外部环境的变化来不断调整的。系统的权变组织结构主要强调的是政策，执行，监督，决策等的全面发展，从而实施有效地管理。在领导层的管理下，包括内部环境，市场环境，组织规模等等都会对组织结构产生影响，而必须注意的是，组织战略对组织结构的影响十分重要，决定这组织未来的发展。因此，我们要想不断调整组织结构来社会发展，就必须重视组织战略等其他权变要素。组织权变理论认为，组织结构一般可以分为两种，分别是中心集权型结构与参与型组织结构，而选择哪种结构则取决外部环境以及内部环境中权变因素的变化。一个组织的最优化是通过技术，管理等手段来提高各个组织部分的能力。同时，组织战略也有助于优化组织结构，综合所得，影响组织最优化的方面主要包括内部环境，技术，组织战略等。组织结构与组织权变要素的关系影响着组织的绩效，如果组织结构适应组织权变要素，那么则可提高组织的绩效，但如果组织结构不适应组织权变要素，那么组织绩效则会下降。因此，绩效高低成为判断权变要素和组织结构适应状况的依据，也成为组织结构选择和组织设计的标准。当组织处于正常运转时，我们可以看到组织的权变要素与组织结构相适应，不会有任何结构问题。当组织的权变要素与组织结构不相适应时，就会出现工作效率下降等一系列问题，所以管理者就必须改进组织结构或重新选择一种组织结构，从而恢复组织的正常运转，满足实际的发展需求。权变理论将组织看成是理性的，有目的性的系统，认为组织就是完成目标的主要手段与工具。权变理论的基本思想就是，组织中的各个部分都不是一成不变的，完全可以通过技术改进来提高组织的效率。因此，权变理论就主张将组织中的各个部分划分，根据不同的条件，环境等来协调组织的各个部分，从而达到理想效果。“权变”一词可以理解为通权达便、权衡应变，甚至可以理解为权宜变通。权变理论实质是一种因地制宜管理理论。权变理论不同于古典主义管理思想，其突破了古典主义中一成不变的僵化理论，主张通过随机应变，因地制宜。而该学派的学者同时认为，应该将组织中的组织目标，组织形式，组织成员，所要完成的任务等分解，找出适合各个组织的部分，通过特定的技术来提高各个组织的能力，从而带动整体的发展。232权变理论指导下的物流企业组织架构分析每个企业都有处于自己特定的环境之中，每个企业都有自己特定的目标、任务和资源。所以说一个管理理论不会适用于所有的企业。而对于企业来讲，若想真正的推动自身的发展，应依据自身的状况，参考相应的权变理论，来构建属于自身的管理模式。所谓权变理论，就是通过对企业相关环境，也就是通常所说的环境变量进行探究，得出与自身发展相适应的战略（即权变关系）。由于内外部环境都是处于不断的变化过程中的，企业还应当根据这些变化对自身的发展战略进行不断的调整。DHL花费5年耗资10亿上线全新的NFE系统，其中运用权变的两大变化模块1，信息系统整合2，组织架构调整；DHL采用权变理论当中的组织结构涉及，将组织内相关的任务与权利以及责任均采取合适的方式进行组织协调与重组。而采用这样方式的目的是让人员和责任两者间维持较好的关系，同时让相应的组织能够继续发挥自身的灵活与适应性，这样一来，能够尽可能的提升资本的利用率，不断的推动着企业向前发展。现代组织结构设计理论主要有以下三种由提出的系统权变组织设计理论由明茨伯格提出的五行组织设计理论由詹姆斯、铁皮等人提出的组织再造理论一般认为，在组织设计当中，情况种类大致能够分成三类，首先是以新建企业的组织设计进行活动的开展，其次是当之前企业的结构发生问题时，需经过相应的调整再开展相关的组织设计，最后是外部环境在不断的更改当中，致使企业现有组织结构必须进行调整或再设计才能适应新的环境而进行的组织设计。