培训课件：公司绩效管理

培训课件公司绩效管理山东省经济管理干部学院公司绩效管理山东省经济管理干部学院张志红想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来主要内容对绩效管理的反思绩效管理是什么绩效管理怎么做绩效管理怎么用对绩效管理的反思我们真的需要绩效管理吗你希望绩效管理解决什么问题绩效管理实际能解决什么问题管理层的绩效管理心理曲线接触时的崇拜应用时的迷茫反思后的成熟时髦之后的现实困惑用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出反思之后的实践认识管理不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”，起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿绩效管理工作面临的挑战企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献人力资源工作大量整合外部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以“任职者/素质”为基础的绩效管理系统绩效管理“要我做”还是“我要做”实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题以操作实施的视角来设计系统方案抓住关键点和核心环节，而不是求全求美充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑”绩效管理的角色分配绩效管理是什么绩效管理的核心目的是激励价值创造明确并传递公司价值导向公司战略实现绩效管理是什么绩效管理是持续的沟通过程该过程由主管和员工达成协议来完成；协议中对下列问题有明确的要求和规定1、期望员工完成的实质性的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以什么标准来衡量绩效；4、主管和员工间如何共同完善好提高绩效；5、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理不是什么经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。绩效管理成功的要素合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；告诉员工绩效管理的益处以获取支持；不要将绩效管理与绩效考核混同，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分；绩效管理必须将所有环节结合起来使用。绩效管理的实用性准则应满足员工和组织的需要；越简单越好；文字工作越少越好；尽量减少官僚程序；越节省时间越好；最大限度的愉快或尽量减少不愉快；如大家认为浪费时间，它就可能无效。绩效管理怎么做绩效管理是一个过程一、绩效计划是管理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。绩效目标的来源一是部门目标的层层分解二是职位应负责任绩效目标的设计程序组织业务重点与KPI部门业务重点与KPI个人目标与计划员工绩效目标的来源企业长期战略目标KPI（关键绩效指标）KPI（KEYPERFORMANCEINDICATORS）,中文含义为关键绩效指标、关键业务指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。绩效目标分解示例1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI3、子部门KPI（人力资源部）KPI设计的三种思路外部导向法标杆基准法（BENCHMARKING）内部导向法成功关键法综合平衡记分卡法（BANLANCEDSCORECARD）标杆基准法（BENCHMARKING）即企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进最优策略的程序和方法。标杆基准法示例A公司B公司C公司基准公司本公司成功关键法即寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择确定KPI。成功关键法的三个步骤1、通过鱼骨分析图，寻找企业成功的关键要素（领域）要涉及三方面的问题第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，在过去那些成功要素之中，哪些要素能够使企业持续成功，哪些要素已经成为企业持续成功的障碍；第三，根据企业的战略规划，分析企业未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。成功关键法的三个步骤2、进一步分解3、确定KPI指标筛选的原则有效性量化性易测算性华为公司战略打造世界一流的通讯企业人与文化技术创新制造优势顾客服务市场领先利润和增长KPI指标的分解顾客服务综合平衡记分卡法BANLANCEDSCORECARD平衡记分卡对12家在绩效考核方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究之后,设计出的一种方法综合平衡记分卡法其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。综合平衡记分卡法平衡记分卡法使我们可以从四个方面来观察企业1、客户角度客户如何看我们时间质量性能和服务成本2、内部业务运作角度我们必须擅长什么3、创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值4、财务角度我们怎样满足股东综合平衡记分卡法依据平衡记分卡建立KPI体系示例在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面应做到越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量应皆有；下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；每个人的KPI不多于6个；每个KPI必须设定衡量标准；6个KPI的比重之和为100，应有主次之分，最少的权重不少于10；KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；高层领导共同分享与承担总业绩的成败；KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。指标的层层分解组织战略目标与工作重点请说明贵公司绩效考核指标如何而来，并分析其优缺点二、绩效辅导持续不断的绩效沟通数据的收集和记录绩效管理不同阶段沟通的重点反馈沟通绩效管理不同阶段沟通的重点（接上页）数据的收集和记录数据收集的目的第一、提供绩效考评的事实依据第二、提供改进绩效的依据第三、有助于诊断员工的绩效数据的收集和记录数据收集的方法生产记录法定期抽查法项目评定法关键事件记录法三、绩效考核绩效考核阶段，管理者依据绩效计划阶段所确定的标准和辅导阶段收集的数据，对员工在考核期内的绩效进行评价。你知道吗由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工第二项就是正式评定员工的工作业绩绩效考核方法一对照考评法（比较法、排序法）1、简单排序法2、交替排序法3、两两比较法4、范例对比法5、等级分配法绩效考核方法（二）行为考评方法1、量表考绩法2、行为对照表法3、短语法4、关键事件法5、锚定行为法（三）工作成果考评方法员工年度行为考核表中层管理者年度行为考核表目标业绩考核表工作态度的内容如何掌握工作态度应该包括以下三方面内容1、接受工作时的工作态度是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2、工作进行中的态度是主动地推动工作，还是在被动地执行在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈3、工作结束时的态度不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。不易量化的工作如何考核（1）员工满意度；（2）工作应实现的目标；（3）通过某种检验或评估，如质量认证；（4）主管的认可、接受程度；（5）顾客或下一道工序的反映；（6）是否符合组织的工作程序、标准。考核的内容、依据考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求绩效考核的误区绩效考核不应该是趋中效应（中庸之道）绩效考核的误区晕轮效应群体定见（刻板影响）感情效应近因效应对比错误如何克服绩效考核中的误区事先的沟通考核与绩效有关的方面公开、公平、公正公平是相对的公平是相对的公平是相对的讨论绩效考核过