在威廉姆森钱德依据勒的考证当中，将有关公司内部管理的组织形态一共划分为三种类型，分别是U型（也称作一元结构）与H型（也叫控股结构）以及M型（可称为多元结构）。1、U型组织结构就U型结构（UNITEDSTRUCTURE）而言，其是出现在企业发展前期阶段的组织形式，其最为显著的特点是能够对管理阶层的人员进行相应的集中控制。在U型结构当中，详细的可划分成三类，即直线结构（LINESTRUCTURE）与职能结构（FUNCTIONALSTRUCTURE）以及直线职能制（LINEANDFUNCTIONSYSTEM）。2、H型组织结构H型组织结构（HOLDINGCOMPANY，HFORM）也就是控公司结构，就其实质来讲，应归为企业的组织形式。对于这种类型的公司而言，不论是相关的子公司还是分公司，若其拥有相应的股份的话，就应算作是拥有法人资格，并且其均可算作较为独立的利润中心。在H型当中，有相关的型结构，而在相关的有控股能力的公司当中，这种型结构的出现率是较高的。3、M型组织结构就M型结构（MULTIDIVISONALSTRUCTURE）来讲，其具有多个名称，比如也可称作产品部式结构与战略经营单位等。对于此结构来讲，其面向的对象通常是产品个体，或者是相关的服务于产品组合以及某些工程，项目，或是相关的地理分布与商务亦或是利润中心等，并且在这当中，会通过相关因素的发展来进一步的构建事业部。实行事业部制的企业，若想获取相关的职能部门的支持性服务，相关的办法共有三类，分别是产品事业部结构与多事业部结构以及矩阵式结构。在这当中的矩阵式结构，是一种属于结合方式的结构，其在发展中将职能与产品部门化进行了相应的协调，并采取相关的双重权威与信息，报告关系与网络的方式，将职能与产品设计进行协调统一，最终实现纵向与横向联系。除此之外，M型的组织结构类型也更容易获取相关的利益。DHL就是就是在整个货代行业整体滑坡的严峻情况下，通过权变理论根据组织所处的环境和内部条件的发展变化分向M型转变，实现合作经营战略，差异化战略，成本领先战略，发展综合物流战略等多元化战略发展；权变积极推动DHLNFE大环境变至上而下的换血变更，其重要意义在于。1,在不同岗位上的权变，能极大地增加组织内部的工作多样性，有助于减少单一工作模式所带来的积极性减退、思维僵化、工作疲劳以及效率下滑等问题。对不同岗位工作的分配应尽量采取技术与管理人员协同搭配，委以重任，以增加他们的责任感与使命感，激发其工作斗志与创新激情，达到事半功倍的效果。对同一个人不同时期的权变，能够激发一名老员工潜在的能力，对于企业或组织来说也有着不小的意义，组织架构的变动，新管理层职位的空缺，激发优秀老员工的积极主动性。内部协调与整合是指公司内部组织的协作程度和方式。公司内部组织的相互依赖性越大，要求内部协调与整合的强度越大。ABERNETHY认为内部协调整合是管理多样性产品的重要管理控制系统工具，是降低机械式组织结构的重要机制。HILL认为，除集权程度外，为分享内部资源共享和技术诀窍内部转移利益，实施相关多元化战略组织的内部依赖性增大，内部协调的需要会增强，经常可能需要经理和技术人员的内部流动，为协调不同产品线组织临时或持久的工作团队等。但另一方面，内部协调与整合造成业绩计量的模糊性，增加组织信息处理和加工成本，且增大组织的官僚机构等，也会影响非相关多元化战略经济绩效。2,延长企业生命周期,世间万物的发展都是一样的规律，企业也不例外，在刚开始进行创建时，企业拥有蓬勃的动力，但是却没有较好的可控性。当企业慢慢的发展起来时，相关的可控性会提升，而原有的灵活性则会在某种程度上降低。而当企业已经走向老化期时，其相关的灵活与可控性都会大幅度降低，甚至消失，所以说，在环境的发展当中，只有不